Podczas Europejskiego Kongresu Finansowego przedstawicielki i przedstawiciele wyższej kadry zarządzającej instytucji finansowych zastanawiali się, jaki wpływ ma obecna sytuacja zdrowotna na transformację modelu przywództwa i efektywność działania zespołu. Mówili też o aktywizacji zawodowej kobiet, jak przebić szklane sufity, wskazali na wyzwania i bariery odczuwane przez polską kadrę menedżerską.

Pandemia zmieniła rynek pracy

Pandemia i kolejne lockdowny wprowadziły nieodwracalne zmiany na polskim rynku pracy. Kadry zarządzające wyższego szczebla były zmuszone fundamentalnie przemodelować organizację czasu i trybu pracy. Z raportu „Przywództwo w trybie COVID-19. Menadżerki i menadżerowie wobec wyzwań pandemii COVID-19” wynika, że ich poziom zadowolenia z wykonywania obowiązków jest relatywnie wysoki. Badanie wykazało też, że polscy menedżerowie potrafią zachować równowagę między swoją pracą zawodową a obowiązkami rodzinnymi.
– Oprócz intensywnej pracy zawodowej, trzeba było pogodzić rolę zajmowania się domem i dziećmi. Dodatkowo zakres obowiązków spowodował, że zamiast pracować z domu, często „mieszkało się w pracy”. Bardzo dobra organizacja była podstawą, a kobiety miały w tym większe doświadczenie – stwierdziła Elżbieta Czetweryńska z Banku Handlowego w Warszawie. – Kobiety liderki dobrze sobie radziły, bo już wcześniej wypracowały sobie mechanizmy funkcjonowania multizadaniowego w obliczu obowiązków rodzinnych i zawodowych – potwierdziła Ewa Małyszko z PFR Towarzystwa Funduszy Inwestycyjnych.

Przeciwdziałać dysproporcjom

Mimo umiejętności dobrego godzenia ról społecznych i zawodowych, kobiet w świecie biznesu jest relatywnie mało. Z badania Fundacji Liderek Biznesu wynika ponadto, że staż kobiet na wyższych stanowiskach jest dużo niższy od stażu pracy mężczyzn. Zdaniem Agnieszki Kłos-Siddiqui, prezes zarządu Provident Polska, to skutek sytuacji, z którą polskie kobiety mierzą się od dłuższego czasu. – Społeczeństwo daje młodym kobietom za mało wzorców, że nie muszą wybierać między posiadaniem dzieci a karierą zawodową. Jeśli nie pokażemy im, że mogą mieć jedno i drugie, to zawsze będziemy mieć dysproporcje ze względu na płeć – przekonywała Agnieszka Kłos-Siddiqui. Dodała też, że Provident wspiera kobiety w rozwoju kariery. W zarządzie firmy zasiada ta sama liczba kobiet i mężczyzn, a w kadrze menedżerskiej przeważają kobiety. – Zależy nam na tym, żeby na wyższych stanowiskach nie było rażących dysproporcji i zachęcamy kobiety do aplikowania. Muszą jednak być przygotowane już wcześniej, aby mogły objąć kolejną rolę – stwierdziła.
foto: materiały prasowe
Społeczeństwo daje młodym kobietom za mało wzorców, że nie muszą wybierać między posiadaniem dzieci a karierą zawodową. Jeśli nie pokażemy im, że mogą mieć jedno i drugie, to zawsze będziemy mieć dysproporcje ze względu na płeć – mówi Agnieszka Kłos-Siddiqui
Tę opinię podzieliła Ewa Małyszko: – Powinniśmy przygotowywać przyszłe liderki odpowiednio wcześniej, już na średnim poziomie. Niezmiernie ważne jest też to, żeby słuchać, czego chcą. Warto edukować i uświadamiać im mocne strony i pokazywać, jak mogą zostać dobrze wykorzystane.
Z kolei Brunon Bartkiewicz, prezes ING Banku Śląskiego, sytuację ocenił nieco inaczej. – Powinniśmy zastanowić się nad tym, jak niwelować bariery, a nie wiedzieć lepiej, czego chcą kobiety. Połowa zarządu ING to kobiety, a na niższych szczeblach stanowią one ponad 60 proc. Naszym celem nie są jednak słupki, a sytuacja, w której nie ma barier zawodowych na każdym etapie życia. Wtedy każdy robi, co chce – wskazał.
Według Agnieszki Kłos-Siddiqui problem jest nieco szerszy. – Kiedy młode i ambitne kobiety budują karierę w odpowiedzialnej organizacji, liderzy powinni dbać o to, żeby nie było barier. Problem w tym, że społeczeństwo stawia je jeszcze wcześniej. Ważne jest, żeby uświadamiać, że mamy wybór, a nie przymus – tłumaczyła. – W Polsce jest wsparcie dla kobiet, które chcą robić karierę – skontrowała Elżbieta Czetwertyńska. – Większość organizacji nie ma barier, a kobiety same je sobie stawiają. Każdy decyduje o tym, na co kładzie nacisk, żeby być w życiu szczęśliwym. Przy odpowiednim planowaniu można pogodzić życie zawodowe i prywatne – podkreśliła. Dodała też, że kobiety potrzebują więcej śmiałości. – Dopóki nie są w pełni przekonane, że mają odpowiednie kwalifikacje, zwykle nie decydują się w ogóle na aplikację do pracy. Mężczyzna często pomimo braku kwalifikacji dużo łatwiej podejmie takie ryzyko. Dlatego trzeba zachęcić kobiety, aby mniej krytycznie podchodziły do swoich ról zawodowych.

