Nowa strategia BGK została przyjęta na początku roku. Dlaczego do tej pory było o niej cicho?

Każda strategia powinna być, moim zdaniem, najpierw dobrze zakomunikowana i zrozumiana wewnątrz organizacji, przez wszystkich pracowników. To się u nas wydarzyło. Dodatkowo byliśmy mocno skupieni na tematach związanych z pomocą antycovidową przedsiębiorcom. Cały czas jesteśmy przecież w okresie pandemii.

Jakie są najważniejsze założenia strategii?

Reklama

Poza misją i zupełnie nową wizją, określiliśmy główne filary zewnętrzne: zrównoważony rozwój, współpraca i biznes międzynarodowy na rzecz ekspansji krajowych firm oraz zaangażowanie społeczne. Żeby zrealizować założone cele postawiliśmy także na transformację cyfrową i procesową oraz wypracowanie i wdrożenie efektywnego, macierzowego modelu zarządzania. Dodatkowo oparliśmy realizację strategii na modelu biznesowym. Wyznaczyliśmy w nim osiem obszarów - programów, które są dla nas w tej chwili najważniejsze, a które z czasem mogą się zmieniać, w zależności od potrzeb i wyzwań rynkowych.

Zrównoważony rozwój to 3W – węgiel, wodór woda – o czym mówicie od pewnego czasu?

Reklama

Nie tylko. 3W to nowa koncepcja, w której chcemy inspirować i łączyć biznes i naukę wokół nowoczesnych technologii na przykład węglowych czy wodorowych. Natomiast zrównoważony rozwój to dla nas dużo więcej. Wpisujemy się w 17 celów zrównoważonego rozwoju ogłoszonych w 2015 r. przez ONZ. Zmieniamy wewnętrzne procedury, jak politykę zarządzania ryzykiem, żeby dostosować się do kryteriów ESG. Chcemy uzyskać rating ESG na poziomie piątego decyla wśród banków europejskich (w okolicach połowy stawki – red.). Według kryteriów ESG będziemy oceniać też naszych klientów. Cały świat stoi przed ogromnym wyzwaniem związanym ze zrównoważonym rozwojem: firmy, które nie dostosują się do wymogów ESG, właściwie wypadną z rynku. Obowiązujące reguły finansowania kierunkują biznes, modele biznesowe. Doskonałym przykładem jest węgiel. Jeśli wszyscy mówią, że on nie będzie finansowany, to choćby firmy stawały na głowie, nie będą w stanie sobie poradzić.

Będziecie finansować węgiel, państwowe spółki? Widzi pani jakąś rolę dla BGK we wsparciu powstającej NABE - Narodowej Agencji Bezpieczeństwa Energetycznego – podmiotu, do którego trafią aktywa węglowe grup energetycznych?

Transformacja, która zapewni niezakłócony dostęp do energii, to ogromne zadanie rządu. Ogromne środki na transformację zakłada nowa perspektywa UE. Pyta pan czy będziemy inwestować w węgiel. Zgodnie z 3W będziemy inwestować w nowoczesne technologie, jak włókna węglowe wykorzystywane w inżynierii, transplantologii, medycynie, węgiel aktywny używany w kosmetologii, medycynie czy nanostruktury węglowe, powszechnie zwane grafenem.

W to pewnie chciałyby zainwestować i banki komercyjne, dla których BGK będzie tu konkurencją. Wróćmy do NABE. Będzie tu rola dla BGK?

Jeśli to będzie program rządowy, to pewnie tak. W działalności podstawowej, zgodnie z wymogami unijnymi, podobnie jak instytucje takie, jak nasza w innych krajach, będziemy koncentrować się na zrównoważonym rozwoju. A ten zakłada zmniejszenie emisji CO2 i pójście w zieloną energię.

Naszą działalność można podzielić na dwa główne obszary – działalność własną i bycie inspiratorem, a nie konkurentem, dla sektora komercyjnego. Chcemy dostarczać dodatkowe produkty, rozwiązania, które poszerzają możliwości działania banków komercyjnych i spółdzielczych. Już od dawna nie konkurujemy. Świadczy o tym chociażby zwiększająca się liczba konsorcjów z bankami komercyjnymi i spółdzielczymi.

Drugi obszar to wsparcie programów rządowych. W każdym kraju, a więc i w Polsce musi być instytucja, która od strony finansowej zapewni sprawne wykonanie obowiązków wynikających z takich programów. Jest ich bardzo wiele. Większość obywateli nie wie przecież np., że od wielu lat wypłacamy odszkodowania z tytułu mienia zabużańskiego. Nie robi tego żaden inny bank, tylko BGK.

Jaka część bilansu BGK ma charakter komercyjny, a jaka to ta zlecona przez rząd?

