Subskrybuj nas na Youtube
Sala konferencyjna, przy okrągłym stole grono ludzi – głównie mężczyzn – w dobrze skrojonych garniturach. Jeden z nich coś referuje, reszta sprawia wrażenie śmiertelnie znudzonych. Ukradkiem zerkają na drogie (i bardzo drogie) zegarki. Referent mówi z zaangażowaniem, niemal emfazą. Przekonuje. Przestrzega. Niemal krzyczy. Odpowiadają mu bezgranicznie puste spojrzenia. Po kilku minutach zrezygnowany, kończy i zagaduje zgromadzonych: czy mają jakieś pytania. – Tak – jeden z nich podnosi rękę. – Kiedy będzie obiad?
To nie szkolenie bhp. Tak wciąż jeszcze wyglądają spotkania rad nadzorczych w niektórych polskich firmach. I wciąż zdarza się, że ich członkowie nie rozróżniają wyniku rachunkowego od bilansu, a przy wyrażeniach typu EBITDA wpadają w panikę. Dobra wiadomość jest taka, że jest ich coraz mniej, bo kasta nadzorcza nieubłaganie się profesjonalizuje. W miarę upływu lat coraz mniej też będzie przybywać smakowitych anegdotek i tych historii opowiadanych ściszonym głosem, które akcjonariuszom spółek – gdyby je znali – niechybnie jeżyłyby włosy na głowie.
Bo z radami nadzorczymi w polskiej rzeczywistości wiąże się kilka paradoksów. Jednym z nich jest zasłona utkana z gęstej tajemnicy, która owiewa ich działalność i w ogóle istnienie, które mimo upływu ponad ćwierć wieku od transformacji wciąż się nie może jakoś przebić do świadomości społecznej. Nie ma na ten temat reprezentatywnych badań, ale zapytajcie znajomych spoza biznesu – co to takiego ta rada nadzorcza. Odpowiedzią będzie wzruszenie ramionami: coś tam nadzoruje, nad czymś radzi. Kolejna sprzeczność to wciąż zbyt niska ranga, jaką przypisuje się u nas – w porównaniu z bardziej rozwiniętym gospodarczo światem – temu ciału. Z czym wiąże się następny paradoks, a więc zarobki. Nieproporcjonalnie niskie w stosunku do tych, jakie otrzymują członkowie zarządów, a więc osoby, które mają być przez RN kontrolowane. Co z kolei sprawia, że nie najłatwiej znaleźć świetnych fachowców, którzy chcieliby w nich z zaangażowaniem działać. Zbyt wielu w nich przypadkowych ludzi, którzy traktują je jako niezobowiązujący i mało angażujący sposób na dorobienie paru groszy. I zbyt wiele firm, w radach których obsadza się nie tych, którzy powinni w nich zasiadać dla wspólnego dobra, ale pieczeniarzy, którym – z tego czy innego powodu – trzeba się było odwdzięczyć. Albo takich, którzy mają nazwiska. A raczej Nazwiska kojarzące się z określoną strefą. Nie muszą być fachowcami, na niczym się znać. Samo Nazwisko i kontakty zapewniają ochronę zwaną z rosyjska kryszą.
Kim są ludzie, którzy w nich zasiadają? No cóż, jak to w życiu. Jeśli wszystkich członków rad nadzorczych wsypalibyśmy do pojemnika w kształcie ostrosłupa czworokątnego, na szczycie tej piramidy zobaczylibyśmy może pół setki nazwisk wybitnych fachowców, samą śmietankę radonadzorczych zasiadaczy. Najczęściej idealistów, którzy wiedzą, jak powinno być, i rwą włosy z głowy, że tak nie jest. Zaś na samym dole, szeroką podstawą, pleniłyby się nic nikomu niemówiące miana drobnych wyrobników laików, szarych przyjaciół i znajomych niewiele znaczących biznesowych królików.
