Stworzenie miejsca pracy przyjaznego wszystkim zatrudnionym, bez uprzedzeń i dyskryminacji, staje się trudnym wyzwaniem. Warto je jednak podjąć, bo przekuwa się w sukces biznesowy
Jednorodna grupa pracowników w firmie to coraz większa rzadkość. Dziś polscy pracodawcy mogą oczekiwać prawdziwego ich miksu, nie tylko pod względem wieku, płci, lecz także koloru skóry, sprawności, orientacji seksualnej czy wyznania. Różnorodność zespołów stała się więc faktem, a importowanym trendem.
– Obecnie wiele firm w Polsce odczuwa brak pracowników. Jednym z rozwiązań jest ich pozyskiwanie z innych krajów. Skutkiem tego jest mieszanie się różnych kultur, zachowań, przyzwyczajeń, a nawet religii, co dotychczas nie występowało w wielu firmach – tłumaczy Ellina Lolis, prezes zarządu firmy Girteka Poland, która zatrudnia pracowników z ponad 20 krajów, wśród których są zarówno kobiety, jak i mężczyźni.
Taki klimat
Dlatego zarządzanie różnorodnością w firmie nigdy nie było tak kluczowe jak teraz, zwłaszcza że pandemia spopularyzowała pracę zdalną, a tym samym sprawiła, że pracowników można poszukiwać w dowolnym miejscu na świecie.
– Ludzie pracują z różnych lokalizacji, są różnych narodowości, mają różne wyznania i poglądy. Świadomy pracodawca powinien umiejętnie tym zarządzać. Firmy powinny nie tylko dostrzegać różnice między ludźmi w organizacji, lecz także tworzyć klimat do poszanowania i wykorzystania tych różnic na rzecz celów biznesowych firmy. W końcu różne punkty widzenia są wartościowe – przyznaje Krzysztof Inglot, założyciel Personnel Service.
Przyjęcie i uwzględnienie faktu różnorodności w strategicznym podejściu firmy to zatem nie tyle konieczność, ile wejście na kolejny poziom dojrzałości organizacji i naturalna konsekwencja rozwoju. Szczególnie że, jak zauważa Marek Błądek, trener well-being W&W Consulting, na rynek pracy wchodzą nowe pokolenia. Oprócz obecnych już na rynku X, Y (zwanych milenialsami), mamy pokolenie Z z odmiennymi wartościami niż te istotne dla poprzednich generacji. Dla niego to autentyczność stanowi kluczową wartość, co wynika jasno m.in. z raportów Deloitte z lat 2019–2022.
– W Polsce mamy dużo firm międzynarodowych, które ten problem rozwiązały już wcześniej i konsekwentnie, zamiast ekskluzywności proponują inkluzywność dla różniących się grup. Jeśli cenimy sobie szczerość, autentyczność i prawdziwe relacje także w świecie zawodowym, to przecież łatwo zauważymy, że wiele nas łączy, a także wiele dzieli, ale zawsze jest miejsce dla wspólnych wartości. Musimy bowiem pamiętać, że odbiorcy naszych produktów czy usług też nie są jednorodni – dodaje Marek Błądek.
Dla firmy
Doświadczenia biznesowe pokazują, że im bardziej zróżnicowane są zespoły, tym większa jest ich kreatywność i innowacyjność. Badanie ICAN Reasearch jasno to obrazuje (ICAN Management Review, październik–listopad 2022). Zaraz za kreatywnością i innowacyjnością kroczą satysfakcja, mniejsza fluktuacja i przełamywanie barier wobec innych. Z kolei według wyliczeń Accenture różnorodność – płciowa, rasowa, religijna, wiekowa etc. – wspiera innowacje i nawet sześciokrotnie zwiększa potencjał kreatywny firmy. Z kolei raport McKinsey wskazuje, że różnorodne organizacje mające w zarządach kobiety i osoby o różnym pochodzeniu etnicznym, mają nawet o 21 proc. większe szanse na osiągnięcie wyższych zysków. Włączające i sprawiedliwe zarządzanie zespołem buduje również lojalność pracowników, a tym samym dobrą atmosferę pracy, ale także pozytywną opinię o firmie na rynku.
