Rafał Brzoska: Wyleczyłem się już z dominacji światowej

Europa jest rynkiem, na którym jest najwięcej do wygrania. Jeżeli chodzi o online i e-commerce, jest bardziej zaawansowana niż Stany Zjednoczone. Europejski konsument jest zdecydowanie bardziej wymagający, a to oznacza, że on jest gotowy na zmianę, którą my mu przynosimy - mówi Rafał Brzoska, prezes InPostu

Platforma Shopee wycofuje się z Polski. Jaki był udział Shopee w biznesie InPostu, jeżeli chodzi o wolumen przesyłek?

Jeśli dobrze pamiętam, to był ok. 1 proc. Natomiast pamiętajmy o tym, że klient, który kupuje dzisiaj w jednym sklepie, a ten sklep znika, to taki klient nie traci swoich zachowań zakupowych. Dlatego informacja o wycofaniu się z Shopee z Polski jest dla nas neutralna. Natomiast dla 10 mln klientów, którzy zaufali platformie i nagle dowiedzieli się, że ona znika, pewnie jest to słaba informacja. Jestem bardzo, bardzo zaskoczony, bo gdybym był na miejscu kolegów z Shopee, to poszukałbym nabywcy, który przejmie platformę pod własnym brandem i będzie kontynuować ten biznes, bez względu na to, czy to będzie biznes w oparciu o polskich marchantów, czy też nie. Baza 10 mln użytkowników to jest gigantyczna wartość. Trochę szkoda, że Schopee nie podeszło do tego bardziej pragmatycznie.

W mediach społecznościowych pojawiło się ogłoszenie, w którym InPost zaprasza pracowników Shopee, którzy niebawem stracą pracę, do swoich szeregów. Shopee zatrudniało w Polsce ok. 300 osób. Na przejęciu ilu pracowników platformy pan liczy?

Wszystkie talenty, z którymi do tej pory mieliśmy okazję współpracować, są mile widziane w naszych szeregach. InPost jest jedną z nielicznych firm, które naprawdę zatrudniają pracowników. I to jest chyba najważniejszy przekaz w tym momencie, w którym większość firm technologicznych – czy to jest Meta, czy to są banki inwestycyjne, czy to jest Amazon – ogłasza redukcje zatrudnienia. A my w tym roku chcemy zatrudnić prawie 500 dodatkowych osób.

Może powinien pan sięgnąć po pracowników zwolnionych z Twittera? (śmiech)

Powiem szczerze, że gdybym miał wymienić największe absurdy 2022 r., to wskazałbym na Elona Muska i to, co się dzieje się w Twitterze.

To upadek wizjonera?

Należę do tych osób, które nazywają rzeczy po imieniu. Co więcej, jeżeli ja popełniałem biznesowe błędy, to nigdy nie miałem problemu z tym, żeby się do nich przyznać i powiedzieć: „Tak, to był mój błąd. Za ten błąd przepraszam”, mówiłem tak już wielokrotnie. Uważam, że to, co zrobił Musk, to jest jakaś katastrofa wizerunkowa. Myślę, że jego wizerunek wizjonera nie tylko został nadszarpnięty, ale został zniszczony, zrównany z ziemią. To katastrofa nie tylko dla niego, jako dla osoby. Wystawia fatalne świadectwo wszystkim biznesom technologicznym i przedsiębiorcom z tej branży. Bo jeżeli mamy do czynienia z firmami takimi jak Microsoft czy Apple, gdzie za sterami nie zasiada już founder i nie wizjoner, to jest to już korporacja, ze wszystkimi plusami, ale też minusami. Tam są menedżerowie, którzy tym zarządzają – zresztą świetni. Natomiast jeżeli mówimy o firmach, które są utożsamianie z brandem osobistym, czyli z founderem, to to, co on zrobił, wystawia nam wszystkim na całym świecie fatalne świadectwo. Mam na myśli wyganianie zza biurek kobiet w ciąży, zabieranie komputerów, odbieranie dostępu do biura… No to jest jakaś katastrofa. Dlatego się zastanawiam, czy to nie jest dokładnie odwrotnie, czyli on zdaje sobie sprawę, że tego typu kontrowersyjne działania będą się klikały i w pogoni za tymi clickbaitami, żeby Twitter był dochodowym biznesem, po prostu najzwyczajniej w świecie przeforsował. Mówiąc szczerze, nigdy nie byłem jego fanem, ale dzisiaj już wiem, że to jest symbol porażki biznesu technologicznego w Stanach Zjednoczonych.