Paprotki
Przemysław Schmidt, prawnik i finansista, jeden z reprezentantów elity, opowiada, że on wszedł w to środowisko niejako poślizgiem. Był asystentem prof. Stanisława Sołtysińskiego, specjalisty od spółek handlowych, więc dogłębnie poznał sprawę od strony teorii. Po 1989 r., kiedy gospodarka zaczęła się zmieniać, ludzie, którzy mieli pojęcie i znali jakiś język obcy, byli na wagę złota. Pamięta swoją pierwszą radę, której szefował, to była huta szkła Kunice, którą kupił dla francuskiego klienta, firmy Saint-Gobain. – W tamtych czasach był jeszcze zwyczaj, że w spółkach Skarbu Państwa w radach nadzorczych byli ludzie ze związków zawodowych – wspomina. Tacy prawdziwi związkowcy: wkurzeni, agresywni, roszczeniowi. Postanowił jednak nie sczyszczać ich, czego się spodziewali, ale zostawić. – I niech sobie pani wyobrazi, że oni bardzo szybko stali się probiznesowi, zaczęli pomagać, szukać rozwiązań – wspomina Schmidt.
Bo, generalnie rzecz biorąc, to jest podstawowa funkcja rady nadzorczej: patrzeć z dystansu, co się dzieje w firmie, kontrolować, czy wszystko gra w papierach i rachunkach, patrzeć na ręce zarządowi i, jak trzeba, wspierać, jak trzeba, skorygować, przewidywać możliwe ryzyko i nim zarządzać. Jak podnosi Ryszard Petru, w Polsce prawo o radach nadzorczych jest tak ustawione, że grono to jest w zasadzie w pozycji policjanta-księgowego, nie może się angażować czynnie w działalność operacyjną, ale jeśli porządnie wykonuje pracę, i tak ma co robić. Nie bez znaczenia jest także to, jaką pozycję społeczną i zawodową mają jej członkowie, kogo znają, do kogo w razie potrzeby mogą zadzwonić. „Stary, pomóż, bo jest źle”. To zawsze było, jest i będzie ważne – nie ma się co czarować, że jest inaczej. W dodatku lobbując za firmą, w której radzie się zasiada, np. u ważnego polityka, jest się w zgodzie z prawem, co ułatwia sytuację.
Jednak w tamtych zamierzchłych czasach – które wspomina Schmidt – on jeszcze nikogo nie znał, ale to właśnie wtedy, jeden jedyny raz udało mu się, jako szefowi rady nadzorczej, zmienić prawo. – W spółce szedł skup akcji pracowniczych, do czego inwestor zobowiązał się przy kupnie zakładu. Załoga szczęśliwa, ludzie już wybierali modele samochodów, które nabędą za odsprzedane udziały, kiedy zmieniły się przepisy: jednego dnia pieniądze z akcji nie były opodatkowane, drugiego już tak, i to na 45 proc. I to poczucie szczęścia zamieniło się w jeden wielki gniew na zakładzie. Pojechałem do Ministerstwa Finansów i dorwałem jakiegoś wiceministra – wspomina Schmidt. Mówię mu: „Przychodzę informacyjnie, żeby pan wiedział, że hutnicy z kilofami już się do autokarów pakują. I proszę z tą wiedzą zrobić, co pan tylko zechce”. I oni szybko zmienili te przepisy – kończy opowieść.
To nie była spółka giełdowa, która jest zobowiązana do posiadania rady nadzorczej, ale prywatna spółka akcyjna, jednak zagraniczny właściciel chciał przenieść na nasz grunt dobre praktyki związane z nadzorem nad firmą, pewnymi standardami, współpracą. Tych giełdowych spółek było wówczas zresztą bardzo mało, jednak rady nadzorcze zaczęły się mnożyć jak króliki – przy każdej niemal spółce z o.o. taka powstawała. Działo się tak, gdyż – jak zauważa Jarosław Duszewski, biznesmen z Gdańska (odpowiadał w Polsce za austriacki koncern Alpine Bau) – odkryto fantastyczny sposób na to, żeby wynagradzać „swoich”, wiązać ze sobą ludzi, zatykać gęby niepokornym.
