"To, co odróżnia Polskę od reszty Europy, to skala – w żadnym innym kraju europejskim nie ma 435 tys. miejsc pracy w sektorze usług biznesowych" - mówi Dariusz Kubacki, wiceprezes ABSL ds. analiz biznesowych.
/>
Dlatego, że staje się on coraz ważniejszą częścią gospodarki. Sektor usług biznesowych wyrósł z outsourcingu, który opierał się na szukaniu atrakcyjnych kosztowo lokalizacji do wykonywania prostych, powtarzalnych prac.
Dziś proste, transakcyjne prace są wypierane przez zadania bardziej złożone. W zeszłym roku po raz pierwszy sektor odnotował większy udział pracy zaawansowanej niż transakcyjnej. W tym roku udział usług wysokospecjalistycznych, złożonych wzrósł ponownie – do 57 proc.
Usługi wysokospecjalistyczne definiujemy jako takie, które wymagają co najmniej sześciomiesięcznego przygotowania pracownika, aby mógł je efektywnie dostarczać. To praca wymagająca połączenia kompetencji twardych i miękkich – umiejętności analizy, ale też wyobraźni, żeby proces zaprojektować i wdrożyć. Taka praca ma dużą wartość i często realny wpływ na działanie całej firmy.
Prostsze procesy najczęściej opierają się na instrukcji, którą pracownik powinien wykonać – często może zacząć realizować swoje obowiązki nawet dzień po rozpoczęciu zatrudnienia w danej organizacji.
W sektorze finansowym dobrze tę różnicę obrazuje stanowisko w kontrolingu finansowym. W uproszczeniu może być to relatywnie operacyjna i powtarzalna rola, polegająca na regularnym przygotowywaniu tych samych raportów zgodnie z wcześniej zdefiniowanym schematem i przekazywaniu ich do dalszej analizy w innej jednostce biznesowej poza centrum. Jednak w przypadku bardziej zaawansowanego kontrolera finansowego, jego rolą jest krytyczna analiza danych, wyciągnięcie wniosków z raportu i odpowiednie ich przedstawienie. Wnioski takie mogą być potem efektywnie wykorzystane przez kadrę zarządzającą w oddziale lub centrali firmy. Praca takiego kontrolera wpływa nie tylko na proces decyzyjny w firmie, ale wymaga kreatywności i daje możliwości poznania różnych procesów biznesowych.
To sektor usług opartych na wiedzy. Mamy w nim dużą nadwyżkę handlową, która rośnie z roku na rok. W całej kategorii Knowledge Intensive Business Services (KIBS) wartość eksportu w zeszłym roku przekroczyła 30 mld dol., a nadwyżka handlowa wyniosła ok. 12 mld dol. Wartość eksportu w przeliczeniu na pracownika przekroczyła 53 tys. USD, co oznacza wzrost o 21 proc. w stosunku do 2016 r.
Obsługiwanie tylko procesów transakcyjnych utrzymywałoby nas w pułapce średniego dochodu. Takie proste procesy prędzej czy później zostaną zastąpione – przynajmniej do pewnego stopnia – przez sztuczną inteligencję i automatyzację. Natomiast dzięki temu, że rośnie udział ról zaawansowanych i decyzyjnych, sektor wyrywa nas z tej pułapki umożliwiając budowanie długofalowej przewagi konkurencyjnej.
Zadania realizowane w Polsce mają większy wpływ na korporacje, na rzecz których pracują centra usług biznesowych. Firmy stają się w coraz większym stopniu oparte o usługi i projekty realizowane w jednostkach zlokalizowanych w Polsce. W efekcie centra usług mają coraz większy wpływ na główny biznes tych organizacji. Z tego powodu wiele centrów przekształca się po prostu w oddziały firm.
Nie jest to specyfika tylko tego sektora – wysoka rotacja występuje w całej polskiej gospodarce i innych rozwiniętych krajach. Przy skali, którą ma sektor, ta rotacja występuje najczęściej między różnymi centrami, co oczywiście może być wyzwaniem dla pojedynczej firmy, ale już niekoniecznie dla całej branży. Obserwujemy, że eksperci najczęściej pozostają w sektorze usług dla biznesu, nie przechodząc do innych gałęzi gospodarki.
Natomiast ważne jest to, że część odejść wynika z przejścia pracownika z roli bardziej transakcyjnych do usługi procesu bardziej zaawansowanego. To bez wątpienia pozytywny ruch, który daje pracownikom możliwość rozwoju swoich kompetencji i podjęcia nowych wyzwań.
Najbardziej optymistycznym scenariuszem jest taki, że w polskich centrach usług biznesowych będą podejmowane decyzje, które mają wpływ na rozwój całej globalnej organizacji. Z tego powodu staramy się obserwować, ile w centrach pojawia się ról niezwiązanych z zarządzaniem konkretną jednostką, tylko kształtujących decyzje podejmowane w ramach całych struktur korporacyjnych. Chcielibyśmy, żeby centra ewoluowały w stronę ośrodków decyzyjnych, a nie ośrodków wykonujących i sprzedających usługi dla innych gałęzi danego biznesu.
Indyjski rynek usług biznesowych jest większy od całego rynku europejskiego. Druga rzecz to dojrzałość procesowa i biznesowa, ponieważ Indie zaczęły działać w tym sektorze dużo wcześniej niż w inne lokalizacje, w dużej mierze dzięki korporacjom amerykańskim. Do tego dochodzi przewaga kosztowa Indii.
To, co odróżnia Polskę od reszty Europy, to skala – w żadnym innym kraju europejskim nie ma 435 tys. miejsc pracy w sektorze usług biznesowych. Jesteśmy też jednym z największych krajów, a te, które nas wyprzedzają, np. Niemcy czy Francja, nie są tak atrakcyjne dla sektora ze względu na wyższe koszty i mniejszą dostępność puli talentów. Dodatkowo, w Polsce potencjał na to, żeby budować sektor Knowledge Intensive Business Services, jest wciąż duży. Według naszych badań, nasycenie rolami KIBS w Polsce jest nadal niższe niż w innych krajach UE, a żeby dorównać do średniej, powinniśmy stworzyć jeszcze co najmniej 250 tys. miejsc pracy. To dlatego sektor usług biznesowych w Polsce wciąż rośnie szybciej niż w innych krajach Unii Europejskiej.
Naszym atutem jest bliskość kulturowa, językowa i geograficzna. Mamy też wykształconą kadrę – jeśli porównujemy strukturę wykształcenia w centrach w Polsce i w innych krajach Unii Europejskiej, to odsetek osób z wyższym wykształceniem jest u nas wyższy niż w innych krajach, nawet Europy Zachodniej. Ważne jest też to, że w innych krajach Europy sektor jest z reguły oparty na jednym czy dwóch miastach, a w Polsce centra działają w ponad 80. Ta dywersyfikacja jest ważnym czynnikiem ograniczeniem ryzyka.
Trzeba zwrócić uwagę na to, że powinniśmy patrzeć na potencjał całego sektora KIBS, a w Polsce nie ma dużego zatrudnienia w centralach międzynarodowych czy globalnych, gdyż znajdują się one zazwyczaj w Szwajcarii, Włoszech, Niemczech, Francji czy Wielkiej Brytanii. Stąd potencjał wzrostu sektora usług biznesowych jest u nas większy niż gdzie indziej i może sięgnąć tych dodatkowych 250-300 tys. miejsc pracy w ciągu najbliższych lat.
Ważne jest nie tylko to, ile tych ról będzie, ale także jakie one będą. Dwadzieścia lat temu powstawało więcej miejsc pracy, ale w zakresie bardziej powtarzalnych zadań, które do pewnego stopnia będzie wkrótce przejmować sztuczna inteligencja. Teraz aż 85 proc. nowoutworzonych stanowisk w sektorze usług dla biznesu dotyczy ról zaawansowanych. Nowe role są ciekawsze, bardziej ambitne i wyrywające nas z wcześniej wspomnianej pułapki średniego dochodu. Ale z drugiej strony, wolumen nowych miejsc pracy nie będzie tak duży jak do tej pory. Dopóki będziemy mieć stabilny wzrost gospodarki globalnej, a dodatkowo będą się pojawiać zachęty dla inwestorów, to możemy spodziewać się wzrostu o mniejszej dynamice, ale za to dotyczącego zaawansowanych procesów, co jest dobre zarówno dla ekonomii, jak i rynku pracy czy całego ekosystemu biznesowego w perspektywie długoterminowej.
Trendy, które zaczęliśmy obserwować po pandemii stwarzają ciekawe opcje rozwoju dla mniejszych miejscowości, bez dużego zaplecza akademickiego. Sektor coraz bardziej otwiera się na osoby z doświadczeniem w innych branżach, a one często w trakcie pandemii przeniosły się z dużych miast do mniejszych i chciałyby nadal stamtąd pracować.
Dodatkowo, większość organizacji i pracowników oczekuje pracy w modelu hybrydowym, zmniejszyła się też liczba podróży międzynarodowych. Wszystko to daje osobom spoza dużych ośrodków miejskich szansę na pracę w sektorze usług dla biznesu.
Z naszych danych wynika, że nowi inwestorzy zazwyczaj zaczynają swoją działalność w Polsce od dużych ośrodków, takich jak Warszawa, Wrocław, Kraków czy Trójmiasto. Firmy z większym doświadczeniem w działalności w Polsce szukają kolejnych lokalizacji pod jednostki usługowe, również w mniejszych miastach, traktując główną siedzibę jako hub.
