Widzimy szansę na stały wzrost składki ubezpieczeniowej w Polsce [WYWIAD]

- Musimy uwzględniać nie tylko to, jak długo może potrwać walka z pandemią, ale też to, jak długo po jej zakończeniu stopy procentowe pozostaną bliskie zeru. W tym kontekście wynik, w który celujemy w roku 2024, jest celem ambitnym, ale realnym - mówi w rozmowie z DGP dr hab. Beata Kozłowska-Chyła, prezes zarządu PZU SA

Jakie są Państwa przewidywania co do rozwoju rynku ubezpieczeniowego w Polsce w najbliższych latach, mierzonego poziomem penetracji (składka do PKB)? Czy rynek będzie rozwijał się wolniej niż będzie rósł PKB, czy spodziewacie się znaczącego spadku udziału PZU w tym rynku, bo zakładany wzrost składki to nieco ponad 2 proc. nominalnie w skali roku?

Od dekad utrzymujemy z powodzeniem pozycję lidera ubezpieczeń i jestem przekonana, że to się nie zmieni. W trudnym minionym roku poprawiliśmy nawet udział w rynku ubezpieczeń na życie do rekordowych 42,3 proc. Potencjał do wzrostu jest znaczny, gdyż składki zbierane w Polsce stanowią ok. 2,9 proc. PKB przy średniej dla UE na poziomie 8,3 proc. PKB. Ogromną różnicę widać zwłaszcza w ubezpieczeniach życiowych. Rozwój gospodarczy i wzrost zamożności Polaków umożliwiają wzrost tego wskaźnika. Skutki pandemii, jak przejściowa recesja, wzrost bezrobocia, spadek dochodów części obywateli, spowalniają ten proces. Jak dotąd skala wpływu tego szoku na gospodarkę jest jednak mniejsza od spodziewanej. W ubezpieczeniach mniejszemu popytowi w pewnych segmentach towarzyszy zwiększony w innych, np. w przypadku ubezpieczeń ochronnych, zdrowotnych. Kryzys związany z COVID-19 wielu osobom uświadomił, jak kruche może być przekonanie, że zawsze „jakoś będzie” i skłania je do zadbania o zabezpieczenie siebie i bliskich. Choć trudno w obecnych warunkach prognozować, widzimy szansę na stały wzrost składki ubezpieczeniowej w Polsce.

Od pewnego czasu trwa fala konsolidacji naszego rynku ubezpieczeń – ostatni przykład to zakup Avivy przez Allianz, aktywne były ostatnio również Uniqa, Generali, VIG. Czy widzi Pani ten trend jako zagrożenie dla PZU?

Konsolidacja branży z większym lub mniejszym natężeniem trwa od dawna i nie jest zaskoczeniem. Nie uważam tego procesu za zagrożenie dla naszej pozycji lidera rynku ubezpieczeń, nadal PZU będzie wyznaczać na nim trendy. W większej koncentracji dostrzegamy pozytywy. Z jednej strony, konkurencja na rynku wciąż pozostaje duża i klient ma szerokie możliwości wyboru najlepszej dla siebie oferty. Z drugiej strony, rynek poprzez to staje się bardziej przewidywalny i większym stopniu umożliwia konkurowanie jakością oferty, a nie wyłącznie ceną.

Jak będzie się wyglądała w 2024 r. struktura składki biorąc pod uwagę krajowy wynik PZU SA oraz PZU Życie, a także działalność zagraniczną? Gdzie spodziewa się Pani dużego wzrostu? Czy są takie obszary, w których chciałaby Pani ograniczyć apetyt na ryzyko?