– Pierwsza rada nadzorcza otworzyła się przede mną w 2001 r., kiedy do władzy doszedł SLD, a ja byłem młodym, prężnym działaczem tej partii w regionie – wspomina. Skończył kurs na członka organizowany specjalnie dla posłów i senatorów (wtedy mogli jeszcze zasiadać), trzy dni to trwało, wszyscy zdali, wszyscy dostali po pięknym dyplomie. On wtedy prowadził już biznes, ale poszedł w tę radę, jak zapraszali. To była bankrutująca spółka Skarbu Państwa w Opolu, branża chemiczna, nikt jej nie chciał kupić. Kiedyś zatrudniała parę tysięcy ludzi, teraz kilkadziesiąt osób, puste hale, w których hulał wiatr. – Ale co miesiąc spotykaliśmy się w 12-osobowym składzie w tym umierającym zakładzie. Kawa, herbata, pogadaliśmy, było miło – Duszewski dodaje jeszcze, że połowa składu to byli pomniejsi urzędnicy resortu finansów, a połowa to ludzie związani z Sojuszem. Za każde posiedzenie kasowali po 2,5 tys. zł każdy, bo tyle wynosiła średnia krajowa. Dyskusji, jak ratować firmę, w zasadzie nie było, bo raczej było jasne, że nic się nie da z nią zrobić. – Po pół roku tej zabawy zrezygnowałem. Po ludzku było mi wstyd – przyznaje Duszewski. Że nic nie robi, bo nie może, a żeruje jak hiena na zwłokach zakładu. Co miesiąc lata samolotem z Gdańska do Wrocławia, stamtąd jeszcze do Opola, śpi w dobrym hotelu, je i pije, a jeszcze za to mu płacą. Potem jeszcze raz dał się namówić na udział w radzie nadzorczej innej spółki, której właścicielem było państwo – scenariusz był identyczny. – Te rady nadzorcze to kwiatki do kożucha – zżyma się. Jak ktoś chciał coś naprawdę zrobić, wychylał się, był szybko wymieniany. To inni siedzieli cicho i był spokój.
Andrzej S. Nartowski, do niedawna dyrektor Polskiego Instytutu Dyrektorów, prawnik, ekonomista oraz publicysta, który tematyce rad nadzorczych poświęcił wiele miejsca w swoich publikacjach, takich biernych „zasiadaczy” nazywa ornamentariuszami. – Wchodzi taki do rady i jest paprotką. Niczego nie wie, niczego nie widzi, w nic się nie angażuje. Jak trzeba, to podniesie rękę, zje obiad i idzie do domu. A przecież udział w radzie nadzorczej to ciężka praca – irytuje się Nartowski. I ubolewa, że rekrutacja do tych gremiów pozostawia jeszcze sporo do życzenia. Oprócz systemu opisanych wyżej partyjnych łupów (zmieniają się tylko szyldy ugrupowań, które są ich szafarzami) zauważalny jest także panujący na rynku kult nazwisk. Profesor taki, profesor śmaki, pan mecenas owaki, szanowane postacie, wprawdzie się nie znają na tym, na czym powinni, ale są z układu. Bo, jak zauważa Nartowski, ciągle podstawowym kryterium rekrutacji jest to, że dana osoba może spółce coś załatwić. – Weszła kiedyś taka firma na GPW, opakowana w radzie politykami, z prawa i z lewa. Ale ci zaczęli stamtąd szybko wiać, bo wyszło, że spółka to jedno wielkie oszustwo – wspomina emerytowany szef Instytutu Dyrektorów.
Jednak polityka
Jednak niektórzy z moich rozmówców – ale już na offie – przyznają, że takie „opakowanie” rady pewnymi nazwiskami może nie jest i profesjonalne, ale działa. Chcesz mieć kontrakt, musisz mieć kogoś wskazanego przez wojewódzki NFZ – uśmiecha się pod nosem właściciel jednego ze szpitali. Przy czym trzeba się liczyć z tym, że jeśli zmieni się ekipa w NFZ (co zawsze następuje, kiedy zmienia się układ polityczny – ale nie tylko wtedy), stracisz kontrakt na rzecz konkurencji, która pewne rzeczy wcześniej przewidziała.
Jacek Kseń – bankowiec, kolejny przedstawiciel elity jeśli chodzi o członków rad nadzorczych – widział w swoim życiu już niejedno i żaden grzech popełniany „w temacie rad nadzorczych” nie jest go w stanie zaskoczyć. Mówi, że kolejnym, jednym z najczęściej popełnianych, jest upychanie do rad w firmach, gdzie jest duży właściciel, członków swojej rodziny. Dotyczy to najczęściej firm rodzinnych, które decydują się wejść na giełdę i muszą taką radę ustanowić. Rozumowanie jest dwojakie: nie będę dawał swojego biznesu kontrolować innym oraz niech sobie córka, synek, wujo, teściowa dorobią.
