Każdego roku kilkadziesiąt znanych marek decyduje się na kosztowny i bardzo ryzykowny rebranding. Jednym się udaje, inni ponoszą klęskę
Planujemy w 2015 r. rozpocząć rebranding – ogłosił prezes BZ WBK Mateusz Morawiecki. W ciągu kilkunastu miesięcy żywą zieleń zastąpi krwista czerwień największego banku strefy euro – hiszpańskiego Santandera. Choć decyzja nie jest zaskoczeniem, bo Morawiecki przygotowywał do niej analityków i klientów od dwóch lat, rodzi się pytanie o jej sens. BZ WBK, który tak mocno się w ostatnim czasie reklamował, był już klientom znany. Santander, który w 2010 r. przejął polski bank – nadal nie jest.
Z pewnością decyzja hiszpańskiej centrali jest ryzykowna oraz kosztowna. A czy konieczna? O to można się spierać. Innego wyjścia niż rebranding nie mają linie Malaysia Airlines, które po drugiej w ciągu kilku miesięcy katastrofie samolotu stanęły na skraju bankructwa – ceny akcji firmy na giełdzie w Kuala Lumpur od początku roku spadły o 40 proc. (dzień po zestrzeleniu boeinga 777 nad Ukrainą o 18 proc.), a sprzedaż biletów o 60 proc. W tej sytuacji malezyjski rząd stara się za wszelką cenę uratować flagowego przewoźnika. – Rozważamy całkowitą zmianę naszego wizerunku – przyznał cytowany przez brytyjski „The Telegraph” Hugh Dunleavy, dyrektor handlowy MA.
Branżowy standard
Decyzje o rebrandingu – czyli o zmianie nazwy oraz logo – to zjawisko, które w ostatnich latach przybiera na sile. Dzieje się tak z kilku przyczyn.
Firmy coraz częściej rozumieją, że sprzedają już nie tyle produkt lub usługę, co pewien wizerunek i wykreowany zespół skojarzeń. Przykłady? Kiedy decydujesz się na nabycie kawy fair trade, droższej od zwykłej, nie kupujesz wyjątkowego smaku ziaren, ale opowieść o tym, że przy jej produkcji nie wykorzystywano do pracy dzieci. Tak samo z ekologicznym mlekiem – decydując się na towar, za który trzeba zapłacić więcej, doceniasz (lub dajesz się złapać) opowieść o tym, że krowa, która je dała, pasła się wyłącznie na górskich łąkach i nie zbliżyła się do przemysłowej obory.
Z kolei duże firmy zrozumiały, że aby zerwać ze złą reputacją – i w ten sposób zatrzymać odchodzących klientów – muszą w pierwszej kolejności zmienić wizerunek. Doskonałym przykładem jest gigant ubezpieczeniowy AIG, który podczas ostatniego krachu stracił płynność finansową, bo okazało się, że – zamiast dbać o pieniądze klientów – spekuluje na bardzo ryzykownym rynku instrumentów pochodnych. Jeszcze bardziej opinię o spółce pogorszył fakt, że jej menedżerowie wypłacili sobie ogromne premie z publicznych pieniędzy przeznaczonych na uratowanie firmy przed upadkiem. W tej sytuacji AIG została podzielona na kilka odrębnych marek, m.in. Chartis i Sagepoint, które tych złych konotacji są już pozbawione. Albo przykład z rodzimego rynku – Constar, producent wędlin, który został przez dziennikarzy „Rzeczpospolitej” i „Uwagi” TVN przyłapany na „odmładzaniu” produktów. – Fabryka Constaru stoi w miejscu, w którym stała, nadal produkuje wędliny, ale nazywa się inaczej. Zakład w Starachowicach to część koncernu Animex Foods, właściciela takich marek jak Krakus czy Berlinki – wskazuje Paweł Tkaczyk, autor książki „Zakamarki marki” i „Grywalizacja”.
