Droga ze szczytu na samo dno nie jest daleka. Często dlatego, że nic tak nie zaślepia, jak wiara we własną genialność i w przewagę nad resztą świata.
Z dumy Finów – koncernu Nokia – pozostały już tylko marne resztki. Pod koniec kwietnia tego roku Microsoft ostatecznie przejął za 7,2 mld dol. część fińskiej korporacji, odpowiedzialnej za produkcję smartfonów. A jeszcze 10 lat temu to Nokia wydawała się firmą przyszłości. Jej udziały w rynku telefonów komórkowych dobijały do 40 proc., systematycznie rosnąc. Nie szczędzono też wydatków na badania. Każdego roku 44 Nokia Research Center, zatrudniające w biurach projektowych i laboratoriach 18 tys. ludzi, inwestowały w poszukiwanie nowych technologii 3 mld dol. To Finowie wprowadzali na rynek pierwsze komórki z aparatem fotograficznym, możliwością nagrywania filmów, odtwarzaczem plików muzycznych etc. Niemal zawsze wyprzedzając o krok konkurentów. Dzięki temu na początku 2005 r. Nokia znalazła się na piątej pozycji wśród największych marek świata. Dwa lata później ojciec Apple Steve Jobs zaprezentował pierwszego iPhone’a. Fiński koncern zignorował to wydarzenie, zastygając w przekonaniu, iż komórka musi mieć klawiaturę. Do tego jeszcze uparcie próbowano rozwijać własny system operacyjny Symbian, gdy rynek podbijał powszechnie dostępny Android. Już w 2009 r. Finowie odnotowali straty, nie mając pomysłu, jak walczyć nie tylko z Apple, lecz także z Samsungiem. Trzy ostatnie lata to smutne dzieje agonii. Zatrudniony na stanowisku prezesa były dyrektor wydziału biznesu Microsoftu Amerykanin Stephen Elop (pierwszy szef Nokii nie z Finlandii) ochoczo wziął na siebie rolę grabarza, wystawiając Finom słony rachunek za nadmierną pewność siebie. I pewnie niewiele pocieszyłby ich fakt, że nie oni jedyni zapłacili tak wysoką cenę za tę bardzo ludzką przypadłość.

Złamane skrzydła braci Wright

„Bracia z Dayton doskonale zdawali sobie sprawę ze swojej ogromnej przewagi nad konkurentami” – opisuje amerykański historyk lotnictwa Walter J. Boyne w książce „Skrzydła wojny”. Konstruktorzy pierwszego samolotu, który latał, Wilbur i Orville Wright, byli wręcz skazani na sukces. Pracowali na niego ciężko przez 10 lat. Zaraz po tym, jak w 1892 r. otworzyli sklep rowerowy i warsztat Wright Cycle Company, zarobione środki zaczęli inwestować w badania nad maszynami latającymi. Projektowali różne profile skrzydeł, testując je w zbudowanym przez siebie tunelu aerodynamicznym. Równocześnie uczyli się pilotować szybowce, wzorowane na lotniach niemieckiego pioniera lotnictwa Otto Lilienthala. Gdy doszli do wniosku, iż samolot musi mieć bardzo lekką jednostkę napędową o dużej mocy, skonstruowali własny czterocylindrowy silnik spalinowy, zbudowany ze stopu miedzi oraz aluminium. Od innych pasjonatów awiacji przejęli założenie, iż maszyna, by mogła bezpiecznie szybować, musi mieć nieruchome skrzydła, a nie machać nimi jak ptak. „Jednak w dwóch sprawach mieli odmienne poglądy od pozostałych pionierów, i to właśnie był klucz do sukcesu. Przede wszystkim dostrzegli, że lot odbywa się