Inne największe zaskoczenia 2022 r.?

Myślę, że dużym zaskoczeniem in plus w 2022 r. było to, w jaki sposób i jak szybko Unia Europejska jako całość – może poza Węgrami – podjęła bardzo ryzykowne działania, żeby przed zimą powiedzieć „nie” rosyjskiej ropie i pozbyć się rosyjskiego gazu. A taką realizacją, która mnie naprawdę zaskoczyła, było wybudowanie terminalu LNG przez Niemców w 200 dni. To pokazuje, że możemy się czasami z nich naśmiewać, sam zresztą niekiedy negatywnie oceniam zacofanie technologiczne w wielu branżach, ale Niemcy to jednak kraj, w którym, jeżeli postanowi się, że coś zostanie dowiezione w określonym tempie, to zostanie dowiezione.

Wspomniał pan o tym, co się wydarzyło po wybuchu wojny. Porozmawiajmy więc o jej konsekwencjach gospodarczych. Od 1 lutego zacznie obowiązywać zakaz dostaw rosyjskiej ropy do krajów, które wprowadziły limit cen. Co to oznacza dla InPostu?

Diesel stanowi większość, jeżeli chodzi o napęd dla naszych samochodów, i widzimy, że po 1 lutego jego koszt może pójść w górę. Nie wiemy jeszcze o ile. Mam nadzieję, że niedużo. Liczę na to, że będzie tak, jak 1 stycznia, czyli że nie zobaczymy zmiany ceny. Natomiast bądźmy realistami. Ten koszt rzeczywiście ponownie wzrośnie, co w jakiś sposób przełoży się również na koszty dostaw i koszty logistyki. Musimy się z tym zmierzyć. To, co będziemy chcieli zrobić, to nie doprowadzić do sytuacji, w której ten koszt zostanie przełożony na naszych klientów jeden do jednego?

Nawet kosztem marży?

Oczywiście kosztem marży, ale też na podstawie wzrostu efektywności. Czyli im większa efektywność, tym niższy koszt. Będziemy się starali premiować tych spośród naszych partnerów, którzy będą razem z InPost wysyłać po prostu jeszcze więcej.

No właśnie. Czy w pana biznesie jest jeszcze miejsce na poprawę efektywności, a jeśli tak, to na jakim polu?

Po pierwsze, to jest gęstość sieci, która przez cały czas rośnie. Po drugie, to liczba odwiedzin naszych kurierów przy urządzeniach Paczkomat. A po trzecie, szybkość odbioru paczek z naszych maszyn. Przed świętami, zrobiliśmy dużą loterię po to, żeby zachęcić naszych klientów do odbioru paczek w dwie godziny. To w sposób naturalny obniża wypełnienie maszyn, a to oznacza, że możemy je doładowywać jeszcze częściej, niższym kosztem i z wyższą efektywnością. Więc tak naprawdę wszyscy gramy do wspólnej bramki. Kiedy nasi klienci będą odbierać szybciej paczki, to my będziemy częściej wypełniać nasze Paczkomaty, dzięki czemu wzrost kosztów będzie niższy.

Nie obawia się pan spowolnienia gospodarczego? Nastroje konsumenckie są najgorsze od kwietnia 2020 r.

Począwszy od kwietnia ub.r. jako pierwsza firma zaczęliśmy mówić wprost o tym, że spodziewamy się spowolnienia. Wiele osób nam nie wierzyło, twierdziło, że uprawiamy czarnowidztwo. A prawda jest taka, że mieliśmy rację. Dlaczego? Dlatego, że my jako pierwsi widzimy w gospodarce, że konsument nie tylko mówi, że ma zły sentyment, ale zauważamy, że to odbija się na jego wyborach konsumenckich. Czyli po prostu kupuje mniej albo kupuje tyle samo, ale za mniejszy koszt. I w momencie, w którym to zauważyliśmy, co wcześniej sygnalizowaliśmy, że spodziewamy się spowolnienia w czwartym kwartale, który był sinusoidą. Można powiedzieć, że październik był raz lepszy, raz gorszy, listopad bardzo dobry, ale grudzień był już bardzo słaby. Z kolei, jeśli popatrzymy na wskaźniki wyprzedzające stycznia, to też widzimy, że one są całkiem niezłe w porównaniu z grudniem. Więc pytanie, czy konsumenci będą co drugi miesiąc podbijać zachowania na plus, a później co drugi miesiąc na minus. Nie wiemy tego, dlatego też mówimy, że co najmniej pierwsza połowa 2023 r. będzie trudna z punktu widzenia gospodarki i konsumentów, natomiast z punktu widzenia InPostu powtarzamy, że chcemy pobić rynek. Jeżeli ten rynek urośnie o 1 proc., to my go znacząco pobijemy. Jeżeli o 5 proc., to też go pobijemy, ponieważ wiemy, że wartości, które niesie za sobą nasza oferta, są trochę większe niż tylko cena czy gęstość sieci. To jest cały ekosystem, który zbudowaliśmy wokół naszych klientów.

InPost jest obecny na dziewięciu europejskich rynkach. W tym roku planujecie osiągnąć rentowność na rynku brytyjskim, a według prognoz 2023 rok upłynie w Wielkiej Brytanii pod znakiem recesji. To nie zagrozi waszym planom?

Nie. Uwzględniliśmy wszystkie potencjalne scenariusze recesyjne dla Wielkiej Brytanii w naszych prognozach wolumenowych na 2023 r. Traktuję to jako punkt honoru, że w tym roku Wielka Brytania osiągnie próg rentowności. Czy to będzie październik, listopad czy grudzień, tego oczywiście nie wiemy. Natomiast 2023 to będzie dla InPostu rok „brytyjski”. Wielka Brytania ma rynek 10 razy większy niż Polska. Proszę sobie wyobrazić, co to będzie oznaczać dla naszego biznesu, jeżeli uda nam się zrobić dobrze tę usługę w Wielkiej Brytanii, ale to jest oczywiście maraton, to nie jest sprint.

Często podkreśla pan, że chociaż rynek e-commerce w Wielkiej Brytanii czy we Francji spada, to wolumeny InPostu rosną. Z czego to wynika? To trochę antyreakcja.

Dokładnie. Wynika to z bardzo prostej przyczyny. Dzisiaj większość biznesów online cierpi z dwóch powodów. Pierwszy z nich wiąże się z sentymentem konsumenckim, który słabnie, czyli klienci kupują mniej lub za mniejszą wartość, o czym już rozmawialiśmy. A drugi największy problem to koszt logistyki. W przypadku wielu produktów, zwłaszcza w kategorii fashion, dostawa jeszcze nie daj Boże połączona ze zwrotem kosztuje więcej niż sam produkt. To kluczowy element dla sprzedawców i oni po prostu widzą, że Paczkomat InPost, jest ważnym elementem, który pozwala przynajmniej zmniejszyć ten problem. A poza tym okazuje się, że w związku z tym, że jesteśmy tańsi i konsument jest bardziej usatysfakcjonowany naszymi usługami, to on wraca częściej. To oznacza, że niweluje się również negatywny sentyment konsumencki, z którym mamy do czynienia. W Wielkiej Brytanii jest to zdecydowanie najbardziej widoczne, biorąc pod uwagę poziom zwrotów paczek. Przypomnę, że w ostatnich kilku kwartałach rynek e-commerce w Wielkiej Brytanii się kurczył, a my urośliśmy ponad 200 proc. rok do roku. To też oczywiście kwestia bazy, która w 2021 r. była stosunkowo niska. Natomiast naszą ambicją na ten rok jest nie tylko break even (próg rentowności – red.), ale też znaczący wzrost ponad rynek w stosunku do tego, co widzieliśmy w 2020 r.

