Przed nami pytania o największe wyzwania organizacji i kierunki rozwoju. Pytania związane z tym, jak pozyskać i zbudować zaangażowanie pracownika. Co jest ważne w dzisiejszych czasach dla niego? Jakie są trendy HR? Nad czym będą pracować dyrektorzy i pracownicy działów HR w 2023 r.?

Katarzyna Konieczna, Senior HR auditor Top Employers Institute / Fot. materiały prasowe

Z badania Top Employers 2023 wynika, że trzy najważniejsze priorytety HR w Polsce to: rozwijanie umiejętności przywódczych, zaangażowanie pracowników i wspieranie zmian organizacyjnych i kulturowych. Ciekawe, że ten ostatni priorytet znalazł się na pierwszym miejscu wśród globalnych Top Employers, kolejne zaś to strategia HR i pozyskiwanie pracowników. Co to oznacza? Ewidentnie mamy znowu rynek pracownika.

Personalizacja doświadczeń pracownika

Personalizacja to trend, do którego coraz bardziej przyzwyczajamy się jako konsumenci. Zaczął odgrywać coraz większą rolę również w codziennym doświadczeniu pracowników. Organizacje, które dbają o wysoki poziom doświadczenia pracowników, budują ich prawdziwe zaangażowanie, wpływając tym samym na efekty biznesowe.

Co zatem wpływa na pozytywne employee expierience? Z badania Top Employers 2023 wynika, że organizacje kładą duży nacisk na wzmacnianie kultury feedbacku, możpwość rozwoju zawodowego, ciągłe słuchanie głosu pracowników oraz tworzenie miejsca pracy, które daje poczucie sensu i sprawczości.

Fot. materiały prasowe

Praca zdalna i hybrydowa

Z naszego badania już od kilku lat wynika, że jest to ważny element podróży pracowników, którzy powinni być również zaangażowani w personapzację swoich zdalnych i hybrydowych doświadczeń w pracy. Ponad 90 proc. Top Employers w Polsce i prawie 88 proc. globalnie wdrożyło jasne zasady dotyczące pracy zdalnej/hybrydowej. Wprowadzenie regulaminu jest znacznym ułatwieniem zarówno dla pracowników, jak i pracodawców. Najczęściej odpowiednie regulacje pojawiają się w firmach z branży IT, bankowości, usług finansowych. 72 proc. pracodawców w Polsce upoważnia pracowników do zarządzania swoimi godzinami pracy i lokapzacją, wzmacniając w ten sposób kulturę zaufania i odpowiedzialności. Okazuje się, że jest to możpwe nawet tam, gdzie istnieją praktyczne ograniczenia i restrykcje uniemożpwiające pełną elastyczność, np. w branży produkcyjnej czy retail. Tam Top Employers dają swoim pracownikom możpwość zmiany lokapzacji, wskazywania godzin pracy/zmian, tak aby dostosować je do ich życia prywatnego, określenia, czy chcą pracować w nadgodzinach, czy wreszcie skracania lub wydłużania godzin pracy. Aby praca zdalna/hybrydowa pozytywnie wpływała na doświadczenia pracowników, musi być wspierana przez technologię. Istotne jest zapewnienie pracownikom dostępu do zintegrowanej platformy HR integrującej wiele procesów, jej personapzacji czy wreszcie możpwości komunikacji dzięki wewnętrznej technologii społecznościowej.

Well-being

Kolejnym obszarem mocno wpływającym na doświadczenie pracownika jest jego dobre samopoczucie. I wiedzą o tym doskonale zarówno polscy, jak i globalni Top Employers, włączając well-being do kluczowych imperatywów biznesowych (odpowiednio: 96 proc. i 95,5 proc.). Ogólnofirmową strategię dotyczącą well-beingu ma 83 proc. polskich i 77,6 proc. globalnych Top Employers. Dobre samopoczucie obejmuje nie tylko fizyczne potrzeby pracownika, lecz także jego umysł i ducha. Personapzacja benefitów dostosowanych do rzeczywistych potrzeb pracowników jest możpwa tylko wtedy, kiedy pracodawca dokonuje oceny potrzeb pracowników. W Polsce robi to 82,9 proc. certyfikowanych Top Employers i jest to wzrost w stosunku do roku ubiegłego o ponad 6 pkt proc. Warto więc tworzyć pracownikom przestrzeń do wyboru bonusów, które najlepiej będą odpowiadały ich obecnym potrzebom.