Minimalizowanie ryzyka dla klientów i akcjonariuszy to clou naszej działalności. PZU stawia na to zarówno w ofercie – od rozbudowanych produktów ubezpieczeniowych po pasywne produkty inwestycyjne, jak i w swoim biznesie. Pod względem wypłacalności i rentowności Grupa PZU należy dziś do europejskiej czołówki. W ciągu najbliższych czterech lat chcemy zwiększyć zwrot z kapitału o 6,5 pkt. proc. do 17,4 proc., utrzymując co roku wskaźnik wypłacalności na poziomie co najmniej 200 proc. W nowej Strategii założyliśmy blisko 10-procentowy wzrost składki przypisanej brutto do 26 mld zł, bez dzielenia jej na segment majątkowy i życiowy. Obszarów wzrostu jest sporo, zarówno pod kątem oferty – od produktów zdrowotnych po kompleksowe rozwiązania wspierające bezpieczeństwo biznesu, np. w zakresie cyberbezpieczeństwa, jak i kanałów sprzedaży, np. bankowego. Natomiast w działalności zagranicznej chcemy przynajmniej utrzymać obecny, 8-procentowy udział składki zbieranej w państwach bałtyckich i na Ukrainie w całym, rosnącym przecież przypisie Grupy PZU. Planujemy zachować pozycję lidera ubezpieczeń majątkowych na Litwie i Łotwie i wejść do pierwszej trójki w Estonii. Naszym celem jest też pozycja na podium w ubezpieczeniach życiowych na Litwie i Ukrainie.

Połowa planowanego wzrostu składki ma być efektem współpracy z bankami należącymi do grupy PZU. Czy to oznacza, że potencjał rozwoju sprzedaży we własnym zakresie ulega wyczerpaniu? Czy raczej chodzi o ograniczenie zewnętrznych kanałów sprzedaży, jak multiagencji?

Nie chcemy ograniczać współpracy z multiagencjami czy brokerami, przeciwnie. Chcemy poszerzyć ich ofertę, zacieśnić współpracę przy sprzedaży i obsłudze szkód. Nasz cel to wzmocnienie wszystkich kanałów sprzedaży. Rzeczywiście liczymy na znaczne korzyści w obszarze bankassurance, ale duży potencjał tkwi w pozostałych kanałach – cyfrowym, placówkach, agentach, partnerach zewnętrznych, segmencie korporacyjnym. Mocno stawiamy na ich integrację. Na przykład sprzedawcy w oddziałach będą oferowali całą gamę produktów Grupy PZU: ubezpieczeniowe, zdrowotne, bankowe, inwestycyjne. Muszą też mieć wiedzę o zainteresowanych klientach, którzy zgłosili daną potrzebę za pośrednictwem innego kanału kontaktu. Duża zmiana, którą obiecujemy w nowej Strategii, to danie klientowi swobody wyboru, w jaki sposób przeprowadzi proces zakupu. Tak, by mógł rozpocząć w placówce czy poprzez kontakt z agentem, a dokończyć w aplikacji mobilnej albo zupełnie inaczej, zawsze z tą samą świetną obsługą. Elastyczność jest konieczna, biorąc pod uwagę, jak różne pokolenia mamy dziś na rynku – od młodych, funkcjonujących praktycznie całkowicie online po coraz liczniejszych seniorów, preferujących jednak bezpośredni kontakt.

Jaki długookresowy wpływ na sprzedaż ubezpieczeń będzie miała pandemia i procesy związane z digitalizacją? Czy udział sprzedaży ubezpieczeń w kanałach zdalnych zwiększy się znacząco w porównaniu z tym, co było dotychczas? Czy PZU widzi korzyści ze współpracy z podmiotami takimi, jak porównywarki internetowe (mówimy o sprzedaży polis PZU SA, nie o Link4)?

Pandemia przyspieszyła dokonującą się skądinąd rewolucję technologiczną. Praca zdalna, ograniczenie aktywności życiowej, okresowe zamykanie sklepów czy urzędów zmusiły do wejścia w cyfrowy świat wiele osób dotąd z niego wykluczonych. Efektem jest np. szybki rozwój e-handlu. To w dużej mierze z nami pozostanie nawet po uporaniu się z COVID-19. Już wcześniej intensywnie cyfryzowaliśmy działalność PZU, dzięki czemu w pandemicznej rzeczywistości szybko się odnaleźliśmy. Zdalna sprzedaż, współpraca z innowacyjnymi start-upami, sztuczna inteligencja i roboty automatycznie oceniające na podstawie zdjęć rozmiar szkód i proponujące sposób naprawy, wyszukujące najlepszych usługodawców, odczytujące i weryfikujące dane z dokumentów, to nasza rzeczywistość. Nasz kanał digital w postaci platformy mojePZU ma już ponad 1,5 mln użytkowników. To serwis i aplikacja oferujące najszersze na rynku ubezpieczeniowym możliwości zdalnego zakupu i obsługi różnych produktów. Sprzedaży direct będzie rosła, ale do wieszczonego kiedyś przewrotu jest daleko. Polskiemu rynkowi bliżej do modelu kontynentalnego niż brytyjskiego i zakup ubezpieczenia wciąż odbywa się głównie w „fizycznym” kontakcie ze sprzedawcą, nawet jeśli poprzez nowe kanały komunikacji. Dlatego chcemy przede wszystkim wzmacniać własną sieć sprzedaży, wyposażać agentów w nowe narzędzia i rozwijać mojePZU. Porównywarki cenowe mocno koncentrują się na aspekcie cenowym, co przyciąga mobilnego klienta. Tymczasem PZU wyróżnia jakość, oferujemy szeroki zakres ubezpieczenia, uzupełniony wieloma dodatkami, wsparty sprawną obsługą szkód i świadczeń. Przewagę naszego modelu biznesowego widać w ponadstandardowych marżach, jakie uzyskujemy.

Planowany jest duży wzrost przychodów PZU Zdrowie. Jak widzicie Państwo perspektywy rynku ubezpieczeń zdrowotnych? Jakie będzie tempo jego wzrostu? Jaki będzie udział rynkowy PZU?

W ub.r. przychody naszej zdrowotnej spółki zwiększyły się o 12 proc. W nowej Strategii zakładamy wzrost przychodów PZU Zdrowie o niemal 80 proc. do 1,7 mld zł w roku 2024. Dziś jesteśmy trzecim graczem na rynku opieki zdrowotnej i chcemy dalej dynamicznie się rozwijać. Będziemy doskonalili ofertę ubezpieczeń zdrowotnych, abonamentów i płatnych poszczególnych usług. Uważam ten rynek za jeden z kluczowych obszarów rozwoju dla PZU. To skutek pandemii, jak i ogólnego trendu, bo klienci coraz większą uwagę przywiązują do zapewnienia sobie, rodzinie czy swoim pracownikom szybkiego dostępu do dobrej jakości opieki medycznej. W ostatnich badaniach wiele osób deklaruje skłonność nie tylko do płacenia za te usługi, ale też płacenia więcej za ich lepszy standard i szerszy zakres. Co więcej, obecna sytuacja otworzyła pacjentów na takie rozwiązania, jak telemedycyna. Będziemy rozwijać telemedycynę, także zdalne monitorowanie stanu pacjentów i leczenie domowe, zapewniając jednocześnie wszystkim chętnym szybki dostęp bezpośredni do lekarzy w rosnącej sieci własnych placówek PZU Zdrowie i partnerskich. Są tu też oczywiście ryzyka, m.in. wzrost cen materiałów i usług medycznych. Mimo to perspektywy są obiecujące. Jest to też ten segment, który daje wyjątkowe możliwości oferowania dodatkowych usług i budowania przez to mocniejszej więzi z klientem, która nie kończy się, jak w przypadku wielu ubezpieczeń, na kontakcie w chwili zawierania umowy i podczas ewentualnej likwidacji szkody.

W jaki sposób?

Spójrzmy choćby na zmiany demograficzne i rosnące znaczenie silver economy. Kwestie zdrowotne są dla seniorów bardzo ważne, mają oni też określone oczekiwania. Chcemy zaoferować im najlepszą opiekę medyczną, z uwzględnieniem zdalnej opieki domowej, pobytów w sanatorium, ale też pomoc w zakupie leków, dojeździe do lekarza, zorganizowaniu fizjoterapii. Ale to też okazja do zaproponowania im dodatkowych rozwiązań: ubezpieczeń majątkowych i życiowych, bezpiecznych produktów bankowych lub inwestycyjnych, obsługi domowych napraw, oferty zajęć związanych z aktywnością ruchową, rozwijaniem hobby. To ważny rys naszej nowej Strategii – tworzenie kompletnych ekosystemów klienckich. Produkty zdrowotne będą częścią wielu z nich, np. systemu pozapłacowych benefitów pracowniczych, który będziemy oferowali głównie klientom korporacyjnym. Znajdą się w nim też pakiety ubezpieczeniowe, łatwe pożyczki w portalu Cash, zniżki zakupowe, abonamenty sportowo-rekreacyjne PZU Sport.

