Sukcesja. Kto przejmie pałeczkę od twórców polskiego cudu gospodarczego

Musimy pilnie usprawnić proces sukcesji, który w większości firm nawet się jeszcze nie rozpoczął – mimo że założycielki i założyciele rodzinnych biznesów są już często w ustawowym wieku emerytalnym lub niebawem weń wkroczą – mówią zgodnie członkowie powołanej przez redakcję DGP Rady Programowej Firm Rodzinnych (RPFR).

Nasi eksperci odmieniają słowo „sukcesja” przez wszystkie przypadki, bo to jedno z największych wyzwań – nie tylko firm rodzinnych, ale po prostu dla całej gospodarki. W Polsce działa ponad 830 tys. firm rodzinnych, a lwią częścią z nich kierują cały czas założyciele. Wielu osiągnęło już wiek emerytalny albo wkrótce go przekroczy. Tylko nieliczni odbyli ze swoimi bliskimi poważne rozmowy o przekazaniu biznesów. Większość odkłada je na później, nie rozumiejąc lub oddalając od siebie myśl, że unikanie tematu może wiązać się – i to całkiem realnie – z zaprzepaszczeniem dorobku, który przez lata pieczołowicie budowali.

Nie jest to tylko problem samego przedsiębiorcy. Sytuacja w firmach rodzinnych, zwłaszcza tych, które zdobyły silną pozycję na rynku (a przecież mamy takich wiele!), wpływa nie tylko na rodzinę właściciela i jego pracowników, ale na całe otoczenie, zaś w skali makroekonomicznej – na kondycję gospodarki.

Sukcesja niezbędna od zaraz

Profesor Grzegorz Mazurek, rektor Akademii Leona Koźmińskiego, zasiadający od początku w Radzie Programowej Firm Rodzinnych DGP, przyznaje, że łatwiej dziś prawnie przepisać firmę niż biznesowo przygotować i wdrożyć sukcesora. – Obserwujemy ciągle niski procent udanych sukcesji. Dodatkowo tylko ok. 8 proc. sukcesorów chce przejmować biznesy rodzinne. Biorąc pod uwagę proces starzenia się założycieli firm rodzinnych, istnieje duże ryzyko, że część dobrze funkcjonujących firm rodzinnych pozostanie bez następców – podkreśla profesor. Zaznacza, że jest to problem ogólnoeuropejski.

Doktor Adrianna Lewandowska, szefowa Instytutu Biznesu Rodzinnego i członkini naszej Rady Programowej Firm Rodzinnych, zwraca uwagę, że temat sukcesji stał się w ostatnich miesiącach jeszcze gorętszy – paradoksalnie dlatego, że weszła w życie od dawna oczekiwana ustawa o fundacji rodzinnej. – Rodziny biznesowe czytają w szerokich komentarzach prawnych o zaletach tej ustawy, jednak często wcale nie mają wypracowanych własnych odpowiedzi, jak przeprowadzić proces zmiany sukcesyjnej i czy rzeczywiście fundacja byłaby dla nich dobrym rozwiązaniem – wyjaśnia ekspertka.

Podobne wnioski formułuje Zygmunt Berdychowski, założyciel Fundacji Instytut Studiów Wschodnich, organizującej od lat Forum Ekonomiczne, członek Rady Programowej Firm Rodzinnych DGP. W jego opinii głównym wyzwaniem przedsiębiorców rodzinnych na najbliższe lata jest zarządzanie sukcesją zgodnie ze zmieniającymi się potrzebami kolejnej generacji. Do tego niezbędny jest rozwój inicjatyw wspierających potencjalnych sukcesorów oraz wprowadzenie ulg podatkowych na profesjonalne doradztwo w zakresie prowadzenia i ewaluacji procesu sukcesji.