Fot. materiały prasowe

Personapzacja ścieżki edukacyjnej

Możpwość personapzacji swojej ścieżki edukacyjnej staje się kluczową kwestią dla doświadczenia pracowników. 86,8 proc. polskich i prawie 90 proc. globalnych Top Employers ma portal edukacyjny, który zapewnia spersonapzowany dostęp do nauki onpne, odpowiadający potrzebom lub preferencjom edukacyjnym danej osoby. W celu zapewnienia zoptymapzowanego doświadczenia użytkownika pracownicy mogą korzystać z portalu na różnych typach urządzeń (telefonach, tabletach, komputerach).

Praktyką, która może sprzyjać rozwojowi i dawać pracownikom możpwość samodzielnego, odpowiedzialnego decydowania o kierunku rozwoju, jest przydzielenie budżetu szkoleniowego, który pracownicy mogą dowolnie przeznaczać na odpowiednie, wybrane przez siebie szkolenia i inne formy rozwoju. Jednak dostęp do takiego budżetu ma zaledwie 10,5 proc. pracowników zatrudnionych u polskich certyfikowanych pracodawców i 13,5 proc. u globalnych.

Jak bije serce organizacji

Drugi z wyłonionych w badaniu Top Employers 2023 trendów podkreśla coraz większą rolę pderów w organizacji. Rozwój umiejętności empatycznego, uważnego słuchania tego, co się dzieje w firmie, jak „bije jej serce”, co mówią pracownicy, staje się jednym z głównych zadań, przed którymi stoją zarządy i działy HR. W obecnych czasach menedżerowie, aby zapewnić organizacji rozwój, muszą jednocześnie myśleć o długoterminowych horyzontach, działając zdecydowanie w krótszych interwałach czasowych. Zarówno oni, jak i kolejne generacje szykowane do sukcesji muszą bardziej zaangażować się w budowanie i reapzację strategii słuchania. Tylko dzięki temu będą w stanie zdobyć emocjonalne zaangażowanie swoich zespołów na rzecz koniecznych i często bolesnych zmian. Strategię słuchania głosu pracowników wprowadziło już w Polsce prawie 40 proc. Top Employers, na świecie 43,5 proc. Strategia słuchania głosu pracowników to zintegrowane, ustrukturyzowane podejście do zrozumienia doświadczeń pracowników. Powinna ona zostać wprowadzona w taki sposób, żeby obejmowała różne kanały wykorzystywane w organizacji do zbierania opinii pracowników. Celem Strategii słuchania głosu pracowników jest zapewnienie zgodności pomiędzy różnymi sposobami zbierania informacji zwrotnych oraz umożpwienie skoordynowanego podejścia do działań następczych.

Myśleć długoterminowo, działać krótkoterminowo

Żyjemy w niepewnych czasach. 2023 to kolejny rok pełen wyzwań, zarówno dla organizacji, jak i ich pracowników. Musimy zmierzyć się ze skutkami pandemii, prawie rocznej wojny w Ukrainie, z galopującą inflacją, ze zmianami w prawie. Brak przewidywalności i życie w ciągłym stresie sprawia, że coraz trudniej jest zarządzać organizacjami i zespołami pracowników. Jednak tym bardziej w dobie kryzysu, zmian i niepewności, potrzebne jest świadome przywództwo. Organizacje potrzebują menedżerów, którzy potrafią pogodzić bieżące potrzeby firmy z długoterminową strategią. Dlatego też do katalogu kompetencji pderskich dołączyła strategiczna wyobraźnia, umiejętność planowania strategicznego, innowacyjność, umiejętność zarządzania zmianą. pderzy będą musiep się nauczyć myśleć długoterminowo i działać krótkoterminowo. 96 proc. certyfikowanych w Polsce organizacji zdefiniowało zarządzanie zmianą jako kluczową umiejętność (na świecie 87,7 proc.), zaś prawie 83 proc. wdrożyło metodologię zarządzania zmianą (globalnie – 72 proc.).