Ale ostatnio firmy przeprowadzają rebranding, bo najważniejszy staje się dla nich „pęd za nowością”. Tylko w ostatnim czasie na ten kosztowny i ryzykowny krok zdecydowały się firmy audytowe PwC (PricewaterhouseCoopers) oraz Deloitte (Deloitte Touche Tohmatsu Limited), a wcześniej UPS, Pepsi i Nivea – choć te ostatnie postawiły tylko na zmianę logo. Przykłady rynkowych zmian można mnożyć. Marka Christian Dior została skrócona do Dior. Loris Azzaro zamienia się w Azzaro. Emanuel Ungaro to dziś Ungaro, Cristobal Balenciaga – Balenciaga, Nino Cerutti – Cerutti, a Gianni Versace prezentowany jest teraz jako Versace.
Eksperci z branży zachwalają, że usunięcie z nazwy imienia i pozostawienie jedynie nazwiska albo też zastosowanie skrótu – choć tylko przy powszechnie rozpoznawanych nazwach – pozwala zachować ciągłość marki i, co nie mniej ważne, zwiększa siłę komunikacyjną. – Prostsze jest łatwiejsze do zapisania i zapamiętania. Z perspektywy marketingowej i biznesowej taki rebranding ma sens – podkreślają.
Choroba współczesnych firm
Część ekspertów jest jednak zdania, że podobne zabiegi są zbędne i mówi o nich krótko: to choroba współczesnych czasów. Nowy brand pojawia się np. po zmianie szefa firmy lub któregoś z wpływowych dyrektorów. „Nowy włodarz próbuje pokazać, że oto rozpoczęła się jego era. Na wewnętrznych zebraniach padają argumenty, że stara marka się zużyła, nie odpowiada wyzwaniom nowoczesności itp. To również okazja do wynajęcia kultowego designera czy znanego konsultanta i zrobienia wokół firmy PR-owskiego szumu” – pisze na blogu amerykański badacz marek George Pytlik. A to błąd.
Rebranding powinien mieć na celu nie tylko poinformowanie, że firma istnieje lub że doszło w niej do zmian właścicielskich – jeśli nie zmieniła się sama firma, nie zmieniło się jej otoczenie ani wartości, nowa nazwa czy logo staje się tylko kolejną łatką. – Rebranding powinien być tylko częścią procesu, a podstawą – promocja nowej strategii lub marki firmy, produktu czy usługi – podkreśla Cezary Mistewicz, prezes agencji Synonim Naming.
To właśnie z braku tych podstawowych powodów – choć przyczyn wskazać można więcej – za jedną z najbardziej ryzykownych zmian w ostatnim czasie uważane jest przemianowanie BZ WBK na Santander Bank. Nie dość, że polski brand znany jest od 2001 r., to ma wysoką rozpoznawalność i traktowany jest jako marka banku uniwersalnego, której w Polsce Santanderowi brakuje. Ten ostatni Kowalskiemu kojarzy się z kredytami dla rolników, ratami w sklepie lub z kredytami samochodowymi udzielanymi w komisach, bo taką działalność prowadzi Santander Consumer Bank stworzony przez Hiszpanów w czasach, kiedy nie myśleli jeszcze o mocnej ekspansji na naszym rynku. Dla porównania francuski Credit Agricole (również słabo rozpoznawalny), kiedy po przejęciu likwidował markę Lukas, pozwolił sobie na to tylko dlatego, że ta i tak kojarzyła się wyłącznie z kredytami ratalnymi. A CA chciał mieć bank z ROR-ami, kartami, depozytami i produktami inwestycyjnymi. Poza tym trzeba pamięć jeszcze o jednym: Santander będzie musiał – jak Credit Agricole wcześniej – zbudować rozpoznawalność od podstaw. A to wymaga nie tylko czasu, lecz także kosztuje. I to niemało. Przecież samo wyemitowanie reklam BZ WBK – z udziałem takich gwiazd jak John Cleese, Danny de Vito czy Kevin Spacey – kosztowało ok. 20 mln zł kwartalnie (nie uwzględniając rabatów).