Potrzeba nowych liderów

Doktor Adrianna Lewandowska wskazuje, że z sukcesją ściśle wiążą się dwa inne kluczowe wyzwania polskich firm rodzinnych: profesjonalizacja oraz pozyskiwanie i rozwijanie kadry zarządzającej.

– Biznesy rodzinne rozwijały się przez ostatnie 20–30 lat tak dynamicznie, że ich kultura organizacyjna, sposób zarządzania czy w ogóle myślenia o biznesie nie nadążały za wzrostem samej firmy i dynamiką realizowanych przez nią przedsięwzięć. Tymczasem to, co sprawdzało się przy małej skali działalności, nie będzie skuteczne w średniej czy dużej firmie, zwłaszcza w tak niesamowicie zmiennym świecie. Założyciele muszą nauczyć się delegowania, oddawania zadań, decyzyjności z pełnym przyjęciem ryzyka, że następca zrobi coś inaczej, po swojemu albo nawet popełni błąd – tłumaczy szefowa IBR.

– W tak złożonym świecie firmami rodzinnymi, zwłaszcza tymi, które szybko się rozwijają i myślą o dalszym rozwoju, nie da się już zarządzać „po staremu”. Potrzeba nowej wiedzy, umiejętności wykorzystania najnowszych technologii w analityce i planowaniu biznesu, innych kompetencji – potwierdza Grzegorz Krupnik, prezes, sukcesor i współwłaściciel rodzinnej firmy PROTECH. W jego opinii w makroskali niezbędne są nam rozwiązania umożliwiające wymianę doświadczenia pomiędzy firmami rodzinnymi, ułatwiające praktyki dzieci w innych firmach, spotkania studyjne, dedykowane studia dla członków firm rodzinnych.

– Dzięki zgromadzonym doświadczeniom jesteśmy w stanie i powinniśmy stworzyć białą księgę przygotowania procesu sukcesji – mówi Grzegorz Krupnik, który dołączył właśnie do Rady Programowej Firm Rodzinnych DGP.

Profesor Grzegorz Mazurek podkreśla, że wszystkie polskie firmy rodzinne, które chcą przetrwać w dynamicznie zmieniającym się świecie, czeka przyspieszona cyfryzacja i rewolucja technologiczna. – Tymczasem większość firm rodzinnych to biznesy tradycyjne. Zarządzanie zmianą technologiczną nie jest przez to łatwe – komentuje profesor.

Równie wielkim wyzwaniem stało się dla przedsiębiorców rodzinnych zarządzanie ludźmi na zmieniającym się rynku pracy. Przy obecnej demografii oraz postawach i oczekiwaniach młodych pokoleń stosowane dotąd powszechnie nad Wisłą modele autokratyczne przestały się sprawdzać.

– Istnieje duża potrzeba wprowadzania nowoczesnych metod bazujących na „empowerment”, czyli m.in. wzbudzaniu w swoich kadrach motywacji i zaufania na wszelkich szczeblach hierarchii, szczególnie przy dużej mobilności pracowników i wchodzeniu nowego pokolenia na rynek pracy – podkreśla rektor Akademii Leona Koźmińskiego. Potrzebne jest wsparcie w transformacji technologicznej oraz internacjonalizacji działalności.

– Powinniśmy także poważnie pomyśleć o korzystniejszych niż dotąd rozwiązaniach prawnych służących ochronie kapitału rodzinnego i wspomagających proces sukcesji – podkreśla prof. Grzegorz Mazurek.

Zdobyć serca pracowników

Firmy rodzinne nie będą mogły istnieć i rozwijać się bez kluczowej dziś umiejętności: pozyskiwania kadry zarządzającej rozumiejącej nowe wyzwania i cały czas podnoszącej swoje kompetencje. W firmie rodzinnej można pozyskiwać i motywować pracowników zarówno spośród bliskich, jak i spoza tego grona. – Firmy rodzinne wywodzą się często z mniejszych miejscowości, bywają głównymi pracodawcami w swoich subregionach. Dbają o swoich pracowników i ich rodziny, stanowią filar społeczności lokalnej. Równocześnie, właśnie z uwagi na umiejscowienie, muszą stawić czoło wyzwaniu polegającemu na pozyskiwaniu specjalistów i managerów wyższego szczebla. Lokalna rekrutacja siłą rzeczy mocno ogranicza pulę talentów, a w ogólnopolskim naborze często trudno przyciągnąć specjalistów do mniejszej miejscowości – opisuje prezeska IBR.