– Zarządzanie różnorodnością oznacza tylko i aż dostrzeganie różnic pomiędzy ludźmi w organizacji i poza nią oraz świadome rozwijanie strategii, które tworzą klimat dla poszanowania i wykorzystania tych różnic na rzecz realizacji celów firmy. Głównym zadaniem zarządzania w duchu różnorodności jest więc stworzenie takiego środowiska pracy, w którym wszyscy pracownicy czują się szanowani i docenieni. W takiej atmosferze mogą oni w pełni wykorzystywać swój potencjał intelektualny, przyczyniając się do sukcesu organizacji – mówi Kamila Kaliszyk, dyrektorka ds. rozwoju rynku w polskim oddziale Mastercard Europe.
Istnieje więc realny i pozytywny związek między tworzeniem inkluzywnego miejsca pracy a wzrostem wyników biznesowych czy liczbą i jakością innowacji. Korzyści z tego są więc realne.
– Takie miejsce pracy wpływa na zaangażowanie pracowników, przyciąga kandydatów i odgrywa dużą rolę w budowaniu reputacji firmy. Nasze wewnętrzne badania eNPS pokazują, że wraz z zadowoleniem pracowników wzrasta również zadowolenie klientów z produktów i usług banku – wyjaśnia Marta Pszczoła, dyrektorka departamentu zarządzania talentami i transformacją kultury organizacyjnej w Santander Bank Polska.
Mateusz Gołembiewski, szef HR w JLL Poland, dodaje, że poprzez zróżnicowany zespół zyskuje się również szersze spojrzenie oraz elastyczność w rozwiązywaniu problemów, jakie pojawiają się w realiach biznesowych. Każde z tych unikalnych doświadczeń pozwala jeszcze efektywniej reagować na zmieniające się otoczenie biznesowe i skutecznie wspierać w osiąganiu przewagi konkurencyjnej.
To, że różnorodne zespoły są skuteczniejsze, wpływają na większą kreatywność i innowację, a do tego zwiększają zaangażowanie, zaczyna więc dostrzegać coraz więcej przedsiębiorców.
Dlatego, jak zauważa Katarzyna Kaczmarek, liderka ds. równości, różnorodności i włączania w IKEA Retail Polska, dziś wyzwaniem dla pracodawców wydaje się nie samo zatrudnianie z uwzględnieniem różnych przesłanek różnorodności, ale tworzenie przestrzeni, by różnorodne talenty mogły się rozwijać i wzrastać w firmie. Zarządzanie różnorodnością nie istnieje bez włączania i poczucia przynależności.
– Z jednej strony coraz więcej wiemy, uczymy się, nabieramy doświadczenia, dzięki czemu możemy być bardziej skuteczni w zarządzaniu różnorodnością. Z drugiej jest to ciągły proces, który wymaga od firmy pewnej uważności, wrażliwości i elastyczności. To nie jest „checklista”, która po zrealizowaniu określonych zadań będzie uznana za wykonaną i kompletną. Warto pamiętać o zmieniających się potrzebach pracowników i pracowniczek oraz klientów, a te zależą od wielu czynników. Nie mamy tu stałego katalogu, a zmieniająca się lokalna i globalna sytuacja społeczno-ekonomiczna nie pozostaje bez wpływu na te potrzeby. Jednak, dzięki rozwijaniu m.in. struktur ED&I (Equality, Diversity and Inclusion) oraz korzystaniu z narzędzi ewaluacyjnych, możemy stale dostosowywać bieżące działania do zmieniających się warunków – opowiada Katarzyna Kaczmarek.
Zdaniem pracodawców kluczowym zagadnieniem skutecznego zarządzania zespołem pozostaje też ocena kompetencji poszczególnych pracowników.
– W ostatnim miesiącu zatrudniliśmy ponownie osobę, która była już na emeryturze. Jej kompetencje, wiedza i doświadczenie były dla nas na tyle ważne, że zawalczyliśmy o jej powrót do firmy. Podobnie jest z osobami z niepełnosprawnością. Ogólnoświatowy trend pracy zdalnej pokazał, że kluczowe są kompetencje, a bariery są tylko w naszych głowach – mówi Kamil Łaszcz, marketing manager w Korporacji Budowlanej Doraco.
