Subskrybuj nas na Youtube
- Przeregulowanie zwiększa złożoność zarządczą, co automatycznie podnosi koszty. Bez jasnych dowodów, że w ten sposób poprawia się bezpieczeństwo albo pozycja klienta - uważa Grzegorz Szatkowski, wiceprezes firmy ubezpieczeniowej Ergo Hestia.
/>
W ostatnich dwóch latach rzeczywistość mocno przyspieszyła. Co to zmieniło dla ubezpieczycieli?
Wszystko się może zdarzyć, a firma musi być na to gotowa, by przetrwać. Tu jest inaczej niż w banku, gdzie ludzie mogą chcieć w jednym momencie wycofać depozyty. U podstaw ubezpieczeń leży to, że zajmujemy się zjawiskami, które muszą być przypadkowe, losowe. Co do zasady nie możemy ubezpieczać „zdarzeń pewnych”. Taka jest logika funduszu ubezpieczeniowego - że coś jednym się zdarzy, a innym nie. Ci drudzy płacą na tych pierwszych.
Jak oceniać prawdopodobieństwo rzeczy, które wydawały się nie do pomyślenia?
W latach 70. opracowano w Europie mechanizm obliczania wymaganego kapitału, który powinna mieć firma ubezpieczeniowa. Oparto go na bardzo prostej formule obrotów spółki z poprzedniego roku. Przykładowo mamy 2022 r., więc bierzemy obrót z 2021 r. i - w uproszczeniu - mnożymy przez 18 proc.
Mamy dyrektywę Solvency 2. Opiera ona wyznaczanie wymaganego kapitału spółki na modelowaniu ryzyka w czterech kwantyfikowalnych obszarach: ryzyko ubezpieczeniowe, ryzyko rynków finansowych, ryzyko wypłacalności kontrahentów i ryzyko tego, jak jesteśmy zorganizowani. W tej części operacyjnej jest ujęte m.in. ryzyko cyber netyczne. Znaczenie tego ryzyka rośnie z racji coraz większego uzależnienia od technologii, szczególnie podmiotów finansowych, w tym firm ubezpieczeniowych.
Mechanizm Solvency 2 uwzględnia również filar jakościowy pokazujący, jak zarządzamy ryzykiem. Tu jest istotna kultura zarządzania firmą. Trzeci filar to transparentność, raportowanie dla rynku, publikowanie dokumentów, m.in. raport o wypłacalności, który jako jedyny ubezpieczyciel w Polsce przygotowujemy na podstawie modelu wewnętrznego.
Niepewność charakteryzującą nasze czasy wystarczająco skwantyfikowano?
Tak. Model musi być zarządzany przez człowieka, ale jest wiele wbudowanych w system mechanizmów kontrolnych. Najpierw kwestia doboru samego modelu, czyli kalibracja. Podstawą jest nasza historia, jednak może uwzględnić zdarzenia, które nas nie dotknęły, ale jesteśmy przekonani, że są możliwe. Potem to się waliduje - grupa osób sprawdza, czy nie ma pomyłek, czy założenia są właściwe. A potem mamy testowanie wsteczne, które porównuje nasze założenia z początku roku z tym, co się wydarzyło, i czy to się mieści w modelu. Wtedy możemy uwzględnić takie zaskakujące zwroty akcji, jak ostatnie nagłe zmiany stóp procentowych czy lockdown w II kw. 2020 r.
Przewidzieliście lockdown?
Istotniejsze są skutki takich zdarzeń, a te można uwzględnić w konkretnych parametrach. Lockdown miał przełożenie na ubezpieczenia w postaci mniejszej gęstości ruchu na drogach, a więc i na liczbę zdarzeń rodzących konieczność wypłaty odszkodowania. Było ich mniej. Ale też na pustych drogach pojawiły się samochody, które szarżowały, i pojawiły się zdarzenia o większych konsekwencjach. Lockdown mógł również mieć przełożenie na moduł wypłacalności kontrahentów. Na początku 2020 r. wszyscy zadawali sobie pytanie, kto i kiedy będzie upadać. A okazało się, że dyscyplina płatności wcale nie spadła.
Skutki tych wydarzeń udało się zmieścić w modelach?
Jako jeden ze scenariuszy, choć dość mało prawdopodobny. Firma, wyznaczając swój wymagany kapitał, zakłada, że przetrwa 12 miesięcy przy wystąpieniu jakiegoś zdarzenia o prawdopodobieństwie raz na 200 lat. Taki jest opis naszej wytrzymałości, którą planujemy przez modelowanie. Weźmy powódź tysiąclecia - czyli zdarzenie, które powinno wystąpić raz na 1000 lat. Tu konsekwencje są znacznie większe. I tego firma ubezpieczeniowa może nie przetrwać.
