Prezes Generali: OC zaczęło drożeć. Jesteśmy na tym samym boisku, co konkurenci

W ciągu ostatnich dwóch lub trzech miesięcy widzieliśmy, jak wielu naszych mniejszych konkurentów podnosi ceny. Teraz podobnie robią też najwięksi – mówi o sytuacji na rynku OC właścicieli pojazdów Roger Hodgkiss, prezes polskich spółek włoskiej grupy ubezpieczeniowej Generali.

W ciągu ostatnich kilku lat mieliśmy znaczny wzrost naszego głównego kosztu, czyli odszkodowań w segmencie moto, związanego z podwyżkami cen części zamiennych i stawek pracy w warsztatach. Nie byliśmy w stanie przenieść tych wzrostów na klientów, ponieważ część naszych konkurentów utrzymywała ceny na obniżonym poziomie. Średnia cena OC w zeszłym roku była taka sama, jak siedem lub osiem lat temu, pomimo ogromnego wzrostu kosztów roszczeń.

Dwa lata temu Generali zaczęło podnosić ceny. Efektem było zmniejszenie portfela moto, ale i większe zrównoważenie całości biznesu. Kilka lat temu OC stanowiło 50 proc. naszej działalności, teraz to mniej niż 20 proc.

Rok, dwa lata temu byliśmy o 15–20 proc. drożsi niż konkurenci. Teraz jesteśmy „na tym samym boisku”. W ciągu ostatnich dwóch lub trzech miesięcy widzieliśmy, jak wielu naszych mniejszych konkurentów podnosi ceny. Teraz podobnie robią też najwięksi. Przestaliśmy tracić udział w rynku moto.

Różnica między składką a odszkodowaniami jest dodatnia. Ale też według KNF w III kw. ub.r. wynik techniczny w tej linii to było prawie 100 mln zł straty. W ostatnich latach III kw. nie przynosił technicznej straty. Jeśli chodzi o OC, duża część rynku jest teraz sprzedawana za pośrednictwem wielu agentów. Stawki prowizji mogą wynosić ponad 20 proc. OC wiąże się więc z wysokimi kosztami akwizycji. Do tego dochodzą nasze koszty administracyjne.

Osiągają dobre zyski. Klienci powinni mieć wybór, a multiagenci zapewniają wybór ubezpieczycieli i produktów. Myślę jednak, że w przyszłości będziemy obserwować wzrost udziału modelu direct (sprzedaży bezpośredniej: przez internet, telefon – red.) z powodu ciągłej inflacji i wzrostu kosztów, także w modelu sprzedaży zdalnej u agentów.

Genertel jest firmą działającą w sektorze ubezpieczeń majątkowych i osobowych. Będzie działać poprzez paszport europejski, jak podano na stronie KNF.

W ciągu najbliższych kilku miesięcy.

Widzimy ją we wszystkich głównych liniach produktów. Naprawy i koszty pracy znacznie wzrosły, co powoduje dla nas wyzwania, nie tylko w segmencie moto. Jako firma sami też odczuwamy presję inflacyjną. Pracownicy domagają się wzrostu wynagrodzeń. Przyglądamy się możliwości odnowienia floty samochodowej, a koszty leasingu aut wzrosły o 20–30 proc. W celu ograniczenia kosztów idziemy w stronę digitalizacji. Możemy być tak cyfrowi i innowacyjni, jak to tylko możliwe, ale trzeba pamiętać, że to również musi znaleźć odzwierciedlenie w cenie.

Presja inflacyjna w segmencie moto nie znika. W naszym przypadku inflacja spowodowała tymczasowe ograniczenie sprzedaży trzyletniej polisy na ubezpieczenia domów i mieszkań. Uruchomiliśmy ubezpieczenia zdrowotne – na razie jako dodatki do innych polis – a systemy opieki zdrowotnej są również pod większą presją kosztową. W biznesie życiowym rosną koszty obsługi klientów, więc i ceny. Dodatkowo klienci chcą się ubezpieczać na wyższe kwoty, to oznacza dodatkowe wzrosty składki.

Dotychczas sprzedawaliśmy polisy zdrowotne jako „ridery”, czyli dodatki do innych produktów. W tym roku uruchomimy samodzielny produkt. Zainwestowaliśmy w innowacyjny system, który pozwala nam zarządzać kalendarzami lekarzy, obsługą klientów i roszczeń. Naszym celem nie jest bycie dostawcą opieki zdrowotnej, ale ubezpieczycielem zdrowotnym. Konkurujemy tu z poważnymi graczami, jak LUX MED, ENEL-MED czy PZU. W segmencie zdrowotnym trudno o opłacalność. W moto jesteśmy przyzwyczajeni, że klient ma szkodę statystycznie co dwa–trzy lata. W zdrowiu to będzie dwa lub trzy razy w roku.

W zeszłym roku zapewniliśmy akcjonariuszom bardzo dobry poziom rentowności. Pomogła w tym decyzja o ograniczeniu ekspozycji na OC. Mieliśmy również bardzo dobre wyniki w ubezpieczeniach upraw, które obecnie stanowią 15–20 proc. naszego portfela. Inne linie w segmencie majątkowym też wypadły dobrze. Widzieliśmy również poprawę w segmencie życiowym.

Grupowe ubezpieczenia życiowe to w Polsce bardzo konkurencyjny rynek. Podjęliśmy decyzję o wyjściu z niektórych grupowych kontraktów, które nie były dla nas opłacalne. Pozwoliło to na poprawę rentowności w życiu i inwestowanie w rozwój, w inicjatywy takie jak projekt zdrowotny, który przyniesie wartość w przyszłości.

My patrzymy na wynik operacyjny brutto, który „dostarczamy” Generali – w ubiegłym roku to była znacząca kwota – i na zysk po opodatkowaniu. Zwrot z kapitału to nie zawsze właściwa miara, bo zasilenie kapitałowe firmy może być zróżnicowane. My utrzymujemy bardzo wysoki poziom wypłacalności. Oczekiwanie dotyczy nie tylko zysku, lecz także dywidend. My jesteśmy w stanie wypłacać je na wysokim poziomie. Nie podam dokładnych liczb, ale mogę powiedzieć, że mieliśmy dobry poziom rentowności w 2022 r., 2023 r. był znacznie lepszy i jesteśmy optymistami co do 2024 r.

Philippe Donnet, prezes grupy Generali, lubi mówić „udział w rynku zaspokaja próżność, zysk daje zdrową głowę”. Zgadzam się z tym, ale też jestem rozczarowany zmniejszeniem udziału w rynku. Musimy być istotni na rynku i mieć na niego wpływ. Chcemy wrócić do trajektorii wzrostu i rosnąć szybciej niż rynek. Nie jest to jednak takie łatwe. Na rynku zawsze jest ktoś, kto chce się szybko rozwijać. W ciągu ostatnich lat były to Proama, która jest teraz częścią Generali, czy Gefion. Jest też konkurencja między niektórymi większymi ubezpieczycielami w Polsce, szczególnie w segmencie moto. Zawsze jest ktoś gotowy walczyć o udział w rynku kosztem rentowności.

Rynek nigdy nie jest i nie będzie niezmienny. Tym niemniej oczekujemy zyskownego wzrostu i to wyższego niż rynek. Nie tylko w komunikacji. Jesteśmy poważnym graczem w ubezpieczeniach upraw i korporacyjnych. Życie i zdrowie są dla nas ważne i właśnie zainwestowaliśmy w życie bezpośrednio, poprzez zakup 4LifeDirect. ©℗