Nie komercyjny, a rozwojowy. To nie tylko bilans, ale też np. gwarancje, które są poza bilansem. Rocznie to jest 48-50 mld zł kredytów. Od 2015 r. nasze aktywa ogółem zwiększyły się z 42 mld zł do 218 mld zł na koniec czerwca tego roku. To pokazuje wzrost znaczenia banku w całym sektorze. Bardzo znaczący jest też przyrost zobowiązań gwarancyjnych. W czasie kryzysu to one były bardzo mocno wykorzystywane przez przedsiębiorców. Dzięki nim mógł też funkcjonować cały sektor bankowy i bezpieczniej udzielać kredytów.

Na czym konkretnie ma polegać zaangażowanie społeczne banku?

To ogromnie ważna część naszej misji – poza rozwojem gospodarczym mówimy w niej o rozwoju społecznym. Chcemy budować silny kapitał społeczny. Bez niego, bez inspirowania i aktywizowania lokalnych społeczności czy wspierania kapitału intelektualnego, nie da się rozwijać gospodarki. Wybraliśmy cztery obszary, w których chcemy działać najmocniej, aby budować kapitał społeczny tj.: kulturę, sport, edukację i zachowania pro-ekologiczne. Będziemy prowadzić te działania głównie poprzez nasze fundacje, a także tworząc nowe programy dla różnych społeczności. Dobrym przykładem będzie tu nowa koncepcja wsparcia podmiotów ekonomii społecznej, nad której właśnie pracujemy.

Oprócz BGK mamy jeszcze drugą znaczącą instytucję rozwojową – Polski Fundusz Rozwoju. Jak pani widzi wyznaczenie granic między BGK a PFR?

Każda z instytucji rozwoju, a mamy ich w Polsce przecież kilka, ma inne cele i inne zadania. Wiem, że jest duże niezrozumienie tych ról. Dla nas PFR pełni rolę instytucji profesjonalnie zarządzającej funduszami, do których BGK dostarcza kapitał. Jest asset managerem, który musi w założonym czasie dostarczyć określone rezultaty zgodnie z przyjętą strategią.

Dziś w funduszach zarządzanych przez PFR mamy ok. 14 mld zł. tzw. commitmentu – czyli zgodnie z zawartymi umowami zobowiązaliśmy się do zainwestowania takiej kwoty. .

My jesteśmy bankiem, regulowanym ustawą powołującą BGK oraz przepisami prawa bankowego, podlegamy pod finansowy nadzór europejski oraz pod KNF. Nie ma potrzeby dodatkowego regulowania naszych ról. One są zupełnie inne i dla mnie całkiem jasne. Równie dobrze można pytać, czym się różni nasza rola od Agencji Rozwoju Przemysłu, czy od Polskiej Agencji Inwestycji i Handlu, która – podobnie jak my - otwiera przedstawicielstwa za granicą. Z tą różnicą, że my jako bank, starając się o przedstawicielstwo np. w Stanach Zjednoczonych, czy innych państwach musimy uzyskać akceptację lokalnego regulatora finansowego w US to procedura w Fed, która trwa już dwa lata.

Inne instytucje rozwoju mogą być oczywiście także wyposażone w kapitał bezpośrednio przez państwo, lub uzyskać gwarancje państwowe i wtedy mają do realizacji określone zadania. Doskonałym przykładem jest tu Tarcza Finansowa, którą realizował PFR.

Ponadto instytucje rozwojowe mają wspólną ustawę, określającą ich role z zachowaniem odrębnej osobowości prawnej.

Wspomniała pani o pomocy. Właśnie wtedy te role się zacierają. Równie dobrze mogło być przecież tak, że to BGK realizowałby Tarczę Finansową, a PFR prowadziłby „fundusz covidowy”, który jest w BGK.

Nie. My reprezentujemy na zewnątrz rząd i mamy rating na poziomie państwa polskiego. BGK jest wpisany w traktat akcesyjny UE jako bank rozwoju. Jesteśmy podmiotem powołanym ustawowo, bez zdolności upadłościowej. PFR jest spółką akcyjną, która ma zdolność upadłościową. Tego nie da się zatem porównać. My mamy licencję bankową, w pełni podlegamy pod regulacje dotyczące wymogów kapitałowych, płynności, itp. PFR nie ma takich obowiązków.

Wróćmy do strategii. Od czego będzie zależała aktywność BGK?

Tu znów pojawia się nasza rola jako banku rozwoju. Naszym zadaniem jest działać antycyklicznie. Określiliśmy w związku z tym pewne ramy, kiedy będziemy podejmować dodatkowe działania wynikające z warunków makroekonomicznych. To po pierwsze trwały rozwój gospodarczy. Jeśli tempo wzrostu PKB będzie powyżej 4 proc. – oczywiście z wyłączeniem takich okresów jak obecnie, czyli wychodzenia z kryzysu, to BGK powinien zmniejszać aktywnoś

w finansowaniu gospodarki. Wtedy powinny działać mechanizmy stricte rynkowe. A jeśli wzrost gospodarczy spadnie poniżej 2 proc., to nasze zaangażowanie powinno się zwiększać. Będziemy wtedy na przykład zmieniać parametry produktów, zwiększać konsorcja, czy akceptować podwyższone ryzyko.

