Firmy rodzinne są fundamentem dostatnich społeczeństw

W ostatnich latach polscy decydenci koncentrowali się na kontrolowanych przez państwo firmach, czyniąc z nich synonim narodowej gospodarki. Rzadko słyszeliśmy z ich ust, że to prywatne firmy rodzinne są fundamentem krajów i społeczeństw o najwyższej jakości życia.

– Z wszystkich prowadzonych na świecie badań wynika jasno, że firmy rodzinne są nastawione na szeroko rozumiany długofalowy sukces biznesu, a nie krótkoterminowe korzyści finansowe. Kwartalne zyski są ważne, ale zdecydowanie nie najważniejsze. Fundamentalnym celem jest zrównoważony rozwój. Można rzec, że ta idea, tak dzisiaj oczywista, wywodzi się właśnie z firm rodzinnych – stwierdził Bartłomiej Skrzydlewski, prezes rodzinnej firmy Amplus, podczas pierwszego panelu dyskusyjnego naszego INFORum Gospodarczego 2.0 w Krakowie.

Po pierwsze: wartości

– Kiedy słyszę, że nam, przedsiębiorcom, w Polsce coś się udało, to się buntuję, bo to się nie wydarzyło za sprawą szczęścia, tylko myśmy się bardzo ciężko napracowali. W firmach rodzinnych ta ciężka praca trwa dzień i noc. Święta, imieniny, urodziny, wakacje – to wszystko dobra okazja, by rozmawiać o rodzinnym biznesie. Jesteśmy w pracy na okrągło, ponieważ zależy nam na naszych firmach. W mojej fundacji jest ponad 1200 rodzin i podejście każdej jest podobne, choć każda z nich ma swój odrębny świat, każda jest unikalna i każda ma swoje wyzwania – mówiła Katarzyna Gierczak-Grupińska, prezeska Fundacji Firmy Rodzinne, szefowa firmy przemysłowej GELG LTD.

Bartłomiej Skrzydlewski podkreślił, że firmy rodzinne od zawsze aktywnie uczestniczą w życiu lokalnych społeczności i wspierają je w różny sposób w bardzo wielu obszarach. – Bierzemy odpowiedzialność nie tylko za siebie, za własną rodzinę, ale tak samo za naszych pracowników i ich bliskich oraz całe otoczenie, w którym funkcjonujemy jako firmy i żyjemy – opisywał Bartłomiej Skrzydlewski.

– Działamy na bardzo konkurencyjnym rynku. W branży chemii budowlanej i codziennego użytku jesteśmy jedyną polską firmą, która pozostała na rynku na tak dużą skalę. Moi rodzice zaczynali w latach 80. w przydomowym garażu, potem były szalone lata 90. i dynamiczny rozwój. Wtedy nastąpiło wejście sieci hiper- i supermarketów do Polski, co wymusiło w naszej firmy duże zmiany – wspominał Michał Czekaj, prezes rodzinnej firmy Dragon Poland, wiceprezydent Izby Przemysłowo-Handlowej w Krakowie. Spółka musiała się przystosować do pracy z międzynarodowymi handlowymi gigantami, a jednocześnie zaoferować odpowiedni asortyment produktów.

– To wymagało ciężkiej pracy nas wszystkich, w tym rozwinięcia prac badawczo-rozwojowych, bo nowe technologie dają rynkową przewagę – akcentował wiceszef krakowskiej IPH. Wyjaśnił, że potrafi porównać sposób funkcjonowania firmy rodzinnej do działania korporacji, ponieważ do pracy w Dragon Poland często przychodzą osoby z wielkich firm. Wedle obserwacji prezesa mniej więcej połowa z nich potrafi pracować w firmie rodzinnej, łącząc cenne doświadczenie z korporacji z charakterystycznym dla firm rodzinnych poczuciem misji i odpowiedzialności za ludzi oraz nastawieniem na długofalowy sukces firmy.