Wysokie poczucie sprawczości daje zadowolenie z pracy

– Patrzymy na to z wysokiego piętra szklanego biurowca w Warszawie. Nie wszędzie jednak możliwości są identyczne, a dostęp do wiedzy powszechny – zauważyła Kłos-Siddiqui i dodała, że szklane sufity istnieją nie tylko w organizacjach, ale często także w głowie. Według raportu Fundacji Liderek Biznesu istotną rolę w kształtowaniu tych efektów ma poczucie sprawczości. Obniżone poczucie dokonań osobistych deklarują głównie przedstawicielki i przedstawiciele niższej kadry menedżerskiej, którzy mają mniejszy wpływ na funkcjonowanie organizacji. Niskie poczucie władzy nie sprzyja zatem pełnieniu ról menedżerskich, a wysoka decyzyjność potęguje dobre przywództwo. – To naturalne. Jeżeli mamy kontrolę i udaje się nam osiągać zamierzone cele, jesteśmy bardziej zadowoleni. Jeśli nie mamy sprawczości, próbujemy sobie wytłumaczyć przyczyny jej braku. Niezależnie od okoliczności, pracownicy, którzy mają większą decyzyjność, czują się lepiej – stwierdziła Kłos-Siddiqui z Providenta. – Od lat prowadzimy badania dotyczące oceny satysfakcji z pracy i w każdym raporcie wychodzi nam, że wyżej postawiony w hierarchii kierownik czuje się lepiej. Widocznie ma większe powody do zadowolenia. Tak było zawsze bez względu na pandemię – potwierdził Brunon Bartkiewicz z ING.
Marek Lusztyn, wiceprezes zarządu mBanku, zwrócił uwagę na inny aspekt problemu. – Samoocena adekwatności do poszczególnych grup zawodowych jest różna w zależności od tego, czy dokonuje jej kobieta czy mężczyzna. Ważne jest budowanie świadomości wśród pracowników organizacji, żeby nieświadome bariery redukować bez względu na płeć. Jeśli robimy otwarte konkursy na stanowiska, kobieta będzie mniej chętna, bo będzie bardziej krytyczna wobec oceny własnych kompetencji – stwierdził.

Zmienił się charakter pracy kadry średniego szczebla

Zdaniem Lusztyna ta sytuacja uniemożliwia wybór najlepszych kandydatów, dlatego trzeba uświadamiać kadry kierownicze, które także mierzyły się z wyzwaniami. W pandemii zmieniła się bowiem rola średniego managementu w stosunku do wyższej kadry zarządzającej. – Średni szczebel był dotąd bardziej zadaniowy. W czasie pandemii dodatkowo doszedł też obowiązek trzymania ręki na pulsie organizacji i zwiększonej kontroli pracy podwładnych. Ładunek emocjonalny był bardzo duży. Menedżerowie musieli poradzić sobie nie tylko ze stresem związanym ze zmianą sposobu pracy, zamknięciem, obawami o zdrowie najbliższych – mówił Marek Lusztyn.
foto: materiały prasowe
Powinniśmy zastanowić się nad tym, jak niwelować bariery, a nie wiedzieć lepiej, czego chcą kobiety. Połowa zarządu ING to kobiety, a na niższych szczeblach stanowią one ponad 60 proc. Naszym celem nie są jednak słupki, a sytuacja, w której nie ma barier zawodowych na każdym etapie życia – mówi Brunon Bartkiewicz

- Trzeba być elastycznym i dostosowywać się do zmiennych warunków – spuentowała Agnieszka Kłos-Siddiqui. – Warto jednak zacząć od budowania świadomości kobiet, że mają odpowiednie kwalifikacje, aby stać się przyszłymi liderkami. Kiedy okazja awansu zawodowego w końcu przyjdzie, będzie im dużo łatwiej – zakończyła.

jak

foto: materiały prasowe