Ale dwie powodzie stulecia przetrwacie?
Zdecydowanie tak. Albo cztery dekadowe. Solvency 2 zostało wprowadzone w 2015 r. i dzisiaj toczy się dyskusja, jak to działa: np. czy prowadzi do „przekapitalizowania” zakładów ubezpieczeń, czy do „niedokapitalizowania”.
Jak pan uważa?
Wydaje mi się, że to dość ostrożna regulacja. Istotna jest tu możliwość indywidualnego modelowania ryzyka. Branża musi też patrzeć na to z perspektywy obciążenia kapitałowego, konkurencyjności. A kapitał kosztuje…
Duża część sektora finansowego jest zdania, że ochrona konsumenta w Europie jest zbyt rozbudowana.
Uważam, że jest przeregulowanie, które zwiększa złożoność zarządczą, co automatycznie podnosi koszty. Bez jasnych dowodów, że w ten sposób poprawia się bezpieczeństwo albo pozycja klienta.
W tej sytuacji co z rentownością?
Przeregulowanie staje się czynnikiem ryzyka. Na początku lat 90., kiedy zaczynaliśmy, regulacje były w powijakach. Działalność ubezpieczeniowa była prowadzona na zupełnie innych zasadach, jeszcze wtedy nadzór był w Ministerstwie Finansów. Dużo się w tym zakresie zmieniło, ale wszystkie nadzory dążyły do zwiększenia skali regulacji. I coraz większe obszary firmy są spychane w kierunku administrowania regulacjami, co często odbywa się kosztem biznesu w rozumieniu dostarczenia usługi klientowi.
Co dla was oznacza obecne środowisko inflacyjne?
Mamy niespotykane dotąd relacje między inflacją a stopami procentowymi. Przy wysokiej inflacji w sposób naturalny stopy powinny podążać w górę. A realna stopa procentowa dziś w wielu krajach jest poniżej zera i prognozuje się, że nadal tak będzie.
W Polsce różnica jest bardzo wysoka. Stopy procentowe szły ostatnio w górę, ale inflacja rosła szybciej.
Z naszego punktu widzenia istotna jest inflacja odszkodowań - wzrost kosztów części zamiennych, robocizny. Cenę polisy ubezpieczeniowej dla konkretnego klienta mamy z góry ustaloną na kolejne 12 miesięcy. A koszty odszkodowań rosną, co przekłada się na wzrost średniej szkody.
Z kolei niskie stopy procentowe powodują, że przychody z lokat są niskie. Dodam, że przez 30 lat istnienia firmy żyliśmy w czasach bardzo różnych stóp procentowych. W latach 90. była 70-proc. inflacja, a stopy wynosiły 30-40 proc. Wtedy zastanawialiśmy się nad rachunkowością hiperinflacyjną. Bo wartości w księgach nie odpowiadają temu, co działo się jeden-dwa miesiące temu. Wówczas w rachunku inwestycyjnym mieliśmy bardzo duże przychody z lokat, natomiast rachunek techniczny - ten dotyczący ubezpieczeń - mniej ważył.
Nasza strategia jest taka, żeby żyć z zarządzania ryzykiem ubezpieczeniowym, a nie spekulować na rynkach kapitałowych. Prowadzimy ostrożną politykę inwestycyjną, z bardzo bezpieczną strukturą portfela, głównie składającą się z obligacji. Obligacje znów wracają do łask. Rentowność rzędu 4-5 proc. jest już jakąś propozycją przy dużej niepewności na giełdach.
Są dwa elementy, w które warto inwestować: ludzie i technologia. Ludzie są coraz drożsi…
Tak, ale świat jest coraz bardziej złożony i ekspertyza jest warta tych wydatków. Warto się wspierać technologią, ale jaką? Czy budującą efektywność poprzez zastępowanie prostych czynności, czy taką jak nasz model wewnętrzny, który jest wyrafinowanym mechanizmem liczenia, a jednocześnie ciekawym projektem dla pracowników - potrzebni są ludzie, którzy to kalibrują, oceniają.
Trudno teraz zatrudniać fachowców?
To trzeba rozpatrywać w kontekście konkurencji i rynku. Zależy nam, by być o krok przed konkurencją. Nie o dwa czy pięć. Ten jeden krok robi różnicę i tak próbujemy pozycjonować firmę. Bardzo ważne jest to, czy są ciekawe projekty. Wspomniałem o modelu wewnętrznym. Pracowaliśmy nad nim 10 lat, były chwile zwątpienia, ale to był unikatowy projekt na rynku. I dlatego był atrakcyjny dla specjalistów i sprawiał, że chcieli u nas pracować.
Dlaczego?