Strategia zakłada duży wzrost wkładu banków do wyniku grupy, ale punkt odniesienia – czyli 2020 r. – jest szczególny: to czas bardzo słabych wyników sektora bankowego. Czy w związku z tym należy rozumieć, że w najbliższych latach nie spodziewacie się wzrostu wyników swoich banków, poza powrotem do stanu sprzed kryzysu wywołanego przez pandemię?

Naszym celem jest siedmiokrotny wzrost kontrybucji Banku Pekao i Alior Banku do wyniku netto Grupy PZU – do 0,8 mld zł w roku 2024. Punkt wyjścia rzeczywiście jest dla banków trudny. Dość powiedzieć, że wynik netto Grupy PZU w pandemicznym roku 2020 z wyłączeniem działalności bankowej wyniósł 3,1 mld zł, rosnąc o blisko 12 proc. rok do roku, a z uwzględnieniem jej, odpisów z tytułu utraty wartości aktywów bankowych oraz wyniku działalności bankowej – 1,9 mld zł. Jednym z następstw pandemii i koniecznej walki z jej skutkami było trzykrotne cięcie stóp procentowych przez Radę Polityki Pieniężnej. Wyniki polskiego sektora bankowego są silnie związane z poziomem stóp - bliski zeru oznacza dla banków znacznie niższe przychody odsetkowe. Możliwości ograniczania kosztów odsetkowych są ograniczone, a wynik odsetkowy stanowi około 60-70 proc. przychodów bankowych. Dlatego trudno porównywać wyniki, które były możliwe do osiągnięcia przed tak znaczącą obniżką stóp i po niej. Oczekujemy jednak, że wraz z odbiciem gospodarczym, nawet opóźnionym przez trzecią falę COVID-19, sytuacja banków poprawi się, wzrosną ich przychody i rentowność, a tym samym ich pozytywny wpływ na wyniki całej Grupy PZU.

Czy miałoby sens połączenie Pekao i Alior Banku? Być może same synergie kosztowe pozwoliłyby na poprawę wyników i zwiększenie wkładu segmentu bankowego w zysk grupy PZU?

W nowej Strategii na lata 2021-2024 naszym celem jest zwiększenie potencjału wspomnianych banków i wykorzystanie ich odrębnych profilów w obecnej postaci. Rozszerzymy ofertę ubezpieczeń sprzedawanych w bankach, powiązanych z ich produktami oraz samodzielnych, m.in. polis komunikacyjnych, zdrowotnych, podróżnych. Chcemy, by za cztery lata skumulowana składka przypisana brutto ze współpracy z Bankiem Pekao i Alior Bankiem wzrosła o 200 proc. do ok. 3 mld zł. Jednocześnie zapewnimy klientom ubezpieczeniowym i inwestycyjnym dostęp na preferencyjnych zasadach do produktów banków z Grupy PZU. Chcemy też rozwijać inne rozwiązania z zakresu assurbanking, jak np. wspomnianą ofertę finansowych benefitów Cash, system szybkiej wypłaty odszkodowań BLIK-iem na telefon. Możliwości synergii w obecnej strukturze Grupy są wciąż znaczne, zwłaszcza dzięki wykorzystaniu ogromnej wiedzy o klientach, jaką wspólnie pozyskujemy, głębokiej analizie ich potrzeb, wykorzystaniu nowych pomysłów z zakresu fintech.

Czy obecna słabość sektora bankowego może być przez PZU wykorzystana do zakupów na tym rynku?

Nasza aktualna Strategia zakłada zwiększanie potencjału banków już obecnych w Grupie PZU.

Na czym będzie polegał i z czego będzie wynikał długookresowy negatywny wpływ pandemii na rentowność PZU? Czy dotknie to cały rynek? Czy będzie to widoczne bardziej w ubezpieczeniach majątkowych czy życiowych, czy może w innego typu działalności, jak zarządzanie aktywami (rezerwami) – z uwagi na niskie stopy procentowe?

