Sukcesja jest procesem wymagającym czasu

Transfer pokoleniowy w firmie powinien się odbywać w kolejności: wiedza, władza, własność – mówi Michał Walęczak, dyrektor departamentu strategii i rozwoju bankowości prywatnej w Banku Pekao S.A., który opowiada również o efektach wprowadzenia przepisów o fundacji rodzinnej.

Michał Walęczak: Tak, interesują się i to w dosyć szerokim zakresie. To temat, który był awizowany przez ustawodawcę i rynek już wcześniej, dlatego przedsiębiorcy mieli czas, by się z nim oswoić. Widać, że na rynku prywatnym realizowanych jest obecnie wiele transakcji sprzedaży firm, więc tym bardziej sądzę, że oczekiwano na wejście w życie tych przepisów.

Jest zdecydowanie na plus. Przede wszystkim ustawa o fundacji rodzinnej porządkuje relacje i kwestie majątkowe w rodzinie. Fundacja tworzy niejako skarbiec rodzinny, który z jednej strony pozwala zachować ciągłość biznesu, a z drugiej strony w jasny sposób definiuje beneficjentów. Reguluje też późniejsze zarządzanie środkami w kierunku osób, które otrzymują benefity z tytułu udziału w majątku rodzinnym.

Właściciel zyskuje pełną kontrolę nad procesem przekazania swojego majątku, co zapobiega nieplanowanej czy wymuszonej sukcesji. Pozwala też ułożyć cały plan związany z tym, co będzie się działo dalej z jego biznesowym dzieckiem – firmą, którą tworzył przez 30 czy 40 lat. Fundacja rodzinna oznacza, że taka firma nie zostanie przykładowo wystawiona na niekontrolowane przejęcie. A gdyby okazało się, że właściciel nie będzie w stanie dalej nią zarządzać, nie będzie konieczności pilnego szukania osoby, która nią pokieruje.

Najprościej rzecz ujmując, utworzenie fundacji rodzinnej porządkuje i cywilizuje dalsze losy firmy oraz zapewnia kontynuację rozsądnego zarządzania majątkiem na kolejne pokolenia.

Natomiast z punktu widzenia sukcesorów fundacja klaruje relacje między nimi. Mamy oczywiście różne rodzaje sukcesji. Może zostać powołany zarząd zewnętrzny, a sukcesorom pozostaje wówczas rola beneficjentów. Jednak w wielu przypadkach do zarządzania jest wybierany jeden sukcesor, który dzięki utworzeniu fundacji rodzinnej będzie zarządzał firmą w niezakłócony sposób. Pozostali członkowie rodziny mają z kolei gwarancję, że będą mogli czerpać korzyści z rodzinnego majątku.

Oceniam, że ok. 70 proc. firm rodzinnych wykonało jakieś ruchy, które wskazują na to, że właściciel myśli o przyszłych pokoleniach. Natomiast konkretne działania w kierunku sukcesji podjęło ok. 5–10 proc. przedsiębiorstw.

Powinni zwrócić uwagę na to, kto jest sukcesorem i jakie ma predyspozycje do kontynuowania rodzinnego biznesu. Jak powinny być poukładane relacje w rodzinie, pomiędzy beneficjentami a właścicielem majątku. A przede wszystkim na to, jaki jest pomysł na przekazanie dorobku. Często bywa tak, że właściciel, mimo że przyszedł już na to czas, nie jest mentalnie gotowy, żeby rozstać się z firmą.

Kolejną kwestią jest to, że powinien zwrócić uwagę na czas, jaki zajmuje cały proces sukcesji. Rozmawiamy z klientami, którym wydaje się, że przeprowadzą taki transfer w ciągu roku. My raczej optujemy za tym, że zajmie to pięć lat. I na koniec trzeba wymienić wszystkie sprawy związane z podatkami, prawem i strukturą. Od tego jest m.in. bank wraz ze swoimi doradcami zewnętrznymi.

Mamy zatem aspekty psychologiczne, czasowe i formalno-prawne procesu sukcesji.