Transparentna i przemyślana polityka migracyjna jest kluczowa w procesie dalszego rozwoju sektora usług dla biznesu i nie tylko. Obcokrajowcy wzbogacają pulę talentów, a dla nich branża też jest atrakcyjna, ponieważ jest mocno umiędzynarodowiona i często nie ma w niej wymogu porozumiewania się w języku polskim. Dla pracodawców są to atrakcyjni kandydaci, bo zazwyczaj są wykształceni, rozumieją inne kultury i potrafią sprawnie komunikować się z osobami z innych rynków. Warto też zauważyć, że sektor jest bardzo otwarty na pracowników międzynarodowych wdrażając szereg programów budujących poczucie przynależności.
Sektor funkcjonuje w ponad 80 miastach, ale jego większość znajduje się w dużych ośrodkach, w których pracownicy międzynarodowi łatwo się adaptują. Wyzwaniem bywa proces rekrutacji i zachęcenie kandydatów do pracy w Polsce, jeśli mają do wyboru np. centra usług dla biznesu zlokalizowane w Hiszpanii.
Tu nie chodzi o ilość, a o jakość. Wzrost zapotrzebowania na role bardziej zaawansowane to zadanie nie tylko dla biznesu, ale dla systemu edukacji, zaczynając od bardzo wczesnych lat szkoły podstawowej. Nasz obecny system edukacyjny dobrze przygotowuje do prostszych zadań – absolwenci potrafią skupić się na szczegółach, dążą do realizacji celu, zadania, są ambitni. Natomiast teraz, kiedy musimy kształtować role bardziej kreatywne, potrzebujemy zupełnie nowego, szerszego zestawu umiejętności.
Zapewne więcej pracy w grupie i pracy kreatywnej, a mniej nastawienia na pracę indywidualną. Ważne jest też myślenie projektowe i umiejętność komunikacji. Często efektywnej komunikacji uczą pracodawcy, a jest to przecież kompetencja podstawowa, którą powinno się zdobywać w szkole. Nie jest to też rola uniwersytetów – one kształcą cenne umiejętności specjalistyczne. Te miękkie kompetencje często widzimy u obcokrajowców mających świetne umiejętności adaptacyjne, komunikacyjne, pracy w grupie, wypracowywania czegoś wspólnie, prezentowania pomysłu, sprzedawania koncepcji. Natomiast gdy brakuje im wiedzy specjalistycznej, często zwracają się właśnie do osoby z Polski. Z jednej strony to plus różnorodności, ale byłoby cudownie, gdybyśmy wśród Polaków byli w stanie bardziej powszechnie wykształcić oba te obszary. I to jest pewnie klucz do przyszłości edukacji odpowiadającej na wyzwania biznesu i zmieniającego się rynku pracy.
Moim zdaniem oznacza szansę. Jest to naturalny krok rozwojowy – po standaryzacji, robotyzacji czy automatyzacji, następuje AI. Mamy nadzieję, że duża część tej technologii znajdzie zastosowanie i zostanie rozwinięta właśnie w centrach usług biznesowych w Polsce, po to, abyśmy mogli przy jej pomocy zaimplementować rozwiązania przyczyniające się do rozwoju branży i zwiększenia zaawansowania świadczonych przez branżę usług.
AI na pewno będzie wspierała wiele procesów decyzyjnych, natomiast nieprędko zastąpi człowieka, z jego umiejętnością krytycznej analizy i szukania niestandardowych rozwiązań.
Gdy kiedyś doradzałem firmom zastanawiającym się czy warto tutaj zlokalizować centrum usług mówiłem, że wchodząc do Polski, wchodzicie do kraju, w którym nie ma jednolitej kultury korporacyjnej. Jest tyle kultur, ile firm, które taką kulturę organizacyjną stworzyły. Nie mamy stu- czy dwustuletniego bagażu kulturowego skoro biznes realnie zaczął w Polsce funkcjonować dopiero po 1989 r. Ale przez to zdobyliśmy umiejętność adaptowania się do różnych kultur – amerykańskiej, niemieckiej czy japońskiej. Dzięki temu jesteśmy elastyczni i nowa firma, np. duńska, może oczekiwać, że nie będzie musiała się dostosowywać do lokalnej kultury korporacyjnej tak, jak ma to miejsce np. w Niemczech. Nasza kultura jest w dużej mierze pod wpływem kultury amerykańskiej, bo to stamtąd pochodzą najwięksi inwestorzy w branży, ale jest też miejsce dla innych modeli funkcjonowania i wartości związanych z pracą. I ta kultura korporacyjna staje się realną przewagą konkurencyjną danej firmy w procesie rekrutacyjnym. Coraz częściej widzimy bowiem, że kandydaci wybierając firmę, do której chcą zaaplikować, zwracają uwagę na to, skąd ona pochodzi i jaki styl pracy oferuje. Czasem jest to nawet ważniejsze niż wysokość wynagrodzenia czy stanowisko.
Oczywiście jest pewien zestaw cech uniwersalnych dla polskich pracowników, które mogą przyczynić się do tworzenia kultury organizacyjnej opartej o krytyczną analizę, szukanie niestandardowych rozwiązań, dążenie do udoskonalania procesów.©℗
/>