– Był kiedyś taki przypadek, że przed wejściem na giełdę założyciele-akcjonariusze obsadzili w radzie nadzorczej swoje dzieci. W związku z tym nie było komu sprawdzić prognoz biznesowych w sposób kompetentny. Kurs, po którym spółka zadebiutowała na parkiecie, został zawyżony, a potem jego wartość poleciała znacząco w dół. Nowi akcjonariusze stracili pieniądze, a KNF prowadzi dochodzenie – opowiada Jacek Kseń.
Ale zasada jest prosta: kto ma akcje, ten ma rację, i mebluje sobie radę, jak chce, swoimi ludźmi. Z sensem lub nie. Kseń opowiada, że w firmach prywatnych – mimo wielu wciąż popełnianych błędów i licznych niedoskonałości, można się jakoś dogadać. Bo tam sprawa jest prosta: członkowie rady reprezentują interesy akcjonariuszy, którzy ich w radzie umieścili. A jeśli w firmie dobrze się dzieje, to i akcjonariusze zarabiają. Gorzej z tymi, w których akcje ma Skarb Państwa – tam interes firmy nie jest najważniejszy. – Ja z rady nadzorczej w LOT zrezygnowałem po roku – wspomina. Nie chciał robić za paprotkę. Czara goryczy się przelała, kiedy znalazł świetnego fachowca do spraw handlu, potrzebnego, aby narodowego przewoźnika wyprowadzić z kłopotów, ale minister miał na to miejsce swojego człowieka. Zasłużonego. I wydał polecenie: przyjąć.
Nartowski to zjawisko nazywa „alotażem” od nazwiska Stanisława Alota, działacza Solidarności, który z zawodu był nauczycielem, ale za zasługi został szefem ZUS, gdzie narobił wielkiego bałaganu, za to z gorliwością obsadzał swoich. Ale, jak zapewnia Nartowski, choć alotaż jest nadal obecny, przynajmniej jest dokonywany dyskretniej, w białych rękawiczkach, starając się sprawiać pozory i pozorować konkursy. Co nie zmienia faktu, że zasada „weźcie Staśka, niech się spróbuje w biznesie” nadal obowiązuje. No bo jak inaczej wytłumaczyć to, co się dzieje choćby w górnictwie? Dokąd był spokój, nikt nie wymagał od rad nadzorczych kopalń, aby pochylały się nad bilansem, nie żądał zysków.
Krzysztof Szułdrzyński, partner zarządzający działem audytu i doradztwa finansowego PwC (które – tak się złożyło – 18 marca organizuje piąte doroczne seminarium na temat rad nadzorczych w spółkach – tym razem będzie to spotkanie pod hasłem „Dobra Rada na kryzys”), przestrzega jednak, aby nie wrzucać do jednego worka wszystkich rad nadzorczych w spółkach, gdzie udziałowcem jest Skarb Państwa. – W największych firmach są fachowcy, tacy z wyższej półki – zapewnia i jako przykład podaje m.in. KGHM, Orlen, PKO BP czy PZU. – Natomiast im niżej w dół indeksu giełdowego, tym gorzej jeśli chodzi o skład i kompetencje, a coraz więcej jest traktowania tej misji jako dodatku do pensji – przyznaje. Czasem i w jednych, i w drugich bywa jednak ciężko. Szułdrzyński miał kiedyś spotkanie z takimi członkami rady (sporej firmy), którym przedstawiał wnioski z przeglądu systemu kontroli wewnętrznej i zarządzania ryzykiem. Dotyczyło to m.in. opcji walutowych. – Nie byli tym zainteresowani, chcieli tylko wiedzieć, gdzie się podpisać, żeby móc skasować dietę – kręci głową.