A jakie zagraniczne rynki się panu marzą?

Szczerze? Wyleczyłem się już z dominacji światowej. Nie dlatego, że nie mogę sobie wyobrazić Paczkomatu InPost na Park Avenue, tylko dlatego, że jestem przekonany, że dzisiaj w biznesie takim jak nasz – technologicznym, zorientowanym na klienta – podejście „step by step” jest kluczowe. I to, co jest najważniejsze: Europa naprawdę jest rynkiem, na którym jest najwięcej do wygrania. Na europejskim rynku Amazon nie jest tak silny jak w Stanach Zjednoczonych. Europa jest stosunkowo mała, porównując do Stanów Zjednoczonych. Ja osobiście potrafię sobie wiele rzeczy wyobrazić, ale zdaję sobie sprawę z tego, że ekspansja w Stanach Zjednoczonych to jest problem w przypadku naszego biznesu, gdzie ważny jest CAPEX i szukanie lokalizacji. To jest proces na 10 lat. A Europa paradoksalnie, jeżeli chodzi o online i e-commerce, jest bardziej zaawansowana niż Stany Zjednoczone. I co więcej, konsumenci w Europie oczekują naszych maszyn. A w Stanach Zjednoczonych każdy jest zadowolony, kiedy kurier wrzuci paczkę sąsiadowi na wycieraczkę czy przez płot do ogródka i nikt się na to nie obraża. To jest standard na tym rynku.

Nie może go pan zmienić?

Mogę go zmienić, ale tylko wtedy, kiedy klienci będą oczekiwali tej zmiany. Europejczycy nie tolerują takich zachowań. Europejski konsument jest zdecydowanie bardziej wymagający, a to oznacza, że on jest gotowy na zmianę, którą my mu przynosimy. Stąd Europa wydaje się absolutnie pierwszym wyborem. Natomiast oczywiście, jeżeli mówimy o marzeniach, to mogę sobie wyobrazić, że mamy w 80–100 tys. paczkomatów na Starym Konsumencie, dominujemy w Europie i wtedy absolutnie Stany Zjednoczone są rynkiem, o którym można pomarzyć. Ale bądźmy absolutnie szczerzy: to nie jest ani ten moment, ani ten czas, żeby nawet o tym wspominać.

Rozmawiamy w Davos, gdzie zjechał duży biznes z całego świata. W tle toczy się wojna w Ukrainie. Czy to jest moment na spotkania takie spotkania.

Myślę, że dopóki biznes w Davos zdaje sobie sprawę z tego, że ta wojna rzutuje dzisiaj na geopolitykę i na makroekonomię, to nie widzę nic złego w tym, żeby ten biznes się tutaj spotykał i zastanawiał się, jak będzie wyglądał nowy porządek świata w sytuacji, kiedy ta wojna będzie wygrana. I dlatego tak ważne jest mówienie o tej wojnie, ponieważ dla mnie projektowanie jakiejkolwiek przyszłości dla Europy czy światowej gospodarki w sytuacji, w której zwycięskiego rozstrzygnięcia wojny nie ma, to jest wróżenie z fusów.