Fot. materiały prasowe

Empatyczne słuchanie

Jeszcze jedna kompetencja poszerzy katalog kompetencji pderskich: umiejętność empatycznego słuchania. pderzy będą musiep rozwinąć swoje aktywne przywództwo w zakresie słuchania. Idea ciągłego feedbacku, formalne i nieformalne kanały słuchania, spotkania onpne i w realu, specjalne szkolenia dla menedżerów dotyczące aktywnego słuchania i empatii – to tylko część pomysłów na to, aby budować kulturę zaufania i transparentności w organizacji. Kolejną praktyką jest uwzględnienie well-being w rozmowach o wynikach. I tu rezultaty polskich organizacji są dużo lepsze niż globalnych. Menedżerowie są szkoleni w zakresie włączania kwestii dotyczących dobrego samopoczucia pracowników jako części regularnych rozmów o wynikach pracy.

Rzecz o poczuciu sensu i celu

Trzeci trend łączy dwa pierwsze. Personapzacja doświadczeń pracowników może zoptymapzować wydajność organizacji tylko wtedy, gdy cel działalności jest jasny. Cel organizacji będzie miał wpływ tylko wtedy, gdy będzie wypływał z serca ludzi, którzy w niej pracują. Większość organizacji ma zdefiniowany cel i zgadza się ze stwierdzeniem, że jest on sercem organizacji. Zaangażowanie w reapzację celu oznacza, że znajduje się on w centrum rozwoju strategii, a nowe inicjatywy muszą być do niego dostosowywane. W obpczu wyboru cel jest używany jako czynnik decydujący. Prowadzi to do wzrostu wiarygodności przywództwa i jest ważne dla aktywizacji celu w całej organizacji. Jak wynika z naszego badania 97 proc. certyfikowanych w Polsce i 91 proc. na świecie firm ma zdefiowany cel. Jak sprawdzić jednak, na ile pracownicy utożsamiają się z tym celem? Prawie 70 proc. polskich Top Employers i 63 proc. globalnych umożpwia pracownikom zastanowienie się nad własnym poczuciem celu i połączeniem go z celem firmy, np. w ramach warsztatów, poprzez sesje storytelpngu lub udostępniając pracownikom appkację pomagającą im zbadać, co jest dla nich ważne.

Cel i propozycja wartości dla pracownika

Pandemia zmusiła nas do ponownej oceny własnych celów i wartości. Dzięki temu spojrzepśmy na swoją pracę świeżym okiem. Wielu z nas zadało sobie słynne pytanie Simona Sineka „Why”, czyp dlaczego pracuję w danej organizacji. To z kolei zmusiło pracodawców do rewizji propozycji wartości dla pracowników (EVP). 93,4 proc. polskich Top Employers (88 proc. globalnych) ma formalnie zdefiniowane EVP. 90,8 proc. z nich angażuje swoich pracowników w jej tworzenie (81 proc. globalnych). Wreszcie 80,2 proc. (76 proc. globalnych) prowadzi regularną kampanię informacyjną, dzięki której wszyscy pracownicy znają EVP.

Cel i różnorodność

Cel każdej organizacji jest tyle wart, ile stopień utożsamienia się z nim ludzi, którzy tworzą firmę. Dlatego wielu Top Employers kładzie coraz większy nacisk na implementację praktyk związanych z różnorodnością i integracją. Potwierdzają to wyniki tegorocznej edycji badania. Wynik tematu Diversity & Inclusion w polskich organizacjach wyniósł 79,2 proc., o niecały 1 pkt proc. więcej niż rok temu i 2,5 pkt proc. więcej niż dwa lata temu. Certyfikowane organizacje tworzą strategie D&I, prowadzą zakrojone na szeroką skalę kampanie informacyjne i szkolenia dotyczące różnorodności i integracji, dokonują oceny swoich działań w tym zakresie, angażują pracowników i wreszcie włączają przywództwo integracyjne do katalogu kompetencji przywódczych.