Po drugie: sukcesja

Absolutnie podstawowym wyzwaniem – z gatunku „być albo nie być” – jest dziś dla firm rodzinnych sukcesja. To proces, który nigdy i nigdzie nie jest łatwy. Część firm rodzinnych zamyka się z powodu braku następców ojców założycieli i matek założycielek. Wiele osób sprzedaje biznesy będące ich dziełem życia.

– Sektor finansowy w Polsce ma do odegrania dwie fundamentalne role. Pierwszą jest rola doradcy przedsiębiorcy rodzinnego, dzielącego się niejako z bocznego fotela wiedzą na temat aktualnych zjawisk i trendów, pomagającego diagnozować wyzwania i problemy, wskazującego ścieżki finansowania. Druga rola to finansowanie działalności i rozwoju – wyjaśnił Krystian Drzał, dyrektor Biura Family Office w Banku Pekao S.A.

Bank obsługujący ponad połowę dużych polskich przedsiębiorstw dostrzegł już jakiś czas temu trend związany z sukcesją, czyli przekazywaniem przez twórców właścicieli firm całego biznesu w inne ręce, i postanowił wspierać polskie firmy rodzinne w tym niełatwym procesie, otwierając pierwsze w Polsce bankowe family office.

– O sukcesji musimy rozmawiać szczerze i czasem wręcz brutalnie. Trumna nie ma kieszeni, nikt ze sobą nie zabierze na tamten świat tego, co tutaj stworzył. Dlatego już dziś trzeba wspólnie, rodzinnie, szukać sensu tego, co robimy. On jest w każdej rodzinnej firmie nieco inny, więc bardzo ważne, żeby ze sobą porozmawiać i się poznać. Wiem, że w biegu, w jakim żyjemy, jest to piekielnie trudne, ale nie ma innego wyjścia – podkreśliła Katarzyna Gierczak-Grupińska.

Zauważyła, że klienci firmy założonej przez jej ojca są w wieku jej dzieci, czyli wnuków twórców najstarszych polskich firm rodzinnych. Firmy rodzinne, aby przetrwać i się rozwijać, muszą to wiedzieć i wsłuchiwać się wyraźnie w głos i potrzeby młodych. Łatwiej im będzie wtedy zrozumieć, że idee zrównoważonego rozwoju, gospodarki obiegu zamkniętego, ESG, niemarnowania wszystkiego, ograniczania śladu węglowego, niepozostawiania po sobie śmieci są w młodych pokoleniach żywe i bardzo ważne.

– Młodzi niekoniecznie chcą mieć, jak my chcieliśmy, więcej ciuchów, butów, torebek… Liczy się dla nich jakość, trwałość oraz wpływ na środowisko. Warto z młodymi rozmawiać, bo potrafią wnieść coś nowego, lepszego do naszych usług i produkcji – radziła prezeska GELG LTD.

– Sukcesja to jest w ogromnej mierze wyzwanie emocjonalne. Jej powodzenie tylko częściowo wiąże się z uwarunkowaniami prawnymi, finansowymi, majątkowymi i tak dalej, ponieważ z firmy rodzinnej nie wychodzi się o godz. 16 czy 17 jak z korporacji. O firmie, o tym, czy dobrze działamy, rozmawia się na okrągło, także podczas Wigilii. W tym może tkwić siła, ale trzeba to rozumieć i akceptować – mówił Michał Czekaj.

– Sukcesja to nie jest przekazanie firmy dzieciom, tylko przekazanie firmy w dobre ręce, żeby nasz dorobek się nie zmarnował. Czasami trzeba przygotować dzieci do tego, żeby one potrafiły być właścicielami firmy, a niekoniecznie osobami zarządzającymi, ponieważ to jest inna kompetencja – zauważyła Katarzyna Gierczak-Grupińska.