Są szanse i wyzwania
Różnorodna organizacja wiąże się też z licznymi wyzwaniami. W takiej łatwiej bowiem o napięcia i konflikty, zwłaszcza na linii kierownik–podwładny, a co za tym idzie – o pogorszenie atmosfery w pracy, co z kolei nie sprzyja rozwojowi biznesu. Jak zatem ograniczyć ich skalę, bo całkowite wyeliminowanie tego problemu nie jest możliwe. Szczególnie że istnieje wymiar kulturowy zwany „stosunkiem do władzy” (Power Distance Index – PDI). Określa on nastawienie do władzy i hierarchii przedstawicieli różnych kultur. Ten wymiar najczęściej wpływa na relacje kierownik–pracownik, ponieważ przedstawiciele kultur z wysokim wskaźnikiem dążą do zarządzania autorytarnego, z kolei podwładni o niskim wskaźniku PDI oczekują zarządzania konsultacyjnego i na odwrót. Wskaźnik ten wpływa również na podejmowanie decyzji, procesy motywacyjne, styl udzielenia informacji zwrotnej.
– Źródłem konfliktów na szczeblu kierownik–podwładny bywa również różnorodność pokoleniowa, która może przyjąć dwie formy. Pierwszą z nich jest sytuacja, gdy młodsi członkowie zespołu nie doceniają starszych, którzy nie stanowią dla nich żadnego autorytetu, bagatelizując ich doświadczenie oraz kompetencje. Drugą formą jest sytuacja, gdy młodsi członkowie zespołu są traktowani gorzej ze względu na mniejszy staż w stosunku do innych pracowników – tłumaczy Ellina Lolis, podkreślając, że obie te sytuacje są niekorzystne, a pozytywny rezultat daje jedynie połączenie osób z różnych grup pokoleniowych. Pozwala ono w pełni wykorzystać mocne strony wszystkich pracowników, bez względu na wiek i staż. Jeśli firma ma w swoich wartościach różnorodność, to jako pracownicy musimy tę wartość respektować. Jeśli nie możemy czy nie chcemy, to musimy zmienić firmę.
Sprecyzuj istotę konfliktu
W przypadku konfliktów warto na spokojnie wyjaśnić istotę sporu. Zastanowić się, czy są to np. przekonania o danej grupie społecznej, które często nie są prawdą, a jedynie stereotypem. – Przejście do istoty konfliktu jest najlepszym rozwiązaniem. Otwarty dialog twarzą w twarz według ustalonej procedury, np. SPINKA (sprecyzuj pozytywy i negatywy, konsekwencje i alternatywy), jest doskonałym rozwiązaniem – mówi Ellina Lolis.
Zatem eksperci doradzają przede wszystkim dialog. Jak mówią, firma nie powinna odpowiadać za całość inicjowanych działań. Za to są odpowiedzialni liderzy poszczególnych idei.
– Rola organizacji ogranicza się do moderacji dyskusji, zarówno w ramach konkretnego projektu, jak i między nimi. Dlatego nie lobbujemy inicjatyw konkretnych grup ani nie narzucamy określonych wartości i światopoglądu, ale dajemy przestrzeń do dyskusji, zawsze mając na uwadze kulturę organizacyjną, która powinna być spójna i klarowana. Budując zespoły, poszukujemy więc konkretnych kompetencji, ale też wartości – tłumaczy Mateusz Gołembiewski.
Kolejna sprawa to wspieranie i pomaganie w rozwijaniu umiejętności pracowników i pracownic w zakresie radzenia sobie z takimi sytuacjami.
– Bardzo często konflikty pojawiają się tam, gdzie stykamy się z brakiem zrozumienia potrzeb drugiej strony czy też zupełnie różnych doświadczeń. Nawet najlepsza strategia ED&I nie spełni swojej funkcji, gdy równolegle nie budujemy w firmie przestrzeni zaufania i ciekawości siebie, uwrażliwiania na potrzeby i doświadczenia innych oraz uczenia się – zauważa Katarzyna Kaczmarek. Dlatego budowanie świadomości dotyczącej różnych grup pracowniczych, ich potrzeb i wyzwań, z jakimi się zmagają, to nieodłączny element zarządzania różnorodnością. Dotyczy to wszystkich pracowników, a w szczególności liderów i liderki. Menedżer skutecznie zarządzający różnorodnością w swoim zespole to menedżer rozwijający swoją pewność siebie w tym obszarze, ale także z otwartością poznający swoje limity i nieuświadomione dotychczas nastawienia.