Wyobraźmy sobie, co się wydarzy, jeżeli za rok będziemy mieli Rosję u naszych wschodnich granic. Jak będzie wyglądał biznes? Jak będzie wyglądała polityka wydatkowania? To wszystko będzie wyglądało kompletnie inaczej. Więc trzeba rozmawiać, trzeba rozmawiać o problemach makroekonomicznych, z którymi dzisiaj się mierzymy. I już widzimy pozytywy, jakie płyną z wyciągania wniosków. Dziś już nikt nie mówi o powrocie do ruskiego gazu i ropy. Dzisiaj wszyscy mówią o energii odnawialnej. Europa może z tej trudnej sytuacji wyjść zwycięsko. Może być najbardziej innowacyjnym kontynentem z najbardziej innowacyjnymi technologiami, zasilanymi w zdecydowanej części zieloną i nowoczesną energię, być może także energią jądrową. Na to czekamy i myślę, że to może dać niesamowitego kopa wszystkim gospodarkom, które będą chciały współtworzyć ten porządek, jednak powinniśmy mieć świadomość, że to wszystko będzie kosztować.

To m.in. wysokie koszty inwestycji z uwagi na koszt długu. Jak radzi sobie z tym InPost?

Odczuwamy to, ponieważ nasz koszt długu wzrósł z ok. 50 mln do prawie 200 mln zł rocznie, czyli dużo. O tyle mniej wydamy na inwestycje, o tyle mniej otrzymają od nas polskie firmy, które są naszymi dostawcami. Głęboko jednak wierzę, że mamy do czynienia z sytuacją przejściową. Czasami koszty związane z tymczasowymi zawirowaniami makroekonomicznymi należy ponieść, żeby osiągać długoterminowe korzyści. Dzisiaj zaciskamy zęby, ale jeżeli za trzy, cztery lata energia będzie tańsza i zielona, rynek się otworzy na dziesiątki milionów potencjalnych klientów, to Europa stanie się silniejsza. Handel będzie miał szansę rozwijać się szybciej. To jest właśnie ten koszt, który dzisiaj powinniśmy wszyscy solidarnie ponieść, żeby wygrać tę wojnę.

Jest pan idealistą biznesowym.

Trzeba nim być. Uważam, że tylko ludzie szaleni podejmują ryzyko, żeby zmieniać świat. A ludzie szaleni najczęściej są idealistami.

W odpowiedzi na pytanie o to, co szalonego planuje pan w 2023 r., podczas dyskusji w Domu Polskim w Davos zapowiedział pan rewolucję w płatnościach. Kiedy ta rewolucja się wydarzy?

Dla mnie osobiście w przyszłym tygodniu. Dzisiaj dowiedziałem się, że nasza nowa usługa jest gotowa do testowania, więc za chwilę będę testował nowy system płatności InPost IZI, który rzeczywiście zrewolucjonizuje sposób kupowania w sieci, a zrewolucjonizuje go dlatego, że znacząco go uprości, zmniejszy liczbę kroków potrzebnych do tego, żeby dokonać płatności za zakupy. Przeprowadziliśmy badania, w których za pośrednictwem agencji badawczej pytaliśmy klientów o to, jakiemu brandowi obecnemu w Polsce powierzyliby swoje dane finansowe. Ex aequo powyżej 60 proc. respondentów odpowiedziało, że byłby to PayPal i InPost. To są te dwa brandy i z tego jestem naprawdę dumny. PayPal był prekursorem w płatnościach internetowym, a w naszym przypadku, jeszcze nie wystartowaliśmy z systemem, a klienci już są w stanie powiedzieć, że jesteśmy tym brandem, któremu powierzyliby dane finansowe, a później długo, długo, długo nic. Kilkanaście punktów procentowych za nami uplasowały się inne, obecne w Polsce systemy płatności. To pokazuje, że rzeczywiście zmiana jest konieczna. PayPal wprowadził rewolucję. My chcemy tę rewolucję powielić w jeszcze inny sposób. Myślę, że InPost IZI będzie dostępny dla konsumentów już pod koniec pierwszego, na początku drugiego kwartału. I gorąco wierzę, że wszyscy polscy sprzedawcy bardzo szybko dostrzegą, że nasz system płatności buduje ich konwersję. Czyli więcej klientów dokona fizycznie płatności w koszyku, ponieważ nasz system skraca cały proces o kilka kroków.