Krystian Drzał dodał, że współpracując z setkami firm, bankowi doradcy mają szansę poznać najważniejsze problemy i wyzwania przedsiębiorców. Jednym z głównych jest pozyskanie odpowiednich specjalistów na stanowiska kierownicze. Często w firmach rodzinnych kadra menedżerska – dyrektor finansowy, główny księgowy, szef HR itd. – towarzyszy właścicielowi od pierwszego dnia funkcjonowania i również tutaj potrzeba następców.

– Mamy wielką lukę na rynku pracy, więc w interesie przedsiębiorcy leży intensywne kształcenie osób, które byłyby gotowe – w ramach systemu awansów wewnętrznych – objąć takie kluczowe stanowiska, a nawet przejąć firmę, gdyby sukcesja rodzinna była niemożliwa. Jest to łatwiejsze w większych firmach z uwagi na znacznie szersze zasoby kadrowe – tłumaczył Krystian Drzał.

Z globalnych badań wynika, że w kolejnym pokoleniu jedynie 9 proc. firm rodzinnych zachowuje charakter. Reszta przechodzi w inne ręce lub kończy byt. Zachowanie rodzinnego charakteru wymaga kontynuacji pewnej misji i wizji, więc jeśli przedsiębiorcy na tym zależy, winien zawczasu pozyskiwać pracowników i współpracowników podzielających te same wartości.

Po trzecie: innowacje

– Mój tata współzakładał naszą spółkę 30 parę lat temu, żeby konsolidować rynek małych producentów rolnych i eksportować produkty głównie do krajów ościennych. Potem jednak rynek się zmieniał, tata zauważył, że pojawia się nowy kanał dystrybucji, czyli sieci. Jako pierwsi zaczęliśmy z nimi współpracować. Później weszliśmy do Unii Europejskiej. To też był przełom, ponieważ zaczęliśmy konkurować z całą Europą – z Hiszpanami, Włochami, więc musieliśmy być konkurencyjni – opowiadał Bartłomiej Skrzydlewski.

Podkreślił, że w czasie każdego przełomu trzeba było szukać nowych rozwiązań, dlatego wspólnicy sięgnęli po najnowsze technologie pozwalające obniżać koszty produkcji i dystrybucji, a zarazem zapewnić jakość i bezpieczeństwo żywności, co jest dzisiaj bardzo ważne.

– Mamy m.in. własną produkcję truskawek w nowoczesnych tunelach sterowanych komputerowo. Wykorzystując algorytmy sztucznej inteligencji do analizy różnych czynników pogodowych, jesteśmy w stanie zapewnić roślinom optymalne warunki rozwoju oraz przewidywać ilość zbiorów w kolejnych dniach. Podobnie działamy w innych obszarach. W grupie mamy już osiem spółek. W tym roku osiągniemy ok. 2 mld zł przychodu – opowiadał prezes Amplus.

Podkreślił kilka razy, że jego zadaniem jako prezesa „nie jest rozwiązywanie problemów dnia dzisiejszego”. Gdyby tak było, to trzeba by uznać, że źle wykonał swoją pracę wcześniej.

– Ja muszę umieć rozwiązywać problemy, które pojawią się za dwa, trzy czy cztery–pięć lat. Owszem, nie wiem, jak będzie wyglądała przyszłość, ale wiem, jak ona na pewno nie będzie wyglądała. Na przykład z pewnością nie będziemy mieli wystarczająco dużo chętnych ludzi do zbioru truskawek. Dotyczy to także cudzoziemców. Dlatego wspólnie z Uniwersytetem Rolniczym w Krakowie i AGH staramy się stworzyć robota do zbioru owoców. Za kilka lat zespół takich robotów zastąpi ludzi, którzy nie chcą już wykonywać takiej pracy – ani na co dzień, ani jak kiedyś dorywczo, aby sobie dorobić w wakacje – wyjaśnił Bartłomiej Skrzydlewski. Dodał, że bycie firmą rodzinną nie zwalnia z takiego myślenia, bo w ostatecznym rozrachunku firmy rodzinne nie korzystają z żadnej taryfy ulgowej. Klienci chcą mieć towar lub usługę najwyższej jakości, w konkurencyjnej cenie.