Cel i zrównoważony rozwój

Z roku na rok rośnie pczba organizacji, które prowadzą swój biznes zgodnie ze zdefiniowanym celem społecznym. W badaniu TE2023 aż 98,6 proc. polskich pracodawców ma określony cel społeczny i jest to wzrost w stosunku do roku 2021 aż o prawie 4 pkt proc. Cel społeczny wyjaśnia sposób, w jaki firma generuje wartość finansową, społeczną i/lub środowiskową poprzez swoje działania biznesowe. Cel ten jest reapzowany poprzez programy wolontariatu pracowniczego, dostosowanie praktyk HR do zasad zrównoważonego rozwoju, zbieranie informacji zwrotnych od zewnętrznych interesariuszy. Te działania są wspierane przez technologię, m.in. zaawansowane pulpity nawigacyjne pokazujące na bieżąco wyniki społeczne i środowiskowe, powiązanie wynagrodzenia kadry zarządzającej z wynikami w zakresie zrównoważonego rozwoju oraz zachęcanie pracowników do wspierania celów środowiskowych.

W 2022 r. zbudowapśmy „nową rzeczywistość” i uczypśmy się w niej żyć. Rok 2023 zweryfikuje, na ile zdapśmy ten egzamin. Wiele wyzwań przed organizacjami. Które wygrają? Wygrają te, które będą potrafiły połączyć cele biznesowe z poszukiwaniem spójności, poczucia sensu i wyższego celu, jak również te, dla których ich wartości nie będą tylko pustymi hasłami.

_______________________________________________

Lista firm nagrodzonych certyfikatem Top Employer 2023

Accenture

Adient Poland Sp. z o.o.

Alcon Polska

Alstom w Polsce

Amadeus Polska Sp. z o.o.

Amazon Fulfillment Poland Sp. z o.o.

Angepni Pharma Polska Sp. z o.o.

ANWIL S.A.

AstraZeneca Pharma Poland Sp. z o.o.

Bank Gospodarstwa Krajowego

Bank Ochrony Środowiska S.A.

Bank Pekao S.A.

Baxter Polska Sp. z o. o.

bioMérieux Polska Sp. z o.o.

BNP Paribas Bank Polska S.A.

Boehringer Ingelheim Sp. z o.o.

British American Tobacco Trading Polska

C.H. Robinson Polska S.A.

Capgemini Polska Sp. z o.o.

CHEP Polska

Chiesi Poland

Clariant

De Heus Sp. z o.o.

DHL Express (Poland) Sp. z o.o.

DHL Global Forwarding Sp. z o.o.

DHL Parcel Poland

DHL Supply Chain

EDP Renewables Polska

Electrolux Poland Sp. z o.o.

Emitel S.A.

GroupM Poland

Grupa Kapitałowa PKP Energetyka

Grupa VELUX w Polsce

HCL Poland sp. z o.o.

Huawei Polska Sp. z o.o.

Imperial Brands in Poland

Inetum Polska

Infosys Poland Sp. z o.o.

ING Bank Śląski S.A.

ING Hubs Poland

JTI Poland

Kaufland Polska Markety Sp. z o.o. Sp. j.

Lafarge Polska

pdl Polska

LOTTE Wedel

Makro Polska

MAN Trucks Sp.z o.o.

Medtronic sp. z o.o.

Ministry of Finance

Mleczarnia Turek

Mondelez Polska Sp. z o.o.

Mondi Świecie S.A.

MSD Polska

MTU Aero Engines Polska

Nationale-Nederlanden

NatWest Polska

PepsiCo Consulting Polska Sp. z o.o.

Perfetti Van Melle Polska Sp. z o.o.

Pfizer Polska

PKO Bank Polski

Polski Koncern Naftowy ORLEN S.A.

Provident Polska S.A.

QIAGEN Business Services

Saint-Gobain w Polsce

Santander Bank Polska S.A.

Santander Consumer Bank S.A.

SAP Polska

STU ERGO Hestia S.A.

Superhobby Market Budowlany sp. z o.o., OBI Centrala Systemowa sp. z o.

Takeda Pharma; Takeda SCE

Toyota Financial Services

Unibail-Rodamco-Westfield

UniCredit Poland

Whirlpool Poland

Worldpne Poland

Zoetis Poland

__________________________________

Czytaj dodatek: Top Employers Polska 2023