Cała polska gospodarka, podobnie jak globalna, odczuwa ten kryzys. W naszej podstawowej działalności pandemia poskutkowała m.in. większą szkodowością w ubezpieczeniach życiowych, szczególnie podczas listopadowego szczytu zachorowań i zgonów. Na ubezpieczeniach komunikacyjnych zaważyły ograniczenia w poruszaniu się, praca w domu, zamknięte granice. Co prawda szkód było mniej, ale też spadła znacznie sprzedaż samochodów, a tym samym liczba kupowanych polis. Ale w średnim i długim terminie wpływ pandemii nie będzie wyłącznie negatywny. Poczucie zagrożenia może zwiększyć popyt na klasyczne ochronne ubezpieczenia na życie i ubezpieczenia zdrowotne, również na bezpieczne formy oszczędzania i inwestowania. Jeszcze szybciej może postępować migracja klientów z kanałów tradycyjnych do efektywnych kosztowo kanałów zdalnych. W przypadku Grupy PZU obraz jest tym bardziej złożony – i to z korzyścią dla nas - ze względu na naszą mocną obecność w wielu sektorach rynku finansowego: ubezpieczeniach, inwestycjach, bankowości, a także w sektorze prywatnej opieki zdrowotnej. Dzięki dywersyfikacji mamy większe pole manewru, mogąc rekompensować spadki w pewnym segmencie wzrostem w innym. Dobrze też znamy rynek i klientów. Na przykład dzięki dobrze skrojonej ofercie w roku 2020 aktywa przekazane przez klientów w zarządzanie TFI PZU wzrosły o blisko 1,3 mld zł, pomimo ogólnego zastoju na tym rynku. Portfel inwestycyjny Grupy PZU przyniósł zwrot na bardzo dobrym poziomie 4,4 proc. Biorąc pod uwagę warunki, w jakich przyszło nam działać w roku 2020, poradziliśmy sobie naprawdę dobrze. Nasze fundamenty są zdrowe i nienaruszone, od pozycji na kluczowych rynkach przez wysokie wypłacalność, rentowność i generowane marże po lojalność klientów.

Co musiałoby się stać, by PZU „wybiło się” ponad 3,4 mld zł skonsolidowanego zysku netto, jaki zakładacie na 2024 r.? Cel to najwyższy wynik od 15 lat, ale nie rekordowy i niewiele różniący się od wykazywanego w latach przed pandemią.

Wiele zależy od rozwoju sytuacji. O ile styczniowe dane makro mogły wzbudzić ostrożny optymizm, to możliwy wpływ trzeciej fali i ponownego lockdownu na sytuację przedsiębiorców i obywateli jest dziś trudny do oszacowania. To nie wszystko. Zyski sektora finansowego – banków i ubezpieczycieli - są silnie skorelowane z poziomem wielokrotnie wspominanych stóp procentowych. Umiarkowane ułatwiają działalność biznesu, obecne zaś tworzą bardziej wymagające warunki funkcjonowania. Dlatego musimy uwzględniać nie tylko to, jak długo może potrwać walka z pandemią, ale też to, jak długo po jej zakończeniu stopy pozostaną bliskie zeru. W tym kontekście wynik, w który celujemy w roku 2024, jest celem ambitnym, ale realnym.

Grupa PZU deklaruje, że chce mocniej zaznaczyć obszar ESG, ale jednocześnie inwestycje w „aktywa ESG” mają wynieść w ciągu kilku lat raptem 500 mln zł. Czy to będzie wystarczające np. z punktu widzenia ratingu ESG?

Pamiętajmy, że ESG to i poszanowanie środowiska naturalnego, i społeczna odpowiedzialność, i wysoki standard ładu korporacyjnego. Wzrost inwestycji w zielone i zrównoważone aktywa o 0,5 mld zł to początek naszej drogi. Ich udział w naszym portfelu będzie rósł. Już teraz mamy dobre oceny w ratingach ESG, a realizacja nowej Strategii pomoże nam je jeszcze poprawić. Nie chodzi tu tylko o nasze zaangażowanie inwestycyjne, lecz o przyznanie ESG priorytetu w naszej własnej działalności oraz wspieranie w zielonej transformacji naszych kontrahentów i klientów. Wiele już zrobiliśmy. Od roku 2018 do roku 2020 Grupa PZU zredukowała emisje własne gazów cieplarnianych, bezpośrednie i pośrednie, w sumie o 30 proc. Konsekwentnie przechodzimy na OZE, ograniczamy zużycie energii, podobnie jak zużycie innych zasobów: wody, paliw, papieru. Do roku 2024 staniemy się neutralni klimatycznie, czyli będziemy zużywać mniej energii i czerpać ją w pełni z OZE, redukując odpowiednio pozostałe emisje własne, a tam, gdzie to niemożliwe, rekompensując je. Do roku 2030 jeszcze bardziej ograniczymy nasz ślad węglowy, m.in. zwiększając udział we flocie aut hybrydowych i elektrycznych, oraz rozpoczniemy redukcję emisji w łańcuchu współpracujących z nami podmiotów. Chcemy, aby do roku 2040 neutralni klimatycznie stali się nasi dostawcy i inni partnerzy, a do roku 2050 również nasi klienci ubezpieczeniowi i inwestycyjni. Będziemy w tym kierunku wspierać innych nie tylko własnym przykładem, ale też przez odpowiednią, zieloną ofertę produktową, promującą niskoemisyjny transport, instalacje fotowoltaiczne, pompy ciepła, małe i wielkie elektrownie wiatrowe, a także przez usługi doradcze i audyty dla klientów przeprowadzających dekarbonizację.