Do tego, jak zauważa Kamila Kaliszyk, potrzebne jest świadome dostrzeżenie różnorodności w swojej firmie, wśród swoich pracowników i otwartość na to, że wiele cech, m.in. wiek, płeć, stopień sprawności, są niezależne od jednostki i niezbędne jest dobre opanowanie kompetencji antydyskryminacyjnych przez wszystkich członków firmowej społeczności. Rolą kadry zarządzającej, jak potwierdza, jest więc zbudowanie wspierającego środowiska pracy, tak żeby każdy pracownik miał poczucie przynależności i wpływu. Ale też menedżerowie powinni się uczyć tzw. włączającego przywództwa, czyli wspierania różnorodności poprzez realizację odgórnie założonych celów, np. zwiększenie udziału jakiejś grupy pracowników, np. kobiet, w kierownictwie firmy, ale także poprzez zauważanie i reagowanie na mikronierówności oraz bycie tzw. role-modelem dla pozostałych pracowników organizacji. Ważne jest również rozwijanie empatii w zespole, którym się zarządza. Otwartość na odmienność sprawia, że zespoły stają się bardziej elastyczne, szybciej przystosowują się do zmian i lepiej się komunikują. Pracownicy uczą się od siebie nawzajem, nabywając miękkie kompetencje.
– Idąc dalej, konieczne jest wprowadzanie narzędzi, które chronią i promują różnorodność, np. zachęcanie pracowników obu płci do korzystania z urlopów rodzicielskich – podkreśla Kamila Kaliszyk.
Podejmowane działania
Firmy prowadzą więc regularnie szkolenia pozwalające wzmacniać miękkie kompetencje naszej kadry zarządzającej. Podstawą jest również budowanie dobrze zgranych zespołów, poprzez integrację pracowników, a nie tylko utrzymywanie relacji podrzędności. Stawiają też na edukację, która pomaga zdobyć wiedzę na temat różnic między koleżankami a kolegami, i nauczyć się, jak je wykorzystywać podczas codziennej pracy w zespole.
– Od kilku lat osobiście prowadzę szkolenia z zakresu różnic kulturowych i widzę fenomenalne efekty. Często różnice w zdaniach i poglądach są odbierane jako negatywne cechy osobowościowe, natomiast po zapoznaniu się z istniejącymi różnicami kulturowymi pracownicy zaczynają inaczej na siebie patrzeć i rozumieć, że chodzi nie o cechy osobowościowe poszczególnych osób, lecz o wpływ tych różnic kulturowych na nasze zachowania – mówi Ellina Lolis.
W zarządzaniu różnorodnością pomagają też badania satysfakcji pracowników. Ale to niejedyne sposoby. Santander Bank Polska stworzył też sieci pracownicze (Santander Women, IT Kobiecym okiem, Ekologia, Rodzice Santander, Embrace (LGBT+), Różnosprawni), dając tym samym sprawczość pracownikom i wzmocnienie ich przynależności do organizacji.
– Pracujemy również nad utworzeniem sieci dla pracowników z najdłuższym stażem i tych, którzy od niedawna stawiają swoje pierwsze kroki w pracy zawodowej, tworząc tym samym most pokoleniowy – mówi Marta Pszczoła, podkreślając, że w 2017 r. bank podpisał Kartę Różnorodności, przystępując tym samym do grona organizacji wspierających rozpowszechnianie praktyki zarządzania różnorodnością w Polsce.
Firmy działają też aktywnie w sferze wynagrodzeń, monitorując różnice na tym polu ze względu na płeć z wykorzystaniem wskaźników EPG (Equal Pay Gap) / GPG (Gender Pay Gap) i sukcesywnie dążąc do ich całkowitego wyeliminowania. Wprowadzają też dodatkowy, ponad ten, który przysługuje prawnie, pełnopłatny, ośmiotygodniowy urlop rodzicielski dla mężczyzn. Coraz popularniejsza staje się też rekrutacja z uwzględnieniem różnorodności. Mastercard deklaruje, że co do zasady wśród kandydatów na każde stanowisko musi być przynajmniej jedna kobieta – w 2021 r. globalnie udało się to w tej firmie w przypadku 81 proc. procesów rekrutacyjnych. Coraz więcej firm chwali się też parytetem płci. Home.pl przyznaje, że zatrudnia po 50 proc. kobiet i mężczyzn, jednak budując wewnętrzne zespoły, stawia głównie na kompetencje i umiejętności danej osoby. W związku z tym w codziennej pracy różnice między ludźmi traktuje jako coś naturalnego i działa tak, aby czerpać z różnorodności zarówno dla naszego biznesu, jak i każdego pracownika.
W kształtowaniu standardów zatrudnienia stawia się też na dbałości o well-being pracowników, którzy mogą korzystać z benefitów pracy zdalnej i hybrydowej, pracować z dowolnego miejsca (work from elsewhere) na świecie oraz mogą korzystać z elastycznych godzin pracy, nie tylko na koniec tygodnia.
– W Mastercard stale pracujemy nad wdrażaniem programów, które wspierają pracowników z grup zagrożonych dyskryminacją. Wśród nich warto wymienić globalny program Women Leadership Network, którego celem jest ułatwienie rozwoju kobiet na stanowiskach menedżerskich, wspieranie ich karier, zainspirowanie ich do sukcesu, zachęcanie do przejmowania roli liderów. Program umożliwia uczenie się, rozwój zawodowy i osobisty poprzez m.in. takie narzędzia jak mentoring i coaching. Obecnie mamy 22 oddziały WLN działające na całym świecie. Program mentoringowy w Mastercard objął już 879 podopiecznych w 55 krajach – wylicza Kamila Kaliszyk.
Zdaniem ekspertów od zatrudnienia warto pójść krok dalej. O czym mowa? Jak mówi Krzysztof Inglot, chodzi o wpisanie różnorodności w kulturę organizacyjną. Oprócz jej spisania warto też ją prezentować już na etapie pozyskiwania pracowników. Ważna jest również rola liderów, którzy będąc blisko pracowników, mają możliwość obserwowania dynamiki w zespole czy identyfikowania możliwych źródeł konfliktu.
Czego unikać
Ważne jest jednak zachowanie autentyczności i konsekwencji w zarządzaniu różnorodnością, która jest wartością samą w sobie i musi być jedną z wartości każdej firmy. Dlatego zarządzanie nią nie może polegać tylko na wyrównaniu szans poszczególnych grup pracowników lub na organizowaniu jednorazowych akcji promujących różnorodność.
– To ciągły proces i codzienne interakcje każdego z pracowników, dlatego też bez odpowiedniej edukacji na wszystkich szczeblach w organizacji nie możemy mówić o efektywnym zarządzaniu różnorodnością i korzyściach płynących z tego dla pracowników i całej firmy – uważa prezes zarządu Girteka Poland.
Należy też unikać wprowadzania rozwiązań powierzchownych, bo pracownicy bardzo dobrze wyczuwają, czy różnorodność jest respektowana, czy są to tylko pozorne działania. Trzeba być otwartym, szczerym i zawsze szanować granice. Dobrze też, by ktoś w firmie zajmował się tematem różnorodności.
– Najtrudniej jest otworzyć się samemu. Warto więc zacząć od siebie, wprowadzając regułę trzech kroków: widzę, zauważam, działam. Poza tym firma musi zbudować kulturę różnorodności, wiedząc, jakich ma pracowników i konsekwentnie ich wspierać, żeby to oni sami zdecydowali się otworzyć na tyle, na ile chcą. Jeśli jestem gejem, to jest to moja wewnętrzna sprawa, ale w przyjaznym środowisku nie będę opowiadał o mojej wyimaginowanej partnerce, tylko przyprowadzę na otwartą imprezę mojego partnera. Tak jest łatwiej i prościej... dla wszystkich – zaznacza Marek Błądek.