Po czwarte: finanse

Uczestnicy dyskusji zauważyli, że w przemyśle obserwujemy intensywną relokację produkcji do Polski. To budujące, bo ma pozytywny wpływ na gospodarkę i na PKB. Ale dla firm rodzinnych jest potężnym wyzwaniem. Mamy z jednej strony silną presję płacową, stymulowaną przez kolejne skokowe podwyżki płacy minimalnej i wciąż wysoką inflację, a z drugiej silne naciski na obniżenie cen.

– Przynajmniej tak jest w mojej branży. To wszystko powoduje, że my, przedsiębiorcy średniej wielkości, musimy szukać rozwiązań pozwalających radykalnie zwiększyć efektywność. Do tego potrzebne są odpowiednio wykształcone kadry, których ciągle nam brakuje. Bardzo trudno nam o nie konkurować z globalnymi korporacjami – opisywał Michał Czekaj.

Podkreślił, że jeśli chcemy skorzystać z trendu polegającego na przenoszeniu produkcji do Polski, a także zyskać na odbudowie Ukrainy, polskie firmy rodzinne muszą przeprowadzić ogromne inwestycje. I to takie, które wpisują się w najnowsze trendy i wymogi transformacji cyfrowej, energetycznej, ESG, a jednocześnie pozwalają zwiększać efektywność.

– Na to musi się znaleźć zewnętrzne finansowanie, bo my tych pieniędzy nie mamy. Liczymy tu na zrozumienie państwowych instytucji rozwojowych i wsparcie nie tylko w postaci dostępu finansowania czy ulg, ale też szkoleń i strategicznej wiedzy – zaznaczył Michał Czekaj.

– W Polsce mamy w nadchodzących latach do zasypania bardzo dużą lukę inwestycyjną, szacowaną na setki miliardów złotych – przyznał Krystian Drzał, dodając, że polski sektor bankowy ma do odegrania niebagatelną rolę. Europa kontynentalna bardzo mocno różni się od Wielkiej Brytanii czy USA, w których rozwój przedsiębiorstw opiera się w dużej mierze na środkach pozyskanych na giełdzie. U nas ten rozwój finansowany jest przede wszystkim długiem bankowym.

– Banki powinny to robić w sposób prawidłowy. To o wiele łatwiejsze, jeśli zna się firmy i pracuje z nimi przez dziesięciolecia. Ważne jest przy tym podejście indywidualne, pochylenie się nad sytuacją i potrzebami konkretnego przedsiębiorcy – tłumaczył dyrektor Biura Family Office w Banku Pekao S.A.

Piotr Natkański, dyrektor Biura Rozwoju i Relacji Biznesowych w Departamencie Gwarancji i Poręczeń Banku Gospodarstwa Krajowego, podkreślił, że zadaniem BGK jako państwowego banku rozwoju jest tworzenie zachęt do inwestowania.

– Nasza oferta ma przede wszystkim ułatwiać dostęp do finansowania. Chcemy w ten sposób motywować polskich przedsiębiorców do inwestycji, do rozwoju w pożądanym kierunku. Służą temu m.in. premie: technologiczna i – całkiem nowa – ekologiczna. Aby je uzyskać, wystarczy się udać do swojego banku komercyjnego, bo wiele z nich ma umowy o współpracy z BGK. Tam przedsiębiorca uzyska informację o warunkach udzielenia kredytu. Można otrzymać dofinansowanie nawet do 70–80 proc. kapitału kredytu, zależnie od tego, w jakim regionie Polski realizowana jest inwestycja – opisywał Piotr Natkański.