Tak jak wspominałem, mamy dwa rodzaje sukcesji. W pierwszym przypadku zarządzanie jest przekazywane firmom zewnętrznym czy profesjonalnym menedżerom. W drugim wskazywany jest sukcesor w ramach rodziny. To są zupełnie inne procesy. Jeżeli chodzi o zewnętrznych menedżerów – inaczej zarządza się firmą, jeżeli jest się pracownikiem. To inny mechanizm i zestaw narzędzi. W tym przypadku osoba ustępująca powinna wdrażać nowych liderów i pokazywać im specyfikę firmy niebędącej przecież typową korporacją, tylko firmą rodzinną, ze wszystkimi jej zaletami i wadami. W przypadku sukcesorów, osób z rodziny, wygląda to inaczej. Transfer pokoleniowy pomiędzy seniorem a juniorem, który przejmuje firmę, powinien odbywać się w kolejności: wiedza, władza, własność. Czyli zaczynamy od tego, żeby młodego zazwyczaj człowieka nauczyć firmy, a następnie przekazywać mu coraz więcej narzędzi do zarządzania nią, i dopiero po tym przychodzi czas na własność. Dlatego uważam, że trudno mówić o sukcesji rocznej.

Na pewno jest to proces, w którym pojawia się rozbieżność pomiędzy wyobrażeniem o nim a tym, jak w rzeczywistości jest skomplikowany. Często ta rozbieżność jest szokująca i otwierająca oczy. Sam proces kryje różne aspekty. Jest w nim też rola dla banku, jeśli chodzi o kwestie formalne. Ale nie one są najtrudniejsze. Najtrudniejsza jest praca, jaką nasi doradcy z zespołu Family Office wykonują z właścicielami firm. Czyli rozmowy o tym, jak widzą przyszłość rodzinnego majątku, a czasem nawet uświadomienie kwestii takich jak to, że czas jest nieubłagany. W wielu przypadkach przedsiębiorcy mają do założonych przez siebie firm podejście wręcz rodzicielskie. Poza tym zdarza się, że ponieważ od siebie wymagali dużo, są krytyczni również wobec sukcesorów. Muszą przejść przez mentalny proces przekazania władzy. Zarządzali firmą wiele lat, robili to dobrze, dzięki ich decyzjom firma dzisiaj jest w określonym miejscu, a teraz trzeba ją przekazać komuś, kto może popełniać błędy. To jest naprawdę długi proces, z którym trzeba się oswoić.

Tak, to jest naturalne. Trzeba też spojrzeć na to, jak rynek postrzega takie firmy. Myślę, że przed wejściem ustawy o fundacji rodzinnej mniej niż jedna czwarta firm rodzinnych miała udział sukcesorów wśród udziałowców na poziomie większym niż 5 proc. To również świadczy o tym, że ten proces dopiero raczkuje. Natomiast firma, w której jest wdrożony element sukcesji i kolejne pokolenia, zyskuje na wiarygodności.

Zdecydowanie tak. Firmy rodzinne są filarem polskiej gospodarki, jeśli spojrzeć choćby na ich udział w produkcie krajowym brutto. Gwarantują również stabilność. To są przedsiębiorstwa, które nie są podatne na szybkie przepływy kapitału, jak jest w przypadku międzynarodowych korporacji. To firmy budowane stabilnie, rosnące stabilnie, zasilające budżet państwa i dające miejsca pracy. Zdecydowanie warto tu podkreślić aspekt stabilności.

Bez względu na to, w jakim stadium jest obecnie firma rodzinna, na ile młody wiekiem i duchem jest właściciel czy właściciele, bardzo zachęcam, żeby w miarę wcześnie zająć się kwestią sukcesji. Potrzeba naprawdę sporo czasu na prawidłowe ułożenie i przeprowadzenie tego procesu. Jeżeli zacznie się go odpowiednio wcześnie, oszczędzi to nerwów, pozwoli wszystko przygotować w sposób wyważony, przemyślany, z korzyścią zarówno dla właściciela i założyciela, jak i przyszłych pokoleń.

Partner: