– Jestem wrogiem poradników w stylu „czternaście sposobów na bycie dobrym liderem” czy „osiem sposobów na zbudowanie zespołu” itd. Takie hasła się świetnie sprzedają, ale to uogólnienia niemające nic wspólnego z rzeczywistością. Inny jest przecież kapitan drużyny, inny ten, kto przygotowuje ludzi do prowadzenia działań bojowych, a jeszcze inny – prowadzący działalność społeczną – podkreśla generał. Każdy obszar wymaga odrębnego podejścia, uwzględnienia specyfiki branży. Natomiast z całą pewnością można wyodrębnić pewne typy zarządzających organizacją i wskazać, który sposób zarządzania najlepiej sprawdza się w dzisiejszych czasach.

Roman Polko dzieli liderów na trzy kategorie. Pierwsza to przekaźnik, człowiek, który został szefem, ale właściwie nie ma nic do powiedzenia, nie ma pomysłu na firmę, na zbudowanie zespołu. Przekazuje tylko dalej to, co przekazano jemu samemu. W takim przypadku stanowisko kierownicze wykorzystywane jest jedynie do scedowania obowiązków na rzecz innych pracowników, by zyskać więcej swobody i wolnego czasu.

– To nie ma nic wspólnego z prawdziwym przywództwem, które zawsze oznacza większe zaangażowanie dla kierującego zespołem. Faktyczny lider jest koordynatorem całości i ma zdecydowanie więcej pracy niż jego podwładni – tłumaczy gen. Roman Polko.

Reklama

Drugim typem szefa jest wzmacniacz. To człowiek zaangażowany, ale niekonieczne twórczy i konstruktywnie myślący. Nie podsuwa pomysłów, nie kieruje ludźmi, z łatwością natomiast daje się ponieść negatywnym emocjom, które ktoś inny w nim wywołał. Gdy zwierzchnik krzyczy na niego, on robi ze swoimi podwładnymi dokładnie to samo, tyle że krzyczy dwa razy głośniej.

Trzeci typ to prawdziwy lider, który chroni swoich podwładnych, angażuje się w pracę, pozwala ludziom doświadczyć poczucia sprawczości i działania. To typ przywódcy odpowiadający na wyzwania obecnych czasów.

Reklama

Prawdziwy szef aktywizuje

– Dziś nie sprawdzają się bohaterowie rodem z hollywoodzkich produkcji, niezastąpieni, tworzący jedynie słuszne koncepcje, którzy nawołują: „Za mną!”, a ludzie za nimi podążają. Tak to nie funkcjonuje. Tacy bohaterowie wszystko robią najlepiej, sami podejmują decyzje i wydają załodze dyspozycje. Tymczasem prawdziwy szef nie mówi pracownikom, że od myślenia są inni. Aktywizuje ich. Pozwala ludziom robić to, co potrafią najlepiej, i akceptuje, że podwładny ma większe zdolności czy umiejętności w pewnym zakresie – podkreśla gen. Polko.

Takie podejście przekłada się na funkcjonowanie całego zespołu. Poprawia efektywność działania, a samym pracownikom daje większą satysfakcję z wykonywanych zadań. To ważny proces polegający na spłaszczeniu struktur, budowaniu kultury odpowiedzialności i przywództwa na każdym poziomie. Nie zawsze jest to jednak łatwe, zarówno dla jednej, jak i dla drugiej strony. Wielu szefów ma problem z pozostawieniem załogi nawet na czas urlopu. Mają potrzebę nieustającego kontrolowania pracowników i wykazują się ograniczonym zaufaniem. Zmiana sposobu myślenia o zarządzaniu jest dla nich trudna. Muszą pogodzić się z tym, że w nowym modelu zespół nie będzie potrzebował szefa w taki sposób jak dotychczas.

To również wyzwanie dla pracowników.

– Ludzie nie garną się do podejmowania decyzji. Wielu moich podwładnych, których uczyłem, wolało działać na zasadzie starych struktur, gdy nie do końca odpowiadali za to, co robili – zaznacza generał.

Podejście zachowawcze nie jest rzadkością. Część osób woli stać z tyłu, bo to wygodne i bezpieczne. Z tej pozycji zawsze można skwitować ewentualne niepowodzenie słowami, że było się jedynie wykonawcą woli przełożonego. Zdaniem generała trzeba jednak podejmować wysiłki, by ten schemat zmieniać. Bo tylko takie podejście gwarantuje sukces i zapewnia przewagę konkretnej organizacji.

– Trzeba kształtować ludzi w taki sposób, by utożsamiali się z misją, celem, by brali za to odpowiedzialność. Na tym polega istotna spłaszczenia struktur – mówi.

W armii zadanie to jest podwójnie trudne, bo za błędy płaci się życiem. Firma może stracić reputację, pieniądze, klientów. To również ogromny problem i bolesna porażka. W przypadku wojska ciężar podejmowanych decyzji jest jednak dużo większy. Nic dziwnego, że trudniej jest skłonić ludzi do przyjęcia odpowiedzialności za działania, których konsekwencje mogą być skrajnie obciążające.

– W sekundę podejmujesz decyzję, a gdy popełnisz błąd, skutki tego odczuwasz latami. Ciężar odpowiedzialności za porażki w armii jest zdecydowanie bardziej przytłaczający. To ogromny problem – mówi.