Spodziewa się pani, że pod koniec okresu na jaki powstała strategia może być taki czas, że BGK będzie ograniczał działalność?

Będziemy patrzeć na czynniki makroekonomiczne przez cały czas realizacji strategii. Chodziłoby raczej o zmniejszenie intensywności naszych działań. Ale tak, to możliwe, bo przede wszystkim powinny działać mechanizmy rynkowe. Naszym zadaniem jest wspieranie sektora, i tuta widzę ogromną rolę. Ograniczanie dotyczy bezpośredniego działania w finansowaniu, tak jak w przypadku wielu banków rozwoju, w tym EBI. W taki sam sposób działa też jeden z największych banków w Europie np. niemiecki KfW.

Co jeszcze będzie wpływało na aktywność banku?

Idziemy w stronę niskoemisyjnej gospodarki, więc nasze wsparcie powinno się zintensyfikować w przypadku zatrzymania pozytywnego trendu spadku emisyjności gospodarki w relacji do PKB przez dwa lata. Wtedy w naszych produktach jeszcze mocniej będziemy zaznaczać kwestie związane z ESG.

Kolejna rzecz to spójność terytorialna. Będziemy bardziej aktywni w regionach biedniejszych. Będziemy się tam starali – razem z sektorem komercyjnym i samorządami – o zintensyfikowanie akcji kredytowej. I o poprawę infrastruktury, bo od tego zależy przyciąganie inwestycji firm.

I wreszcie wykorzystanie środków unijnych: dopóki skumulowana wartość wypłat pieniędzy z UE w perspektywie 2021-27 przechodzących przez BGK do końca 2022 r. nie przekroczy 1 mld zł, konieczne będą z naszej strony dodatkowe działania.

Jak to wszystko przełoży się na rozwój banku w najbliższych latach?

Planujemy, że kredyty brutto będą rosły średniorocznie o 5,7 proc. Inwestycje kapitałowe chcemy utrzymać na tym samym poziomie. Będzie się tylko zmieniać proporcja między tymi, gdzie mamy bezpośredni wpływ na decyzje i tymi, gdzie decyzje są całkowicie u zarządzającego. Udział tych drugich będzie się zmniejszać.

Chcemy zwiększyć skalę emisji własnych obligacji – o ponad 17 proc. średniorocznie. Jeśli chodzi o kapitały, to nie będzie znaczących zmian. Suma bilansowa może się nawet trochę zmniejszyć, oznacza to wyższą efektywność działań przy takim samym poziomie kapitałów. Zwiększymy zaangażowanie kredytowo-gwarancyjne na ryzyko banku – planujemy średnioroczny wzrost o 6,5 proc. Nasz skonsolidowany wynik netto powinien rosnąć średniorocznie o ok. 15 proc.

W ostatnim czasie sztandarowym projektem banku był Fundusz Trójmorza. Czy jednak jego uruchamianie nie idzie zbyt wolno? Kiedy on będzie instrumentem realnie wspierającym inwestycje, wzrost gospodarczy w regionie?

On jest najszybciej globalnie rozwijającym się funduszem. W Funduszu Marguerite – tam również jesteśmy obecni – samo ustalanie strategii trwało ponad trzy lata. Fundusz Trójmorza był uzgodniony na poziomie rozwiązań prawnych i strategii pomiędzy 10 krajami i już po ośmiu miesiącach fundusz został zarejestrowany. Wybraliśmy zarządzającego i w lutym 2020 r. podpisaliśmy z nim umowę o zarządzanie. Potem wybuchła pandemia. Z jednej strony aktywność została zamrożona, ale z drugiej strony zarządzający przejrzał 180 projektów. Pierwsza inwestycja miała miejsce w listopadzie 2020 r. - to rekordowe tempo. Dziś już mamy trzy realne inwestycje, w każdym z trzech sektorów, w które fundusz się angażuje, czyli transportowym, cyfrowym i energetycznym. Nie ma funduszu, który zacząłby funkcjonować w tak krótkim czasie. Dysponujemy już kwotą ok. miliarda euro. Prowadzimy też zaawansowane rozmowy z kilkoma inwestorami międzynarodowymi, trwają końcowe prace z Amerykanami, Kanadyjczykami, zaawansowane prace z dwoma instytucjami japońskimi. Dziś coraz częściej dostajemy pytania, jak się przyłączyć. Na początku najczęstszym problemem było rozróżnienie między polityczną inicjatywą Trójmorza a naszym funduszem, który jest przedsięwzięciem komercyjnym.

Rozmawiał Łukasz Wilkowicz