Liczni przedsiębiorcy, szczególnie z sektora MŚP, nie mają wystarczającego zabezpieczenia spłaty zobowiązań. Wtedy BGK oferuje im bezpłatną gwarancję spłaty kredytu nawet do 80 proc. Dzięki temu dostęp do finansowania dłużnego w banku komercyjnym jest łatwiejszy i takie finansowanie jest udzielane na korzystniejszych warunkach, np. z mniejszą prowizją czy marżą. To obniża ratę kredytową. – Niektóre nasze produkty gwarancyjne, na przykład Biznesmax, a w przyszłości Biznesmax Plus i Ekomax (na działania związane ze zwiększaniem efektywności energetycznej) przewidują dopłaty do kapitału kredytu na poziomie 10 proc. lub 20 proc. wartości kapitału oraz dopłaty do odsetek, głównie w zakresie kredytów obrotowych. Dzięki temu przedsiębiorca poprawia swoją kondycję finansową i ma zdecydowanie niższe zobowiązanie wobec swojego banku kredytu – wyjaśnił przedstawiciel BGK.

Państwowy bank rozwoju wspiera także mocno finansowanie obu kluczowych transformacji: zielonej i cyfrowej. W przypadku ekoinnowacji bądź zwiększenia efektywności energetycznej można liczyć na dofinansowanie na poziomie 70, 80 proc. Natomiast w przypadku gwarancji Ekomax przedsiębiorca otrzymuje bezpłatną gwarancję i do tego 20 proc. dopłaty do kapitału lub do odsetek.

Po piąte: warunki

– Musi powstać klimat do tego, aby nie bać się tworzyć, nie bać się rozwijać, nie bać się podejmować ryzyka. Kiedy przestajemy tworzyć, stajemy się historią. Świadomość tego musi być wśród przedsiębiorców powszechna. Świat przez ostatnie 20 lat pędził i z pewnością się nie zatrzyma. Raczej jeszcze przyspieszy. Robotyzacja to już dzisiaj nie jest innowacja, tylko coś, co we wszystkich krajach rozwiniętych stało się fundamentem gospodarki. Najmłodsze pokolenia to rozumieją. Wiedzą, że trzeba patrzeć, co będzie za trzy czy pięć lat i działać już dziś. Sukcesja jest nam zatem potrzebna nie tylko po to, by firmy przetrwały, lecz i po to, by upowszechniło się w nich takie przyszłościowe spojrzenie. Starsze pokolenia wykonały już swoją wspaniałą pracę, w swoich realiach. Teraz realia są inne i wyzwania inne. Dla kolejnych pokoleń – ocenił Bartłomiej Skrzydlewski.

Michał Czekaj podkreślił w podsumowaniu, że każdej firmie rodzinnej bardzo potrzebne są inwestycje w kapitał ludzki. To jest dzisiaj klucz do rozwoju, a właściwie do wszystkich działań. Deficyt kapitału ludzkiego lub nieodpowiedni jego poziom stanowią zaś główną barierę rozwoju.

– Jest tak w przeważającej większości firm rodzinnych. Ten problem musimy rozwiązać jak najszybciej, żeby peleton nam nie odjechał. Bardzo pomocne w tym są mądrze prowadzone cyfryzacja, automatyzacja, robotyzacja. Z punktu widzenia państwa kluczowe jest prowadzenie takiej polityki, by przybywało dużych i wielkich polskich firm rodzinnych o międzynarodowym znaczeniu, bo to jest fundament dobrobytu w najbardziej rozwiniętych krajach – apelował szef Dragon Poland.

Podkreślił, że jest zdeklarowanym zwolennikiem łączenia się firm i powszechnego samorządu gospodarczego, czyli takiej reprezentacji przedsiębiorców, która z jednej strony wyraża wspólne postulaty, a z drugiej – będzie partnerem dla decydentów. Na tyle silnym, że oni będą go słuchać.

Firmy rodzinne, z całym swym przeogromnym doświadczeniem, ale też pakietem postulatów, chcą być wysłuchane przez nowy rząd w pierwszej kolejności. Od tego zależy przyszłość nas wszystkich.