Eksperci przekonują, że z takimi ryzykowanymi rebrandingami na krajowym rynku jeszcze długo będziemy mieć do czynienia, a to głównie dlatego, że firmy dopiero uczą się oceny potencjału marek i budowania wizerunku – głównie przez eksperymenty. Mniej lub bardziej udane. Albo też – co znacznie częstsze – przez powielanie wzorców. W większości przypadków mechaniczne, czego dowodzi przemianowanie kilka tygodni temu serwisu Tablica.pl na OLX.pl. – Po co? – pytano Marcina Urbańczyka, dyrektora zarządzającego OLX.pl. Taką nazwę zyskał jeden z najpopularniejszych serwisów ogłoszeniowych w Polsce, choć cały czas był na fali – pod koniec stycznia miał ponad 7 mln unikatowych użytkowników. Jedni wskazywali, że koncern Naspers chce ujednolicić nazwy swoich serwisów ogłoszeniowych na całym świecie, podczas gdy inni twierdzili, że zmiana to błąd, bo dawna dobrze kojarzyła się z ogłoszeniami, a OLX jest w Polsce nieznany.
– Nieważne, dlaczego dochodzi do zmiany nazwy firmy. Dla mnie najważniejsza jest marka, która dobrze kojarzy się odbiorcom, a nie to, czy to kolejny z kolei rebranding – przekonuje mnie jeden z dyrektorów komunikacji (chce pozostać anonimowy), który kilka lat temu zdecydował się na zmianę nazwy firmy. Inny (też nie chce podawać imienia i nazwiska) przywołuje w tym miejscu sentencję amerykańskiego pisarza z zakresu psychologii i historii Dale’a Cornegie’ego: „Sukces w sprzedaży nie zależy od tych, których ty znasz. Ważne jest, kto chce poznać ciebie”. – Dlatego też musisz cały czas być na językach, starać się być atrakcyjnym i przykuwać uwagę, i to wszelkimi sposobami. Jak do tej pory od rebrandingu nie wymyślono nic skuteczniejszego” – kwituje.
Potrzeba czy konieczność
Firmy decydują się więc na rebranding tak często, jak to możliwe. Bo pretekst do zmian znajdzie się zawsze. A to wprowadzenie nowości do oferty, to wejście na nowe rynki, a to zmiana profilu działalności...
Amerykański Starbucks pozbył się z nazwy widniejącego tam od początku istnienia firmy, czyli od 1971 r., słowa „kawa”. Centrala w Seattle tłumaczyła, że interes idzie tak dobrze, że firma chce wejść na nowe rynki (zamawianie towarów przez komórkę) i nowe branże (wprowadzenie do oferty piwa i wina). Nie byłoby więc sensu ograniczać się do wizerunku największej sieciowej kawiarni świata, skoro można być największym sieciowym sprzedawcą napojów. Inne przykłady? PayPal, który rozpoczął swoje życie jako Confinity z zupełnie innym modelem biznesowym – miało to być wysyłanie pieniędzy między urządzeniami przenośnymi, protoplastami smartfonów. Kiedy okazało się, że rynek jest za mały, firma zaczęła świadczyć usługi płatnicze klientom internetowych serwisów aukcyjnych, zmieniła też nazwę na PayPal. Na tej samej zasadzie kilka lat temu nazwę Apple Computer Inc. wymieniono na Apple Inc., co bardziej przystaje do aktualnego zakresu oferty firmy, obejmującej wiele urządzeń, a nie tylko komputery. Podobnie było z Minnesota Mining & Manufacturing, czyli „fabryki i kopalnie Minnesoty”, teraz: 3M. Dziś firma nie ma wiele wspólnego ani z tym miejscem, ani z branżą. Działa na całym świecie w sektorze tworzyw sztucznych, elektroniki i farmacji.
Koncerny pytane o straty związane z rebrandingiem reagują z reguły nerwowo. – Straty? Jakie straty? Przecież o nich można mówić, kiedy nowa marka okaże się klapą, a to ma miejsce bardzo rzadko, jeśli w ogóle – mówią jednogłośnie. W krajowych realiach koszt zlecenia przygotowania rebrandingu profesjonalnej agencji to ok. 20–30 tys. zł. Najdroższe jest oczywiście wdrożenie zmian – bo wymaga zmiany identyfikacji wizualnej we wszystkich placówkach. Około 100 mln zł wydał przed ponad dekadą Polski Koncern Naftowy, właściciel stacji paliw Petrochemii Płock i CPN, kiedy zmieniał nazwę na Orlen. Co najmniej jedną trzecią tej kwoty pochłonęła zmiana marki Idea na Orange, a niewiele mniej wyłożyły na nowe logo Kredyt Bank czy ING Bank Śląski – wynika z nieoficjalnych danych. Ale nie ma nic za darmo – za korzystanie ze znaku towarowego trzeba słono płacić. Na przykład w przypadku Orange opłata licencyjna ma wynosić 1,6 proc. przychodów ze sprzedaży usług i produktów oznaczonych tą marką. Nie brakuje więc głosów, że rebranding w tych przypadkach został przeprowadzony tylko po to, by co roku zagraniczna centrala mogła ściągać haracz.
Nic dziwnego, że w sytuacji, kiedy w grę wchodzą tak wysokie kwoty, firmy zdają się nie pamiętać o rebrandingowych wpadkach, jak ta, która stała się udziałem koncernu paliwowego BP. W 2000 r. firma zaakceptowała nowy symbol: zielono-biało-żółty kwiat (zamiast tarczy) z hasłem „beyond petroleum” (więcej niż benzyna). Zmiany miały przekonać, że firma troszczy się o środowisko. Wśród ekologów zawrzało, bo wyszło na jaw, że operacja rebrandingu kosztowała 4,5 mln funtów – a więc BP wydało więcej na logo niż na inwestycje w energetykę odnawialną. Problem jednak i w tym, że firmom bardziej niż brak strategii i nowego wizerunku może zaszkodzić i sama pogoń za nowością. O tym przekonały się ostatnio dwie firmy: doradcza Ernst & Young i odzieżowa Gap.
Ten pierwszy przypadek stał się jednym z najgłośniej dyskutowanych rebrandingów ostatnich lat, tuż po tym, gdy pełna nazwa firmy została sprowadzona do dwóch liter EY – firma automatycznie wpisała się w trend wyznaczony przez dwóch jej rywali, czyli PwC i KPMG. Sęk w tym, że amerykański dziennik „Los Angeles Times” wytknął firmie zbieżność logo z tytułem magazynu erotycznego „EY! Magateen” z fotografiami roznegliżowanych mężczyzn. W drugim przypadku po wprowadzeniu nowego logo niemal natychmiast na Facebooku pojawiło się 2 tys. krytycznych komentarzy, na Twitterze – blisko 5 tys., z kolei na utworzonej przez internautów witrynie „Stwórz swoje własne logo firmy Gap” – 14 tys. parodystycznych wersji znaku firmy. Oryginalny znak, który przedstawiał nazwę Gap na ciemnoniebieskim tle, firma zastąpiła białym, a nad literą „p” w słowie umieściła mały błękitny kwadrat. Koniec końców pod wpływem protestów konsumentów czym prędzej się z niego wycofała. Nowe logo zniknęło 21 dni później.
W tej sytuacji najlepiej mają spółki giełdowe – tu ryzyko wizerunkowej wpadki przy rebrandingu spada do minimum. Zmiana jest z reguły inwestycją i przynosi marce tylko korzyści, bo dla inwestorów jest sygnałem, że firma ma ambitne plany i chce agresywnie działać na rynku. – Pieniądze zwracają się z nawiązką – deklaruje Eryk Mistewicz. – Najwięcej trzeba wydać na początku, by zaznajomić odbiorców z nowym brandem, ale już po kilku miesiącach można odcinać kupony – dodaje. MacroSoft po zmianie na MacroLogic (który nie nasuwał już automatycznych skojarzeń z Microsoft) niemal natychmiast odnotował wzrost cen akcji. Gdy 14 września 2006 r. zarząd firmy wydał komunikat o zmianie marki, cena jednej akcji wynosiła 33,95 zł, a 6 października – w dniu rebrandingu już 41,60 zł. 18 stycznia 2007 r. osiągnęła z kolei wysokość 52 zł – najwyższą od ponad 6 lat.
Przeprowadzone w Niemczech wśród spółek giełdowych badania potwierdziły wpływ dobrze opracowanej i wykorzystywanej tożsamości marki na wyniki przedsiębiorstw. Na tyle, że rosnąć miały nie tylko przychody (nawet do 40 proc.), lecz także udziały rynkowe (do 71 proc.) i zyski (średnio o 22 proc.). Poza tym pracownicy wykazywać mieli większą motywację, a firmy zyskiwać bardziej wykwalifikowanych pracowników. Z czasem podobne badania przeprowadzono także na spółkach amerykańskich – wykazały wzrost ich wartości do 9 proc. Nic więc dziwnego, że na warszawskim parkiecie od początku jego istnienia nazwy zmieniło już co najmniej 25 proc. spółek. Tylko w ostatnim czasie były to m.in.: Optimus na CD Projekt Red (wskazuje na bardziej perspektywiczną część biznesu, czyli produkcję i dystrybucję gier komputerowych, a także świadczy o porządkowaniu struktury grupy) czy Jutrzenka na Colian (zakończenie restrukturyzacji grupy i wskazanie na plan budowy holdingu spożywczego, a nie tylko cukierniczego).
Symbol zmiany
Kiedy jeszcze rebranding ma sens? Wszystkich przypadków nie sposób wskazać, ale te można sprowadzić do jednego stwierdzenia: firma powinna zmienić wizerunek, kiedy tylko zmienią się jej wartości. Tu przykładem może być Fiat.
Pod koniec XX w. samochody turyńskiego koncernu miały bardzo słabą reputację i żeby pokazać zmianę, koncern przeprojektował wszystko poza nazwą. Wrócił do starego logo, stworzył nowe modele samochodów i nową strategię komunikacji. Efekt? Sprzedaż zaczęła rosnąć. Innym udanym przykładem z ostatnich lat może też być rebranding BPH: rozpoznawalność banku po skróceniu nazwy, zmianie kolorystyki i przede wszystkim informacji o nowych wartościach firmy wzrosła z 10 do 50 proc.
Eksperci są przy tym zgodni, że podstawą działań promocyjnych nie powinien być rebranding sam w sobie – w czasach szumu informacyjnego może być jednym z istotniejszych narzędzi budowania przewagi konkurencyjnej, ale nie najbardziej istotnym.– Nowe logo powinno być symbolem zmiany, a nie zmianą symbolu – jak mówił podczas konferencji Brand New 2012 Simon Manchipp, guru reklamy. Dotyczy to także nazwy.
Ale nowe logo powinno być też szansą na zdobycie nowych grup klientów. Z perspektywy czasu trudno sobie wyobrazić, żeby największa firma w Polsce i jedna z największych w regionie nazywała się tak jak państwowa centrala handlowa z minionej epoki, czyli CPN. Albo np. żeby BF Goodrich, znany z produkcji opon, miał szansę stać się liderem nowoczesnych technologii lotniczych i obronnych bez przemianowania na Goodrich Corporation. To zabieg konieczny, by zbudować wiarygodność wśród kluczowych odbiorców i wskazać na nowe otwarcie – dziś firma znajduje się na liście 500 największych przedsiębiorstw magazynu „Fortune”.
To, na ile jest to istotne i przekłada się na konkretne decyzje zakupowe, dowiódł też ostatnio jeden z eksperymentów brytyjskiego psychologa. – Bruce Hood oferował uczestnikom konferencji naukowej, a więc ludziom trzeźwo myślącym, pieniądze za założenie swetra – opowiada Paweł Tkaczyk. Liczba ochotników przerzedziła się bardzo mocno, kiedy tylko dowiedzieli się, że sweter należał do Freda Westa, mordercy dwunastu kobiet. Co więcej, ci, którzy widzieli swoich kolegów w tym swetrze, odruchowo zaczęli się od nich odsuwać tak, jakby ubranie mogło zmienić charakter człowieka. – Ba, okazuje się, że właśnie może. Podobnie jest też z nazwą i barwami: ten sam samolot pomalowany na inne kolory jest dla odbiorców inną maszyną niż ta, której towarzyszy historia pechowych linii lotniczych – kwituje Paweł Tkaczyk.
W Malaysia Airlines prace ruszyły pełną parą. Narodowy przewoźnik chce m.in. przekazać niektóre zadania podmiotom zewnętrznym, co miałoby zwiększyć rentowność przedsiębiorstwa, a także zmienić dotychczasowe trasy lotów. Źródła cytowane przez „The Telegraph” informują też o możliwych inwestycjach w Malaysian Airlines ze strony innych przewoźników lotniczych.