To kręcenie głową jest tym bardziej uzasadnione, że przecież było to związane z zarządzaniem ryzykiem w firmie, a więc tym, co powinno być głównym obszarem zainteresowania rady. Ale żeby się tym zainteresowała, jej członkowie muszą mieć ku temu odpowiednie kompetencje. Lecz różnie z tym bywa. I to nawet w międzynarodowych korporacjach. – To było parę lat temu, pewien koncern miał zadziwiająco dobre wyniki finansowe. Generował je dyrektor finansowy, który grał na giełdzie firmowymi pieniędzmi. Rada nadzorcza nie interesowała się, czy to dobrze, czy źle, że on to robi. Wkroczyła dopiero wtedy, kiedy zaczął przegrywać – opowiada Szułdrzyński. Albo inna sprawa: kontrakty drogowe. Gdzie były rady, kiedy zarządy wchodziły w bardzo ryzykowne umowy, przy niemal zerowych marżach? Ktoś mający – oprócz wiedzy – dystans i chłodną głowę powinien powiedzieć wtedy rozgorączkowanym zarządom: to nie ma sensu. Bo kolejne zadanie ludzi siedzących w takim nadzorze to dbanie o długofalowy, stabilny rozwój firmy, a nie jednorazowy „strzał”.
Jak powinno być? Jacek Kseń śmieje się ze mnie, mówiąc, że o radach nadzorczych można by napisać doktorat, habilitować się, a potem jeszcze uzyskać profesurę. Zwłaszcza że te są różne, różnie się w nich pracuje, w zależności choćby od tego, czy jest jeden większościowy akcjonariusz, który obsadza radę swoimi ludźmi, czy może akcjonariat jest rozproszony, członkowie reprezentują różne interesy – wtedy trzeba się układać, ważyć interesy i racje, a to jest najciekawsze. I wychodzi na zdrowie firmie. Wiele zależy od kultury – osobistej i korporacyjnej. Bo może być tak, że większościowy udziałowiec narzuci prezesa, a mniejszość nie ma nic do powiedzenia i może tylko zgrzytać zębami. A może być też tak jak np. w Orbisie, gdzie na przesłuchania kandydatów do tej funkcji zaproszono przedstawicieli mniejszościowych akcjonariuszy. Taki gest, że duży liczy się z małym, ale to wyjątek. Zwykle bywa tak, że duży przynosi prezesa w rękawie. I żeby go odwołać, nawet jeśli jest kiepski, potrzeba trzęsienia ziemi.
Schmidt opowiada o sytuacji, w której brał udział: jest spółka, w której zaczyna się konflikt między akcjonariuszami o prezesa. Nikt go za rękę nie złapał, ale wiele osób zdaje sobie sprawę z tego, że jego raporty są przesiąknięte kreatywną księgowością. Jedna grupa mówi: odwołać. Druga decyduje się go bronić niczym niepodległości. – Ja nie byłem do końca przekonany, kto ma rację, w dodatku czułem się lojalny wobec tego człowieka, bo to on mnie rekomendował do rady – tłumaczy Schmidt. Żeby wyjść z twarzą z tego konfliktu, podjął się mediacji. Poszedł do obwinianego na rozmowę: teraz jest wojna – tłumaczył – jej początek. Jak to na początku konfliktu bywa, wszyscy są żądni krwi. Ale za chwilę przyjdzie głód, deszcz, wszyscy zabunkrują się w okopach. Będzie skandal, trup zacznie gęsto padać. – Udało się dogadać. Prezes odszedł pokojowo, sprawa nie wydostała się do mediów, akcje spółki nie spadły.
Tak. Emocje są duże. Największe, kiedy w grę wchodzi wybór zarządu i jego apanaże. Oraz kiedy negocjuje się dywidendę: wypłacić czy raczej środki przeznaczyć na rozwój firmy. Wtedy w grę wchodzą sprzeczne interesy. Duży akcjonariusz zwykle jest zainteresowany rozwojem, mniejsi chcieliby się dorwać do kasy. No, pod warunkiem że największym udziałowcem nie jest Skarb Państwa, wtedy decyzje zależą od stanu państwowego budżetu. I tego, czy nie zbliża się okres wyborczy.