Czy zastanawiacie się nad ograniczeniem możliwości ubezpieczania, finansowania „brudnych aktywów” – kopalni, tradycyjnej energetyki, przemysłu energochłonnego?

Naszym głównym zadaniem jest wsparcie sektora energetycznego w procesie koniecznej – bez dwóch zdań - transformacji klimatycznej i energetycznej, a nie wykluczanie. To wynika z naszej roli na rynku ubezpieczeniowym i w całej gospodarce, odpowiedzialności wobec akcjonariuszy, klientów i wszystkich Polaków. Strategicznym celem Grupy PZU jest, aby w ciągu czterech najbliższych lat co najmniej 55 proc. naszych największych korporacyjnych klientów ubezpieczeniowych zostało poddanych analizie pod kątem czynników ESG. W kolejnych latach będziemy ten odsetek zwiększać. Będziemy im pomagać w wypracowaniu planów dojścia do neutralności klimatycznej i redukowania śladu węglowego. To zmiana niezbędna, ale musi przebiegać w zgodzie ze wszystkimi unijnymi i krajowymi regulacjami.

Jak widzi Pani w najbliższych latach wpływ zmian klimatycznych na częstość szkód związanych z katastrofami naturalnymi? Czy będzie to miało przełożenie na politykę PZU, jeśli chodzi o skłonność do ubezpieczania określonych ryzyk, ceny, reasekurację?

Według Global Risk Report 2020 opracowanego przez World Economic Forum, wśród pięciu najważniejszych zagrożeń dla biznesu są dziś ekstremalne zjawiska pogodowe i inne negatywne skutki zmian klimatu. Z kolei ubiegłoroczny raport SwissRe szacuje, że ponad połowa światowego PKB w znaczącym stopniu zależy od bioróżnorodności i usług ekosystemowych, takich jak dostępność i jakość wody, jakość gleb, czystość powietrza, zaopatrzenie w żywność, drewno, kontrola erozji, w tym wybrzeży. Tymczasem w aż jednej piątej państw świata stabilność ekosystemów jest zagrożona. Mimo że sytuację Polski oceniono znacznie lepiej, widzimy wszyscy, że również u nas coraz częściej występuje susza obejmująca rozległe obszary, to znów gwałtowne powodzie, wichury o niespotykanej dawniej sile. Przekłada się to na wymierne szkody w majątku ludzi, infrastrukturze drogowej, energetycznej, transporcie, dostawach żywności. To ogromne wyzwanie dla sektora ubezpieczeniowego, zwłaszcza dla lidera rynku i ulubionego ubezpieczyciela Polaków, jakim jest PZU. Analizujemy wpływ zmian klimatycznych na nasz model biznesowy. W ramach procesów przygotowywania polis, wycen, strategii reasekuracji, a także działalności bankowej i inwestycyjnej, te ryzyka są uwzględniane. Korzystamy w odpowiednim stopniu z ochrony reasekuracyjnej, aktualizując częstość oraz wielkość prognozowanych zdarzeń katastroficznych. Jesteśmy też dobrze przygotowani do szybkiej i skutecznej pomocy klientom w przypadku wystąpienia masowych szkód. Zaawansowane modele prognozowania pogody, teledetekcja, drony, mobilne biura PZU, czyli nasze autobusy przystosowane do błyskawicznej obsługi likwidacji masowych szkód w miejscu ich wystąpienia– to w naszym biznesie staje się konieczną codziennością.