Michał Chalastra
prezes Nord Controlling kierownik działu
controllingu powinien uczestniczyć w posiedzeniach zarządu i rady nadzorczej w celu dostarczania niezbędnych i bieżących informacjiWspółczesne systemy informatyczne wspomagające podejmowanie decyzji opierają się na starych, zawsze aktualnych założeniach analitycznych, ale nowe technologie IT czynią z nich wygodne, intuicyjne narzędzia dla menedżerów, nie wymuszając na nich edukacji informatycznej czy przywoływania do pomocy informatyków.
Zestaw wskaźników
Dzisiejsze systemy analityczne są kontynuacją trwających już wiele dziesięcioleci prób takiego zbierania i analizowania danych dotyczących przedsiębiorstwa i jego biznesu, które pozwolą uchwycić najważniejsze zależności własnego biznesu, najważniejsze trendy na rynku i stosownie do nich zarządzać dalej firmą. Na początku korzystano po prostu z danych księgowych, aby zobaczyć na przykład zaangażowanie kapitału czy wielkość prac w toku. Wtedy to opracowano podstawowy zestaw wskaźników, zwany standardem DuPont, który w zasadzie nie zestarzał się do dzisiaj, a do jego obsługi wystarczą dane z księgowości. Oczywiście, dzisiaj robione są również inne zestawienia, na przykład dla celów pozyskania kredytu, dla GUS czy zarządów korporacji. Ale w dalszym ciągu kierownictwo firmy dla celów zarządczych powinno widzieć te same trzy wymiary działalności przedsiębiorstwa: przepływów finansowych pokazujących sprawność zarządzania finansami, bilansu pokazującego zarządzanie majątkiem przedsiębiorstwa i codziennej działalności gospodarczej, której odbiciem jest rachunek zysków i strat. To żadna nowość. Różnicę robi czas dostępu i komfort korzystania z informacji. Właściciele i menedżerowie przedsiębiorstw muszą mieć odpowiednie analizy i wskaźniki szybciej niż czerpiąc dane z księgowości. – Na rynku AGD i RTV jest ogromna konkurencja i bardzo szybkie ruchy cen. Dla utrzymania konkurencyjności naszej oferty musimy szybko podejmować decyzje – planować różne promocje cenowe, zapewniać stałą dostępność produktu w sklepach – mówi Mariusz Kacprzycki, dyrektor sprzedaży olsztyńskiej firmy Sukces, należącej do grupy Avans AGD-RTV-Multimedia. Firma spieszyła się z wdrożeniem Targit, systemu analitycznego jeszcze przed świętami, bo szczyt gwiazdkowych zakupów czyni potrzebę wsparcia takich szybkich decyzji jeszcze pilniejszą. To potrzeba obserwowania biznesu w czasie rzeczywistym spowodowała konieczność wdrożenia nowych narzędzi analitycznych. Oczywiście, możliwość tworzenia różnych przekrojów także została przyjęta z zadowoleniem. Stworzono diagram Ishikawy, controlling, analizy OLAP, zrównoważoną kartę wyników BSC itd. Wyposażono w nie systemy ERP, ale tutaj nie ma wielkich osiągnięć, bo po prostu za mało danych zbiera system tej klasy.
Narzędzia analityczne
Systemy Business Intelligence są szczególnie wskazane dla firm z branży motoryzacyjnej, telekomunikacyjnej, farmaceutycznej, chemicznej, transportowych, o długich łańcuchach dostaw. Koniecznym warunkiem jest posiadanie hurtowni danych, które wstępnie przetwarzają dane, a także zapewnienie ich perfekcyjnego działania, czyli po prostu najwyższej jakości danych. Inaczej powstają błędy, które się powielają na kolejnych poziomach analiz i dają fałszywy obraz. Efektem analiz są różne wskaźniki. Obecność wielu systemów informatycznych produkujących w firmach mnóstwo informacji, a także wstępnych analiz, czasem przynosi skutek odwrotny do zamierzonego. Menedżerowie nie umieją podjąć decyzji, bo czekają na ciągle nowe analizy, albo kolejne dane. Wielkim problemem jest znalezieniem optymalnego zestawu kontrolowanych wskaźników. Gdy decyzje są krótkoterminowe, z dnia na dzień, a nawet z godziny na godzinę, to do podejmowania właściwych decyzji wystarczą dwa lub trzy wskaźniki. Są to sytuacje działania na gorącym rynku, na którym popyt znacznie przekracza podaż, więc liczy się tylko wielkość produkcji i wielkość sprzedaży. W takich okolicznościach najbardziej efektywne jest zarządzanie nazywane niekiedy zarządzaniem zorientowanym na rezultaty. Jeśli nie ma barier administracyjnych, np. cen regulowanych, to naturalną reakcją przedsiębiorcy na niezaspokojony popyt jest jak najszybsze zwiększanie zakupów i rozkręcanie sprzedaży. Podejmowanie decyzji jest wówczas obarczone znacznym ryzykiem, więc trzeba kontrolować dodatkowo krótkoterminowe przepływy gotówki oraz jeden lub dwa wskaźniki stabilności finansowej. Czyli wystarczą 4 lub 5 wskaźników. W skrajnych przypadkach spotykamy ryzykowne zarządzanie biorące pod uwagę tylko jeden parametr: stan gotówki. Potocznie mówimy o nim: zarządzanie według kasy. Ignorowanie wskaźników w okresie silnego wzrostu sprzedaży dającej wysoką marżę jest uzasadnione na krótką metę i przyczynia się w pewnym stopniu do wysokiej efektywności ekonomicznej działania. Jednak z punktu widzenia szans rozwoju nie jest to pozytywne. – Rozwój spontaniczny, pojmowany tylko jako zwiększanie masy sprzedaży i przychodu, może prowadzić do spadku rentowności, zachwiania płynności finansowej, utraty przejrzystości co do trafności produktów i usług oferowanych na rynku na przyszłość. Im szybciej firma się rozwija, tym bardziej potrzebuje narzędzi prześwietlających jej aktualny stan, a także wspomagających zarządzanie przyszłością. Im większa firma i szybciej się rozwija, tym więcej gromadzi danych, które nieuporządkowane tworzą raczej chaos i zaciemniają obraz – twierdzi Ryszard Sadowski, prezes firmy Solemis z Gdyni. W przypadku działania w warunkach typowych, czyli na rynku trudnym, mocno konkurencyjnym lub stale narażonym na stagnację lub recesję, najlepsza jest magiczna liczba – 32 wskaźniki kontrolowane na poziomie szefa przedsiębiorstwa. Nazywane są liczbami magicznymi, ponieważ trudno byłoby podać pełne naukowe wyjaśnienie, dlaczego akurat tyle. Ryszard Sadowski
prezes firmy Solemis
Im szybciej firma się rozwija, tym bardziej potrzebuje narzędzi prześwietlających jej aktualny stan, a także wspomagających zarządzanie przyszłością
Obraz biznesu
Magiczną liczbę wyznacza sama praktyka. Wielu menedżerów sprawdziło, że jeśli wskaźników jest więcej niż 32, obraz biznesu staje się nieczytelny, zbyt szczegółowy, trudny do interpretacji. I takie przekonanie się upowszechniło jako tzw. dobra praktyka. W polskiej literaturze z dziedziny rachunkowości zarządczej lansowano przed kilku laty pogląd, według którego 12 lub 18 wskaźników wystarcza dla podejmowania decyzji o niezbyt długim horyzoncie czasowym. Teraz przeważa pogląd, że zbyt ogólny obraz biznesu naraża decydenta na duże ryzyko błędów. Zdaniem Michała Chalastry, prezesa Nord Controlling, komórka controllingu podporządkowana powinna być bezpośrednio zarządowi firmy. Często zdarza się jednak, że podlega ona dyrektorowi ekonomicznemu lub głównemu księgowemu, a nie bezpośrednio zarządowi. Wynika to często z genezy powstania działu controllingu w poszczególnych firmach. Nie jest to rozwiązanie błędne. Istnieje jednak niebezpieczeństwo filtrowania raportów kontrolerów dostarczanych do zarządu przez ich bezpośrednich przełożonych. – Kierownik działu controllingu nie powinien być członkiem zarządu. Jego podstawową funkcją jest dostarczanie danych do podejmowania decyzji. Powinien jednak uczestniczyć w posiedzeniach zarządu i rady nadzorczej w celu dostarczania niezbędnych i bieżących informacji – mówi Michał Chalastra. W Polsce sztuka zarządzania opartego na rachunkowości menedżerskiej jest ciągle mało znana. Zamiast tego upowszechniają się rozmaite wytrychy w rodzaju controllingu w wydaniu schematycznym, produkującego setki wskaźników i wielkości kierunkowych, które musi potem kontrolować cała rzesza menedżerów i specjalistów. Menedżerowie nie umieją się poruszać według plejady wskaźników, więc wydaje się im, że potrzebują ich coraz więcej. Firmy prześcigają się w bogactwie zestawień, analiz cząstkowych, opcji itd. Praktyczny klucz do pełnego sukcesu to umieć dobrać 32 najbardziej trafne wskaźniki dla szefa przedsiębiorstwa i nauczyć się rozumienia informacji w nich zawartej. Zawsze warto pamiętać, że nawet najsprawniejsze systemy informatyczne do analiz i wsparcia zarządzania dają przewagę w krótkim i średnim okresie, na dłuższą metę – zawsze najbardziej liczą się kompetencje menedżerów i pracowników. W tym roku w Basell Orlen Polyolefins wdrożono system do budżetowania i analiz Eureca wrocławskiej firmy Controlling Systems. Został wybrany w przetargu, którego najważniejszymi kryteriami wyboru był stosunek ceny do zakresu funkcjonalnego oraz elastyczność systemu, umożliwiająca późniejsze modyfikacje modelu. Z systemem pracuje 10 użytkowników z pełnym dostępem (głównie pracownicy działu finansowego) oraz 40 użytkowników, szefów poszczególnych komórek organizacyjnych, mających dostęp przez przeglądarkę internetową do interesujących ich obszarów. System jest wykorzystywany do wieloprzekrojowych analiz sprzedaży i zyskowności, kosztów transportu oraz rynkowych kwotowań polimerów. Dla przykładu, sprzedaż może być analizowana w podziale na kanały sprzedaży, gatunki produktu czy rodzaj opakowania, różne przedziały czasowe. W budżetowaniu jest stosowany do planowania kosztów stałych w wielu przekrojach (np. centrum kosztów/rodzaj kosztów/zlecenie). Osoby odpowiedzialne za poszczególne centra kosztów lub projekty mają możliwość wprowadzania planów i śledzenia ich wykonania przez przeglądarkę www. – System informatyczny rozwiązuje problem szybkiego dostępu do danych, konsolidacji danych i wielowymiarowych analiz danych. Ciężar sporządzania raportów przesuwa się z działu IT do użytkownika końcowego – mówi Aleksander Baryś, kontroler finansowy w Basell Orlen Polyolefins.