Ilu użytkowników systemu spodziewa się Pan w pierwszym roku jego funkcjonowania?

Strategicznie trudno mówić o celu już na ten rok. Natomiast osobiście wierzę, że spośród 16 mln klientów, którzy dzisiaj kupują i wybierają InPost jako formę dostawy, i spośród ponad 10,5 mln użytkowników aplikacji mobilnej na koniec przyszłego roku 75 proc. klientów, którzy dzisiaj używają naszej aplikacji, będzie używać również naszych płatności.

Podczas naszej rozmowy padło hasło Amazon. Od nowego roku Amazon dostarcza przesyłki dronami. Jest taka szansa w przypadku InPostu?

Absolutnie nie wierzę w tę formę dostawy z bardzo prostego powodu. Nie jestem fanem matematyki ani statystyki, ale mam do nich olbrzymi szacunek. Otóż proszę sobie wyobrazić sytuację, w której wszystkie dostawy e-commerce w Londynie każdego dnia są realizowane przy użyciu dronów. Jeśli wziąć pod uwagę najbardziej wydajne dzisiaj drony, to nad Londynem krążyłoby 80 tys. dronów dziennie. Jeżeli nawet podzielimy to przez 10, to jeżeli pani redaktor wyobraża sobie 8 tys. dronów na londyńskim niebem, to ja jestem w takim układzie nie takim dużym fantastą i optymistą, by nie wysnuć wniosku, że jednak jest to trudne. (śmiech). A pamiętajmy, że ten rynek rośnie między 7 proc. a 15 proc. rok do roku, co oznacza, że co roku potrzebna jest jeszcze większa pojemność całego systemu logistycznego, żeby te paczki dostarczyć. Więc moja odpowiedź brzmi: nie. To nie jest rozwiązanie dla nas i sprzedawców. To jest na pewno rozwiązanie w przypadku trudno dostępnych regionów. Mogę sobie wyobrazić, że dostawa paczek dronami w Tybecie, Nepalu, Australii czy w Afryce Subsaharyjskiej, zwłaszcza w przypadku medykamentów, to jedyna i najskuteczniejsza droga, niezależnie od kosztów. Natomiast na pewno nie jest to rozwiązanie dla rynku masowego.

W wielu miastach pojawiają się kontrowersje w związku z montowaniem maszyn paczkowych, zarzuty dotyczące zaburzania przestrzeni czy niszczenia zieleni oraz chodników na skutek dostaw. Jak traktuje pan te zarzuty?

Poprzez nasz program Green City jesteśmy prekursorem współpracy z miastami w zakresie lokalizacji naszych urządzeń. To jest fantastyczny program i jest w nim obecnych coraz więcej miast. Natomiast, jeżeli pojawiają się zgłoszenie, to reaguję na każdą taką informację, które dociera do mnie w wiadomościach na moim Instagramie czy na Twitterze. Każdemu odpisuję osobiście, a wiele osób pyta, czy to faktycznie ja, czy może moderator. To ja.

Na ile wiadomości od klientów odpisuje pan dziennie? Nie tylko tych o zniszczonych chodnikach.

Dziennie w różnych kanałach social mediów odpisuję średnio na 200 wiadomości i prawie zawsze jestem na bieżąco. Do tego to dochodzi 300–400 e-maili, które przychodzą na skrzynkę e-mailową dziennie. Więc z góry przepraszam wszystkich moich klientów: jeżeli ktoś wysyła komentarz w odpowiedzi na moją relację, a ja reaguję tylko serduszkiem, to nie znaczy, że ignoruję, tylko, że mam jeszcze do przerobienia kilkaset wiadomości. I oczywiście na każdą ważną staram się odpowiedzieć.

Może nie powinniśmy publikować tego fragmentu. Klienci pomyślą, że jest pan niczym biuro obsługi klienta i podwoi się liczba wiadomości.

(Śmiech) Nie. Dlaczego? Przetestujmy to.