Nie dajmy się zwariować
Wszyscy moi rozmówcy podkreślają, że idealna sytuacja jest wówczas, kiedy główny akcjonariusz (lub wszyscy udziałowcy) zdają sobie sprawę z tego, jak ważna dla stabilności spółki jest fachowa rada nadzorcza. I tego się trzymają. Krzysztof Kalicki, prezes zarządu Deutsche Bank Polska (wcześniej zasiadał w radach nadzorczych czterech innych banków), mówi, że drogą do sukcesu jest zarówno profesjonalizm ludzi zasiadających w radach, ich autorytet, jak i stabilność składu. – Duża rotacja powoduje, że żaden długoterminowy plan nie może zostać wdrożony, bo nowa miotła wymiata pomysły poprzedników – diagnozuje. W jego obecnej firmie jest tak, że stawia się na doświadczenie. – Przewodniczący rady jest w niej od dwudziestu lat, zna każdy zakręt historii banku, ma świadomość, czym mogą skutkować pewne decyzje – tłumaczy. Co więcej – doświadczeni ludzie z autorytetem nie boją się powiedzieć „nie”, kiedy coś im nie pasuje. Mogą zadzwonić do dowolnej osoby w centrali i tłumaczyć, że jakiś pomysł jest nietrafiony. I będą wysłuchani. No ale to już jest kwestia tego, w jaki sposób prowadzona jest rekrutacja do takiej rady.
Dyplom ukończenia kursu na członka, o którym opowiadał Jarosław Duszewski, wciąż obowiązuje. Choć prawdę mówiąc, jego wartość jest żadna. Bo albo ktoś jest fachowcem, zna się, ma doświadczenie, albo nie. Instytut Dyrektorów prowadził swego czasu takie kursy, ale szybko je wygasił. Z powodu telefonów: przysyłamy wam, wiecie, rozumiecie, swojego człowieka, ma zdać egzamin. A taki idealny kandydat, zanim gdziekolwiek „zasiądzie”, powinien wpierw sprawdzić się w biznesie. I być gwiazdą w swojej branży. – Najlepsza rada nadzorcza powinna się składać z ludzi reprezentujących różne dziedziny – ocenia Raimondo Eggink, gwiazda radonadzorczego kartelu. Jedyny człowiek w Polsce, który nie obawia się głosić, iż jest zawodowym zasiadaczem w radach nadzorczych. „Siedział” już w 16 radach, teraz pomaga prowadzić biznes w czterech spółkach giełdowych i dwóch niepublicznych.
Jakie branże powinni reprezentować zasiadacze? Prawo, finanse, a przede wszystkim mieć doświadczenie – i sukcesy – w prowadzonym przez siebie biznesie. On sam specjalizuje się w audycie finansowym. Bo jeden człowiek, choćby najbardziej genialny, nie jest w stanie zgromadzić w sobie wszystkich kompetencji wymaganych, aby dobrze nadzorować firmę. – Nawet najlepszy fachowiec, który ma wykształcenie techniczne i świetnie ogarnia sprawy produkcyjne, zrobi wielkie oczy na widok papierów finansowych – ocenia Eggink. I cwany zarząd nawinie mu makaron na uszy. Ale dla niego, który czyta wszelkie sprawozdania finansowe z równą łatwością, jak gospodyni domowa brnie przez meandry harlekinów, żaden podstęp księgowy czy błąd wynikający z zaniedbania nie zostanie przeoczony. – Ja się w tym dobrze czuję i na tym znam. Mój rekord to wychwycenie błędu na kilkaset milionów złotych w raporcie pewnej firmy – opowiada. To była kwestia przejęcia zagranicznej spółki przez polską. Księgowość nie zauważyła, że choć zasady rachunkowości są w UE jednakowe, to jednak różni się ich interpretacja. Zatem – obrazowo mówiąc – dodano w raporcie jabłka do gruszek, czego Miczurin by się nie powstydził, ale poważna firma – owszem. Dwa dni przed publikacją raportu „byka” zauważono i poprawiono. Skandalu nie było, choć był blisko.
Eggink, Schmidt, Kseń i cała reszta moich rozmówców podnoszą w kwestii fachowców zasiadających w radach nadzorczych jeszcze jedną rzecz: brak grupy pośredniej między starymi fachurami, którzy dochrapali się już doświadczenia i niezależności, a podstawą piramidy, tym pseudobiznesowym motłochem, wciąż liczącym grosze, jakie im wpadną do pensji czy emerytury – pod warunkiem że będą grzeczni. No chyba że, jak podpowiada Przemysław Schmidt, wyodrębnić w temacie kategorię „dzieci excela”. To młodzi, dobrze wykształceni na najlepszych uczelniach menedżerowie, którzy do biznesu podchodzą na zasadzie słupków: jeśli te mówią, że coś się może wydarzyć, to tak będzie. I idą w zaparte. Tymczasem równie dobrze mogliby po ekspertyzę pójść do wróżki.