Eksperci zauważają też, że zarządzanie różnorodnością będzie skuteczne, jeśli uwzględni się w nim podejście holistyczne i traktowanie tego obszaru jako stałego elementu strategii rozwojowej, a nie tylko odrębną przestrzeń, którą „trzeba” się zaopiekować. Ważne jest więc, by patrzeć szeroko – zarządzanie różnorodnością to temat ściśle powiązany również z obszarem zdrowia i dobrego samopoczucia ludzi, a także zrównoważonym rozwojem.
– Połączenie sił w ramach zespołów i stworzenie podejścia interdyscyplinarnego nie tylko pozwala na zaopiekowanie się rozmaitymi potrzebami pracowników i pracowniczek, ale także podnosi zaangażowanie i wagę ED&I w firmie – tłumaczy Katarzyna Kaczmarek.
Należy też zadbać o to, by w firmie nie było przyzwolenia na jakiekolwiek formy agresji, dyskryminacji. Na takie przypadki należy reagować stanowczo i natychmiast. Służą do tego zarówno wewnętrzne przepisy, regulaminy w firmie, jak i kanały do anonimowego zgłaszania naruszeń.
Zarządzanie różnorodnością nie może być jednak też kojarzone tylko z przeciwdziałaniem dyskryminacji. Wówczas bowiem wywołuje to często pewne kontrowersje.
W ramach prowadzenia „działań naprawczych” przyjmuje się założenie o konieczności wyrównywania szans osób przynależących do określonych grup, np. mniejszościowych, co w praktyce prowadzi do podejmowania różnego rodzaju działań, które podobnie jak sama dyskryminacja dotyczą zawsze ostatecznie jednostek, a zapomina się przy tym o wartościach i wizji firmy.
– Bardzo ważne jest odróżnienie działań mających na celu przeciwdziałanie występującym przejawom dyskryminacji od zarządzania różnorodnością. Prawidłowe zarządzanie różnorodnością nie ogranicza się tylko do stwarzania preferencyjnych warunków czy wyrównywania szans indywidualnych członków jakiejś grupy, ale przede wszystkim opiera się na założeniu, że szeroko rozumiana różnorodność podnosi jakość funkcjonowania całej organizacji i ma na nią pozytywny wpływ – zaznacza prezes zarządu Girteka Poland.
Choć, jak zauważają eksperci, tematy kontrowersyjne w dużej mierze zależą od obszaru, na którym działamy i od kontekstu kulturowego danego kraju.
W regionie Europy Centralnej występuje duże przywiązanie do tradycji i częste są postawy bardziej konserwatywne światopoglądowo. Dlatego też tutaj takimi kwestiami zapalnymi może być religia, orientacja seksualna czy polityka. – Ważne, by ewentualne konflikty na takim tle wyciszać, szanować odmienne zdanie i uspokajać obawy wszystkich stron oraz podkreślać, że mimo tych różnic można ze sobą efektywnie współpracować – uważa Piotr Palmowski, Central Europe HR Director w FM Logistic.
Istotne jest też zapewnienie równowagi – nie możemy przez wspieranie jednej grupy dyskryminować innych. Może to się okazać szczególnie trudne ze względu na potencjalny brak wystarczającej reprezentacji określonej grupy w zespole bądź brak jej chęci do proaktywnych działań.
– W takiej sytuacji firma powinna motywować do działania oraz kontynuować zapewnianie merytorycznego dialogu – twierdzi Mateusz Gołembiewski i podkreśla, że głównym problemem, o którym często się nie mówi, a który stanowi bardzo ważny temat, jest kwestia niepewności liderów co do ich pozycji w sytuacji konfliktowej. Często kontrowersje są powodowane różnym rozumieniem tematu bądź innym do niego podejściem, czasami światopoglądowym, a czasami poprawnością polityczna lub niechęcią do angażowania się w dyskusje na dany temat. W przypadku braku zrozumienia powstaje konflikt. Oskarżenie osoby decyzyjnej o mobbing to zarzut, przed którym trudno się bronić.