Bo jeśli chodzi o zarządzanie kapitałem i profil ryzyka, można to porównać do garnituru szytego na miarę. Możliwe jest stosowanie formuły standardowej: to jakby wszyscy chodzili w garniturach dla mężczyzny ze wzrostem 190 cm. Dla większości za duże, dla niektórych za małe. My zbudowaliśmy coś, co było u założeń Solvency 2: najbardziej zaawansowany sposób wyznaczania kapitału. Spółki się różnią: mają różne profile ryzyka, różne apetyty na ryzyko.
Zaczynając w latach 2010-2011 przygotowania do 2015 r. i wejścia w życie Solvency 2, budowaliśmy silny zespół matematyków, ludzi, których ekspertyza jest skoncentrowana wokół modelowania, zarządzania danymi, poszukiwania wzorów, odwzorowywania świata w modelach matematycznych, coraz bardziej wyrafinowanego stawiania zakładów z przyszłością. Przyjęliśmy założenie, że ludzi z takimi umiejętnościami można wykorzystać w wielu miejscach firmy.
Zmieńmy temat. Czy w ubezpieczeniach komunikacyjnych wojna cenowa się skończyła?
Mam nadzieję. My weszliśmy na taki pułap, że nie będziemy podminowywali rynku wojnami cenowymi. Cena nie będzie głównym elementem budowania udziału w rynku, bo to ma negatywne skutki. Żeby wyjść z takiej wojny, trzeba podnieść ceny. Jak klient ma rozumieć taką niestabilność?
Jaki był wpływ pandemii na ceny polis?
Pandemia zmieniła w krótkiej perspektywie pewne parametry związane z oceną ilościową ryzyk. Zawsze będzie jakaś konkurencja cenowa, bo produkt - OC komunikacyjne - jest u wszystkich taki sam. W tej chwili nie obserwujemy wojny cenowej. I rynek, i otoczenie regulacyjne są czujne, by symptomy nadchodzącej wojny cenowej wyłapywać i reagować.
Które sektory rynku ubezpieczeń będą się w Polsce rozwijały? Czy w związku z pandemią jest szansa dla ubezpieczeń zdrowotnych?
Tu przełomu raczej nie widać. Trzeba by stworzyć wystarczająco głęboki rynek świadczeń prywatnych, które będą poddane konkurencji i dostępne.
To miałoby potencjał?
Absolutnie tak. Jak się spojrzy na firmy medyczne, one funkcjonują i wielu ludzi chętnie korzysta z ich usług.
Czy wy chcielibyście mocniej wejść w taki sektor?
Przymierzamy się do tego od lat, ale uważamy, że są inne tematy, jakimi warto nadal się zajmować, niż otwierać ten. Jak dalsze doskonalenie ubezpieczeń przemysłowych - dużych zakładów, specjalistyczne. Są przemiany na rynku związane z automatyzacją w przemyśle, pojazdami autonomicznymi, wchodzenie technologii w pewne obszary życia.
One są jeszcze nieuregulowane, można w nie wchodzić?
Chodzi raczej o rozpoznanie. Tak samo cyberryzyka - związane z włamaniami informatycznymi, błędami. To już jest duży rynek, ale bardzo trudny.
Firmy szukają takich polis.
Tak, ale ubezpieczyciele bardzo ostrożnie się zachowują w tych obszarach. To rynek stosunkowo młody, gdzie nie ma jeszcze wystarczającej historii zdarzeń do końca rozpoznanych. Trudno modelować taką linię biznesową.
To ubezpieczenia, które będą wymagały od nas nie tylko ochrony kapitałowej, czyli jak coś się wydarzy, to my stawiamy kapitał do dyspozycji, ale również istotnego współzarządzania ryzykiem. Czyli dostarczenia ekspertyzy. Wchodzimy i patrzymy, czy zabezpieczenia, procedury są prawidłowe, czy administratorzy są wystarczająco wykształceni i solidni.
Co pandemia zmieniła w ubezpieczeniach na życie?
Na to pytanie nie ma jeszcze odpowiedzi. Na razie nie zauważyliśmy skoku na polisy ochronne.
My w ten segment weszliśmy stosunkowo późno - licencję dostaliśmy w 1997 r., gdy rynek już był podzielony. Dominowały produkty ubezpieczeniowo-oszczędnościowe, polisy z funduszem inwestycyjnym. My dziś stawiamy na ubezpieczenia ochronne. Nie uważamy, by komponent inwestycyjny miał znaczenie, którym chcielibyśmy zainteresować klienta. Chcemy być ekspertami od oceny ryzyka. Portfel rośnie, choć nie jesteśmy tu wielkim graczem. ©℗
Rozmawiał Marek Tejchman
Współpraca Anna Ochremiak