Ale i oni kiedyś dorosną. Miejmy nadzieję i pod paroma warunkami. Na przykład tym, że zmieni się sposób wynagradzania i pociągania odpowiedzialności od tych, którzy w radach nadzorczych siedzą. Bo jest tak: w spółkach, gdzie państwo ma wciąż coś do powiedzenia, stawka za udział w radzie sprowadza się zwykle do średniej krajowej. To za dużo dla tych, którzy udają, że coś robią, a tylko czekają na polecenia, jak podnosić rękę w głosowaniu. I za mało dla doświadczonych menedżerów, którzy więcej zarobią, prowadząc własny biznes. Wprawdzie w dużych spółkach giełdowych stawki są wyższe (15–20 tys. zł miesięcznie), jednak i to nie przyciągnie fachowców, którzy mają większe ambicje niż rola paprotek. Zwłaszcza że uposażenie nawet wielkich gwiazd nadzorczych nijak nie przystaje do wynagrodzeń ludzi z zarządów, których mają kontrolować. – Gdyby ustawić je na poziomie 10 proc. uposażenia zarządczego managementu, byłoby sprawiedliwie. I pozwoliłoby na ściągnięcie do tych ciał osób, którym dziś nie opłaca się wchodzić w takie wyzwania – ocenia Raimondo Eggink. Ale przyznaje, że to nie jest ani prosta, ani oczywista sprawa. W żadnej kwestii. W jego ojczystym kraju, Holandii, gdzie w radach zasiadają doświadczeni, dobrze opłacani menedżerowie, mówi się na nich „stare kolesiostwo”. Bo to niewielki kraj, niewielka grupa fachowców, wszyscy się znają i wymieniają w radach nielicznych firm. Młodym trudno się przebić. Niemniej w nowych branżach, takich jak choćby IT, dają radę. Najważniejsze jest to, co podnosi Kalicki z Deutsche Banku, żeby ta wymiana była płynna: wówczas doświadczenie wspiera innowacje, spółka zarabia, akcjonariusze są szczęśliwi. Ale żeby szczęście było pełne, trzeba by powiązać apanaże z odpowiedzialnością. Bo do tej pory, w polskich warunkach, żaden z członków nawet jak najgorszej rady nadzorczej nie poniósł odpowiedzialności za swoje nietrafione pomysły czy zaniechania. Zatem jaka praca, jaka odpowiedzialność, taka płaca.
– Nie dajmy się zwariować – apeluje Eggink. Polska ze swoim bałaganem, kumoterstwem i brakiem jasnych zasad nie jest jedyna ani najgorsza. Nawet jeśli wziąć pod uwagę kraje starsze w unijnym szeregu i budowaniu rynkowych zasad, nie mamy wielu powodów, żeby się wstydzić. Taka Francja np. wciąż ma wiele spółek, w których dużym akcjonariuszem jest Skarb Państwa. I nie ma kompleksów, żeby korzystać ze swoich prerogatyw. A odpowiedzialność? To prawda, że jeszcze nikt z kasty radonadzorczej nie został u nas puszczony w skarpetach ani nie poszedł do celi, jak to np. bywa w realiach amerykańskich. Jednak są jeszcze inne sposoby na wymuszanie od takich zarządców przestrzegania standardów. Niekoniecznie prawne, po prostu rynkowe. – Moja reputacja to coś, co sobie bardzo cenię. Ona sprawia, że jestem pożądanym na rynku fachowcem. I mogę żyć z doradzania, jak się powinno prowadzić biznes – uśmiecha się Eggink. Dajmy sobie więcej czasu, a życie i prowadzenie biznesu będą bardziej profesjonalne i prostsze. Może nawet, z czasem, politycy będą w stanie to pojąć.
Byłem w radzie nadzorczej bankrutującej spółki w Opolu. Co miesiąc spotykaliśmy się w tym umierającym zakładzie. Kawa, herbata, za każde takie posiedzenie brałem po 2,5 tys. zł. Po pół roku tej zabawy zrezygnowałem. Było mi wstyd