– Firma musi być moderatorem również w takich sytuacjach. Nie jest to łatwe, lecz należy przygotować liderów na tego typu konfrontacje – jest to również element ochrony równości w firmie. Rolą organizacji jest obrona zarówno dyskryminowanych, jak i niesłusznie oskarżanych – zatem największym problemem jest zachowanie tego balansu bez dyskryminacji – uważa Gołembiewski.
Ważne jest więc, aby wszystkie działania w zakresie różnorodności i inkluzji były naturalne. Nie można narzucać rozwiązań z góry i działać w pośpiechu. Trzeba angażować pracowników, pytać ich o zdanie i wdrażać inicjatywy w konsultacji z nimi.
– Wskazana jest ostrożność, warto zacząć od obszarów akceptowalnych dla wszystkich, nie tych kontrowersyjnych, budzących duże emocje, bo rewolucyjne pomysły mogą przynieść więcej złego niż dobrego. Przede wszystkim jednak nie można poprzestać na samych hasłach, muszą iść za tym konkretne działania – mówi Piotr Palmowski, dodając, że zawsze najtrudniej jest przełamać stereotypy. W logistyce jednym z nich jest twierdzenie, że to praca tylko dla mężczyzn. Innego rodzaju trudnością może być też akceptacja osób z niepełnosprawnością przez współpracowników, gdyż mogą się pojawić obiekcje co do ich wydajności itp. Dla organizacji wyzwaniem niewątpliwie jest także opracowanie wiarygodnych i miarodajnych wskaźników monitorujących poziom zróżnicowania i inkluzywności w firmie.
– Moim zdaniem należy zacząć więc od analizy sytuacji wyjściowej i zbadania kondycji organizacji w zakresie różnorodności i integracji społecznej. Następnie bazując na wynikach takiego badania, można przystąpić do przygotowania strategii działania, pracując w grupach roboczych zbudowanych na podstawie kryteriów różnorodności. Zaangażowanie pracowników w te działania jest tutaj kluczowe, w przeciwnym razie może się bowiem okazać, że to, co zaplanowaliśmy jako zarząd lub dział HR, nie jest zbieżne z oczekiwaniami naszych zespołów albo efekty działań są odbierane zgoła odmiennie – podpowiada Palmowski.
Firma Accenture przeprowadziła badania, jak tworzenie warunków sprzyjających różnorodności oceniają liderzy, a jak pracownicy. Wynika z nich, że dwie trzecie liderów (68 proc.) uważa, że tworzy włączające środowisko pracy, w którym pracownicy mogą być „w pełni sobą” w pracy, zgłaszać wątpliwości i wprowadzać innowacje, ale tak samo myśli jedynie 36 proc. pracowników. Dzieje się tak ze względu na to, że wraz z rosnącą rangą w organizacji – zazwyczaj rośną wpływ i przywileje – niewidoczne dla grupy, która je ma. Ta luka powiększa się, jeśli management firmy jest jednorodny (pod względem cech tożsamości).
– Zarządzanie różnorodnością i talentami nie jest w Polsce tematem nowym, jednak wciąż niewystarczająco popularnym we wszystkich organizacjach, jak również w życiu społecznym i politycznym. Niestety wciąż jeszcze w środowisku pracy wiele osób jest świadkami stygmatyzacji ze względu na płeć, pochodzenie, orientację seksualną czy wiek, a w wielu firmach różnorodność postrzega się jako zagrożenie dla utartego od lat porządku. W czasie szybko zmieniających się technologii i narastającej cyfryzacji, to nadal człowiek jest kluczowy dla budowania dobrobytu i rozwoju firm. Świadome tego firmy coraz częściej decydują się na powołanie specjalisty w tej dziedzinie: Diversity lub Diversity & Inclusion Managera. Jego zadaniem jest tworzenie i egzekwowanie działań z obszaru D&I w ścisłej współpracy z działem HR oraz kadrą zarządzającą. Ważnym obszarem tej pracy jest także edukacja pracowników i menedżerów w zakresie opracowanej przez firmę polityki wspierania różnorodności – mówi Kamila Kaliszyk.
__________________________________
Czytaj dodatek: Top Employers Polska 2023