W przypadku zarzutów wysuwanych pod kątem urządzeń Paczkomat, w przypadku każdego zgłoszenia reklamacyjnego jest moja reakcja. Zdaję sobie sprawę, że w wielu sytuacjach maszyny, które rozlokowaliśmy, nie były ulokowane w dobrym miejscu, z dobrym dojazdem i to wszystko na bieżąco jest naprawiane. Ale jednocześnie widzę lokalizacje, w których konkurencyjne firmy stawiają maszyny we wszystkich kolorach tęczy w zabytkowej dzielnicy miasta i nikt się tym nie przejmuje. Zdaję sobie sprawę, że płacę negatywną premię bycia pierwszym i największym tego typu podmiotem na rynku. A najłatwiej jest uderzać w największego. Zwłaszcza w tego największego, którego prezes od razu odpowiada. Chciałbym zobaczyć, który prezes spośród moich konkurentów odpowiada osobiście na skargi klientów, że jakaś maszyna źle stoi albo jakaś paczka została zniszczona czy nie dotarła na czas.

W drugiej połowie 2021 r. uruchomiliśmy wspomniany program Green City. Dzisiaj do tego programu przystąpiło ponad 60 miast. W ramach tego programu InPost nie tylko zazielenia lokalizacje wokół naszych urządzeń, lecz także finansuje parki kieszonkowe dla miast i współfinansuje inicjatywy ekologiczne. Stajemy się partnerem dla samorządów, zdając sobie sprawę, że również samorząd musi rozumieć, że nasza infrastruktura zmniejsza znacząco ruch samochodów kurierskich w mieście. Musimy działać wspólnie. Także po to, aby nasza sieć mogła się rozwijać i żeby mieszkańcy konkretnego miasta mieli jeszcze bliżej do naszych urządzeń, ograniczając tym samym ruch samochodów w mieście. I to wymaga dużego budżetu. To nie jest gra zero-jedynkowa. Apeluję do samorządów i do aktywistów miejskich o konstruktywny dialog, aby wspólnie z InPostem te problemy adresować i dostrzegać, że bilans ogólny naszej działalności jest wypada in plus.

W jakim sensie?

Przypomnę, że każda paczka dostarczona do paczkomatu Polsce niesie 25-krotne zmniejszenie emisji CO2 i energii koniecznej do dostawy w porównaniu z dostawą do domu. I nic tak nie zmniejsza korków w mieście jak nasze maszyny, więc zwracamy się do wszystkich z prośbą o konstruktywne i bardzo obiektywne spojrzenie na ten problem. Naprawdę staramy się wspólnie z konserwatorami zabytków i innymi organami miasta uzgadniać najlepszą możliwą lokalizację dla dostaw poprzez Paczkomat. A w przypadku każdego postoju auta dostawczego, które łamie przepisy i wjeżdża na trawnik, proszę o zdjęcie bezpośrednio do mnie, osobiście będę reagował.

Na zakończenie zapytam, czego pana zdaniem brakuje polskiemu biznesowi?

Odwagi. Wydaje mi się, że dzisiaj bardzo wielu przedsiębiorców widzi szanse wyłącznie w Polsce. Polska siłą rzeczy jest gigantycznym rynkiem, ale jeżeli ktoś osiąga znaczącą pozycję na tym rynku, to trudno mu będzie rosnąć bardziej. A dzisiaj musimy naprawdę myśleć o tym, jak poszerzać wpływy, jak rosnąć i z podniesioną przyłbicą atakować rynki zagraniczne. Nie mówię, że jest łatwo i nie mówię, że wszystko idzie tak prosto jak w Polsce, ale powiedzmy sobie szczerze: bez tego nie będziemy budować siły polskiego biznesu za granicą. Zachęcam odważne koleżanki i kolegów do tego, żeby naprawdę myśleć zupełnie poważnie o tym, jak wchodzić z innowacjami na rynki zagraniczne.

partnerzy relacji