Z międzynarodowych doświadczeń wynika, że wsparcie społeczne – promowanie i nagradzanie dobrych praktyk i osiągnięć firm rodzinnych, zwłaszcza w obszarze odpowiedzialności społecznej, ekologicznej i etycznej – powinno obejmować także kreowanie pozytywnego wizerunku i prestiżu firm rodzinnych oraz wzmacnianie ich zaufania i lojalności wśród klientów, pracowników i partnerów biznesowych.

________________________________________________________

Każda z usług finansowych powinna być dostosowana do indywidualnych potrzeb i celów

Z naszych doświadczeń z pracy z firmami rodzinnymi wiemy, że temat sukcesji w ostatnim czasie nabrał większego znaczenia – zarówno u przedsiębiorców, jak i potencjalnych sukcesorów. Coraz częściej mówi się o tym, jak dobrze przygotować się do tego procesu i jakie kroki wykonać, aby zakończyć go z sukcesem. Z naszych obserwacji i wiedzy pozyskanej od klientów widać duże poruszenie i chęć otwartej rozmowy o wyzwaniach stojących zarówno przed nestorami, jak i sukcesorami. Spotykamy się też z sytuacjami, kiedy potencjalni sukcesorzy są właśnie na wstępnym etapie wchodzenia do firm i poszerzania swoich kompetencji związanych z prowadzeniem rodzinnego biznesu. Wśród młodych sukcesorów jest duża chęć do zdobywania nowych umiejętności i wiedzy. Szczególnie jest to widoczne w mniejszych miejscowościach, gdzie firmy rodzinne są często największymi pracodawcami na rynku lokalnym.

Przedsiębiorcy dbają o lokalnych pracowników i ich rodziny oraz chętnie angażują się społecznie. Takie działania pomagają również pozyskiwać pracowników z unikalnymi na rynku kompetencjami adekwatnymi do prowadzonej działalności. Widać istotny trend wspierania lokalnych szkół, w których tworzone są specjalnie profilowane klasy czy organizowane konkursy, dzięki czemu w niedalekiej przyszłości najlepsi zasilą właśnie kadry firm rodzinnych.

Wiele firm rodzinnych, które podążają konsekwentnie za swoimi tradycjami, wartościami i wizją założycieli, osiągnęły dzięki temu ogromny sukces. Są to też firmy, które stają teraz przed koniecznością wyboru wyspecjalizowanych narzędzi do lepszego zabezpieczenia ich majątku – zarówno prywatnego, jak i firmowego. Obecnie w zmieniających się czasach i trudnym do przewidzenia otoczeniu firmy rodzinne jeszcze uważniej przyglądają się sytuacji gospodarczej i trendom rynkowym. Zaawansowane finansowanie strukturyzowane, produkty treasury i transakcyjne czy szeroka oferta produktów inwestycyjnych to już niemal standard. Jednak każda z usług finansowych powinna być dostosowana do indywidualnych potrzeb i celów mających za zadanie przede wszystkich odpowiednie zabezpieczenie majątku na kolejne pokolenia. Tutaj istotną rolę w najbliższych latach mogą odegrać fundacje rodzinne czy struktury family office tworzone zgodnie z najlepszymi rozwiązaniami wypracowanymi wspólnie z klientem i jego firmą. Ważne jest w tym holistyczne podejście do zarządzania majątkiem, nastawione na zbudowanie długofalowej strategii dla rodziny biznesowej.

partner