Mimo to zmiany zachodzą również w części formacji wojskowych. Wcześniej dominowało przekonanie, że wykonuje się tylko wolę dowódcy.

Potrzeba szybkiego działania

– Jednostki, w których pełniłem służbę, działały w sposób innowacyjny. Wymagano od nas kreatywności, odchodzenia od standardów, procedur, regulaminów. Szukaliśmy czegoś, co zaskoczy potencjalnych przeciwników. Na tym budowaliśmy swoją przewagę. Na różnego rodzaju misjach waga kompetencji, zespołowego działania, elastyczności, współodpowiedzialności, jest nieoceniona – zaznacza. – Ma to w tym przypadku dużo większe znaczenie niż w jednostkach regularnych, gdzie istotne są przepisy, regulaminy, zasady. Tu wciąż konieczna jest koordynacja, przestrzeganie pewnych norm, by nie doszło do sytuacji, że w wyniku naruszenia procedur popełnia się błąd – dodaje.

Misje w Iraku czy Afganistanie dowiodły, że nie zawsze można czekać na rozkaz z góry.

– Uczyliśmy się sieciowego działania od terrorystów. W Iraku wprowadzono zasadę „eyes on, hands off”, czyli patrz, kontroluj, co się dzieje, ale trzymaj się od tego z daleka, bo człowiek, który jest na miejscu, lepiej wie, jak realizować cel, i trzeba mu pozwolić na działanie. Faktem jest, że dla wielu przełożonych była to zmiana trudna do zaakceptowania – mówi Roman Polko.

Nie było jednak wyjścia. Terroryści podejmowali działania od razu, a uczestnicy misji musieli odpowiadać tym samym, jeśli chcieli wykazać się skutecznością. Uzyskiwanie akceptacji wyższych szczebli dowodzenia przy każdym działaniu stawiałoby jednostkę na z góry przegranej pozycji.

– Początkowo panowało przekonanie, że dowódca musi dać zgodę na każdy ruch. Otóż nie. Oczekiwaliśmy od żołnierzy podejmowania inicjatywy na polu walki. Gdy operatorzy GROM wyciągali jakiegoś terrorystę i pozyskiwali dokumenty, jakie ten przetrzymywał, od razu je analizowali. Mieli eksperta, który potrafił je odczytać, i natychmiast podejmowane były podejmowane działania, by odkryć kolejne ogniwo w siatce terrorystycznej. Czekanie na odgórne decyzje sprawiłoby, że byłoby za późno na działania – opowiada generał.

Skuteczna kontrola oddolna

Nowoczesne zarządzanie zmienia też podejście do systemu kontroli.

– Powszechną była sytuacja, że przyjeżdżał zwierzchnik najwyższego szczebla, który z założenia wszystko wiedział lepiej, bo piastował wyższe stanowisko i wszystko sprawdzał. Tymczasem system kontroli najlepiej funkcjonuje w systemie poziomym, nie pionowym. Pirotechnik patrzy na drugiego i zwraca uwagę, co ten robi dobrze, a co źle. Bo to właśnie on jest ekspertem w tej dziedzinie – zaznacza generał.

Jego zdaniem kontrola powinna być oddolna, a odgórna jedynie koordynacja, by mechanizm działał bez zarzutów. To pracownik najlepiej ocenia drugiego pracownika, z którym realizuje zadania. Pilnuje, by ten działał zgodnie ze sztuką, realizując założenia instytucji i by nie popełnił błędu.

– Tak to funkcjonowało w dobrych organizacjach, jak jednostka GROM. Jako dowódca nie zwalniałem ludzi, gdy wydawało mi się, że nie spełniają oni moich wymagań. Tych, którzy nie realizowali zadań należycie, nie podnosili swoich umiejętności, wykazywali się niekompetencją, wykluczała grupa. To osoby współpracujące nie chciały mieć ich w swoich zespołach – relacjonuje gen. Roman Polko.

Nowa formuła przywództwa wymaga wzajemnego zaufania, ale też odpowiedzialności każdej ze stron. Zadaniem lidera jest zbudowanie zespołu, który pracuje niezawodnie jak mechanizm w szwajcarskim zegarku, gdzie poszczególne tryby napędzają się wzajemnie, zespołu wydajnego i samowystarczalnego. Nie da się tego zrobić z dnia na dzień, nie jest to też łatwy proces, ale poczynione wysiłki owocują w długim okresie. Potrzebna jest oczywiście nieustanna koordynacja i inspirowanie do działania. Tylko w ten sposób stworzona struktura działa skutecznie w każdych warunkach.

Monika Borkowska

_____________________________________________

Generał Roman Polko

Jest doktorem zarządzania, komandosem, był dowódcą elitarnej jednostki GROM. Kierował zagranicznymi misjami wojennymi oraz stabilizacyjnymi w byłej Jugosławii, Kosowie i Iraku. Był również m.in. zastępcą szefa Biura Bezpieczeństwa Narodowego. Jest autorem kilku książek, w tym poświęconej idei przywództwa pozycji „Szefologika, czyli logika szefowania”, której współautorką jest żona generała Paulina Polko.

__________________________________

Czytaj dodatek: Top Employers Polska 2023