W ostatnich dziesięcioleciach „zarządza się” absolutnie wszystkim: organizacjami, ludźmi, czasem, innowacjami, karierą, sobą, milenialsami, etyką, marką, finansami, klientami, dostawcami, projektami, zaangażowaniem, entuzjazmem, kreatywnością, sztuką... Długo by wyliczać. Istnieją też niezliczone kursy, programy i uczelnie, które uczą, jak to robić. Jest jednak jeden wyjątek od trendu: nie uczymy się zarządzać zarządem: menedżerami, szefami, zwierzchnikami. A właśnie to jest najbardziej potrzebne w dzisiejszym świecie.
W marcu 2022 r. w magazynie „Fast Company” Jared Lindzon opublikował artykuł, w którym stwierdził, że istnieje związek między wzbierającą falą rezygnacji z pracy w USA a przekonaniem zdecydowanej większości pracowników, że są w pełni zdolni wypełniać swoje obowiązki bez bezpośredniego nadzoru – a nawet wykonywać pracę swoich szefów. Tak wynika z badań sondażowych. Artykuł nawołuje do refleksji: zły szef może zniszczyć motywację załogi i negatywnie wpłynąć na środowisko pracy. Tymczasem menedżerowie, którzy wykazują się skutecznością, ale również bezwzględnością i okrucieństwem, awansują najczęściej. Empatia i autentyczna troska o personel nie są brane pod uwagę. Mimo że właśnie te postawy są najbardziej cenione u szefów przez samych pracowników. Francuski profesor zarządzania Ghislain Deslandes zwraca też uwagę na moralne trudności z zarządzaniem, które nasilają się w chaotycznych czasach, zwłaszcza takich jak obecne. Jednak ani menedżerowie, ani pracownicy na ogół nie uczą się, jak sobie z tym radzić. Wręcz przeciwnie – uczą się, jak te problemy ignorować, udawać, że są tylko chwilowe. Zamiast angażowania sumienia szefowie zbyt często mobilizują władzę i siłę.

Obiekt czci

W Polsce sporo mówi się i pisze ostatnio o niewłaściwych wzorcach postępowania szefów. Media pełne są historii o nadużywaniu pozycji zarządczych przez znanych menedżerów oraz bezkarnym stosowaniu przemocy psychicznej, fizycznej i społecznej wobec pracowników. Całymi latami szefowie mobberzy pozwalali sobie – a w wielu organizacjach nadal pozwalają – na zachowania, które polegają na przekraczaniu granic prywatności, na agresji słownej i fizycznej, na zastraszaniu, poniżaniu, wyśmiewaniu, naruszaniu godności osobistej, zaczepkach seksualnych czy mniej lub bardziej otwartym szantażowaniu pracowników.
W prawie żadnym przypadku menedżer mobber nie poniósł poważniejszych konsekwencji. Czasami był przesuwany na boczny tor i tam czekał na ponowny skok w górę. Kilku jest nadal obiektem czci i wzorem dobrego zarządzania w swoich firmach
Przez wiele lat prowadzenia badań empirycznych i zajęć dla studentów zatrudnionych w różnych korporacjach i instytucjach publicznych czy organizacjach pozarządowych zebrałam dziesiątki opowieści podobnych do tych, które dziś opisuje prasa. W prawie żadnym przypadku szef nie poniósł poważniejszych konsekwencji. Czasami był przesuwany na boczny tor i tam czekał na ponowny skok w górę. Kilku menedżerów jest nadal obiektem czci i wzorem dobrego zarządzania w swoich firmach i organizacjach. Najczęściej to pracownik lub pracownicy ponoszą konsekwencje. Mniej lub bardziej dotkliwe – od nieoczekiwanego zwolnienia „za frajer” po chroniczny mobbing i ostracyzm. Traktowani w ten sposób ludzie słyszą, że jeśli będą protestować albo się krzywić, to mogą sobie odejść, ale nigdzie indziej miejsca długo nie zagrzeją. I tak rzeczywiście bywa – „zła sława” sygnalistów i dręczonych przez przełożonych pracowników podąża za nimi, nawet jeśli zmienią branżę czy sektor. Pracowniczka korporacji, nazwijmy ją Mojmirą, nad którą szef pastwił się przy mniej lub bardziej aktywnym przyzwoleniu pozostałych członków zespołu, przeszła do organizacji trzeciego sektora. Straciła prawie połowę zarobków, ale miała nadzieję, że wynagrodzą jej to lepsze społeczne warunki pracy. Początkowo była lubiana przez nowych kolegów i koleżanki, a szefowa ją chwaliła. Jednak wkrótce zauważyła, że znów jest drwiąco poniżana, pomijana przy nagrodach, a prezeska żartuje sobie z niej na różne sposoby, np. „śmiesznie” przekręcając jej nazwisko. Przez chwilę Mojmira myślała, że po prostu zasługuje na takie traktowanie. Miała uporczywe myśli samobójcze. Na szczęście ktoś powiedział jej, że szefowa była niedawno na kursie z przywództwa prowadzonym przez elitarną instytucję. Kursie z udziałem innych ważnych prezesów z różnych sektorów, także jej poprzedniego zwierzchnika.

Obiecaj awans albo kopa

Właśnie na tym polega problem – środowiska się przenikają, szefowie często razem kończą studia MBA lub kursy z przywództwa, coachingu czy motywowania, uczestniczą w programach dla absolwentów. Dzięki temu znają się i trzymają razem. Tworzenie takich środowisk bywa często opisywane jako wielka i realna korzyść z kształcenia menedżerów i liderów. Efekt uboczny jest jednak równie realny – powstają ścisłe powiązania między organizacjami i miejscami pracy, których więcej nic oprócz tego nie łączy. Jeden z kursantów, określający się jako „nieco mniej entuzjastyczny niż koledzy” – nazwijmy go Myślimir – opowiadał mi, jak na szkoleniu dla przywódców pewien dyrektor banku udzielał rady koleżance aktywistce z dużej organizacji społecznej. Kobieta przeżywała zmartwienie moralne związane z tym, że jej pracowniczka wyglądała na zestresowaną i „marudną”. Dyrektor odpowiedział jej tak: „Dziewczyna jest ambitna i chce awansować, daj jej ostre wyzwania. Jak się sprawdzi, to obiecaj awans, a jak nie – to kopa”. Aktywistka od razu przestała się martwić. Sprawiała wrażenie, jakby ciężar spadł jej z serca. Właśnie to zaniepokoiło Myślimira – coś, co przed chwilą było moralnym dylematem kursantki, stało się szybko technicznym problemem do rozwiązania. „W dodatku – zwierzał mi się Myślimir – miałem taki moment niepokoju: czy aby na pewno ona powinna właśnie z tym facetem rozmawiać o swoich obawach moralnych? Już lepiej iść do księdza, a najlepiej pogadać z kimś doświadczonym u siebie w organizacji”. Myślimir był osobą wyjątkowo myślącą, więc wyłapał coś problematycznego, co rzadko bywa zauważane w świecie wszechzarządzania.
Jeden z najwybitniejszych żyjących uczonych zajmujących się tą problematyką, kanadyjski profesor Henry Mintzberg, podkreśla, że zarządzania nie można się nauczyć na kursach – nic nie zastąpi doświadczenia i refleksyjności. Zgadzam się z nim. Kursy typu MBA i inne specjalistyczne programy edukacyjne dla szefów są bardzo potrzebne, ale powinny być rozwijane w kierunku wrażliwości etycznej. Znam programy, które przyjmują takie założenie – i cieszą się one dużym powodzeniem. Zamiast rozwiązywać dylematy podobne do tego z opisanej przez Myślimira scenki, wykładowcy starają się wpoić kursantom większą wrażliwość, otwartość na problemy innych osób, delikatność obyczajową i świadomość odpowiedzialności za innych ludzi. Uczą zatrzymywać się nad takimi dylematami i je rozważać. Ale programy zarządzania powinny także pokazywać, jak delegować i domagać się od pracowników współodpowiedzialności – czyli jak nie dawać się wepchnąć w rolę jedynej odpowiedzialnej osoby w organizacji. Nie jest prawdą, że tylko szef ponosi winę za chroniczny mobbing. To odpowiedzialność moralna całego zespołu. Dlatego należałoby uczyć pracowników, jak rozważnie współzarządzać i współdecydować. Słowem: jak zarządzać zarządem. Nie palmy szkół zarządzania, zakładajmy własne. Przydadzą się nam wszystkim, nie tylko szefom i przywódcom.
Autorka jest socjolożką i profesorem Uniwersytetu Warszawskiego, IMT-BS (Francja) i Södertörn University (Szwecja)