w przestrzeni trójwymiarowej, więc maszyna nie może być bezwzględnie stateczna, musi bowiem zapewniać możliwość sterowania we wszystkich trzech płaszczyznach” – zauważył Walter J. Boyne. Wymyślili więc powierzchnie sterowne, czyli lotki i stateczniki. Ta innowacja otworzyła im drogę do sukcesu. Ich Flyer 1, pilotowany przez Orville’a Wrighta, 17 grudnia 1903 r. bezpiecznie przeleciał odległość 279 metrów. Po sukcesie bracia nie spoczęli na laurach, projektując coraz lepsze prototypy. W październiku 1905 r. Flyer 3 potrafił bez problemów pokonać w powietrzu dystans prawie 40 km w ok. 40 minut. Co ciekawe, przeloty nim Wrightowie odbywali niemal w zupełnej tajemnicy, ukrywając się przed dziennikarzami. „Jakkolwiek brzmi to niewiarygodnie, w okresie od października 1905 do maja 1908 r. bracia postanowili nie przeprowadzać żadnych lotów w obawie, że ktoś mógłby je podejrzeć i ukraść ich rozwiązania” – zanotował Walter J. Boyne. W tym czasie Wilbur i Orville podjęli próby zdobycia od armii USA zamówienia na całą serię aeroplanów. Ale przed podpisaniem umowy nie zamierzali pokazać generałom swojego samolotu nawet w zamkniętym hangarze, nie mówiąc już o przelocie. Wojskowi ignorowali więc ponawiane przez wynalazców oferty, bojąc się wydać pieniądze podatników na zakup kota w worku. Zirytowani tym konstruktorzy przesłali podobne propozycje rządom państw europejskich. Tymczasem zawieszenie na trzy lata prac nad ulepszeniem prototypu srodze się zemściło. Informacja, iż możliwe jest zbudowanie cięższej od powietrza maszyny latającej, wystarczyła, aby liczba konstruktorów pragnących czegoś takiego dokonać rosła w tempie geometrycznym. Szybko też wpadali na pomysły coraz lepszych rozwiązań technicznych. Kiedy Kongres Stanów Zjednoczonych ogłosił w 1909 r. przetarg na samolot dla sił zbrojnych, wpłynęły nań oferty aż od 40 firm! Dopiero wówczas bracia Wright dostrzegli swój błąd. Ich Flyer 3 przeleciał demonstracyjnie nad Nowym Jorkiem i na oczach milionów gapiów okrążył Statuę Wolności. Dobra reklama poskutkowała. Firma American Wright Company zdobyła upragniony kontrakt na dostawy aeroplanów dla armii USA. Wkrótce miały powstać jej warsztaty w Wielkiej Brytanii, we Francji, w Niemczech i we Włoszech. Plany wielkiej ekspansji spaliły jednak na panewce. Kilka miesięcy później słabo przetestowane aeroplany z wytwórni braci Wright zaczęły ulegać awariom. Co natychmiast wykorzystały konkurencyjne przedsiębiorstwa, oferując lepsze technicznie maszyny. W odpowiedzi Wilbur i Orville wytaczali konstruktorom procesy o naruszenie ich praw patentowych. Ale nawet korzystne wyroki, jakie uzyskiwali w USA, nie miały wpływu na rozwój rynku awiacyjnego w Europie, gdzie rodził się przemysł lotniczy. Zamiast spodziewanej fortuny braciom pozostał jedynie splendor konstruktorów pierwszego samolotu. Trzy lata po śmierci Wilbura w 1915 r. Orville poddał się i odsprzedał udziały American Wright Company innemu pionierowi awiacji, Glennowi L. Martinowi. Twórcy istniejącego do dziś potężnego koncernu lotniczego Lockheed Martin.

Ostatnia zapałka Kreugera

Multimilioner Ivar Kreuger korporację, która podporządkowała sobie przemysł zapałczany na całym świecie, stworzył w zaledwie kilka lat. Zaczynał w Szwecji jako przedsiębiorca budowlany. Jednak podczas I wojny światowej dostrzegł, że prawdziwe pieniądze są do wzięcia w innej branży. Dzięki kryzysowi, jaki przyniósł ze sobą konflikt zbrojny, mógł tanio wykupić wszystkie szwedzkie fabryki zapałek. Potem wszedł w spółkę z brytyjskim bankiem Higginson and Co. i zarejestrował w Stanach Zjednoczonych firmę International Match Corporation. To otworzyło mu drogę do zebrania na Wall Street kapitału, za który przejmował firmy konkurentów. Jednak Kreuger szybko zauważył, iż taka ekspansja jest zbyt kosztowna, skoro inni wciąż mogą uruchamiać nowe fabryki zapałek i sprzedawać swój produkt taniej od Szweda. Pomysł wyjścia z impasu przetestował na Polakach. Koncern International Match w kraju nad Wisłą wykupił większościowe udziały fabryk: „Silesia” w Czechowicach, „Watra” w Stryju i „Płomyk” w Warszawie, dominując dzięki temu rynek. Polskie zakłady Kreuger produkowały 195 tys. skrzyń zapałek rocznie, zaś konkurenci zaledwie 80 tys. To nie zadowalało chciwego Szweda. Skorzystał więc z pierwszej okazji, by zniszczyć konkurentów. Dał mu ją polski rząd, gorączkowo szukający kredytu walutowego od momentu, gdy Niemcy rozpoczęły wojnę gospodarczą z II RP. W zamian za 30 mln dol. pożyczki Ivar Kreuger zażądał od premiera Stanisława Grabskiego wprowadzenia w Polsce państwowego monopolu zapałczanego. Dzierżawcą zarządzającym nim miała być oczywiście International Match Corporation. Jesienią 1925 r. sytuacja Rzeczypospolitej stała się tak dramatyczna, że Szwed swoją ofertę zmniejszył do 6 mln dol. Mimo to w sejmowym wystąpieniu premier Grabski zaszantażował posłów dymisją rządu. Sejm zgodził się na wyjątkowo niekorzystną umowę, ponieważ Skarb Państwa zagwarantował sobie 50 proc. zysku osiąganego przez monopol plus dość symboliczną opłatę dzierżawczą. Te kwoty Kreuger wliczył w nowe ceny produktu. Przysłowie o dzieleniu zapałki na czworo nie wzięło się przed wojną znikąd. Szwedzki monopolista, regularnie windując ceny, sprawił, że na wsi zaczęto faktycznie je rozkrajać, aby z jednej uzyskać kilka. Sukces eksperymentu z państwowym monopolem w Polsce natchnął Kreugera, żeby powtarzać go w innych krajach. Ilekroć jakieś państwo znajdowało się w kłopotach, natychmiast zjawiał się tam przedstawiciel International Match Corporation z konkretną ofertą. Tak w ręce koncernu wpadały fabryki zapałek w Peru, Grecji, Ekwadorze, Rumunii, na Węgrzech. W 1927 r. opanowanie rynku francuskiego kosztowało Szweda pożyczkę w wysokości 75 mln dol. Dwa lata później, gdy zaczynał się Wielki Kryzys, znajdującemu się w potrzebie rządowi Niemiec pożyczył 125 mln dol. Łącznie 43 państwa były winne Szwedowi ok. 400 mln ówczesnych dolarów. Tym sposobem International Match Corporation stało się prawdziwym imperium, dysponującym ok. 250 fabrykami, które zaspakajały 75 proc. światowego zapotrzebowania na zapałki. Kiedy Ivar Kreuger wiosną 1930 r. odwiedził USA, witano go jak wielkiego triumfatora. Do Białego Domu Szweda zaprosił prezydent Herbert Hoover, chcąc porozmawiać o stanie światowej gospodarki. Następnie Uniwersytet w Syracuse obdarzył gościa doktoratem honoris causa.
Chwile triumfu od zupełnego upadku dzielił wówczas zaledwie rok. Pragnący zmonopolizować rynek Kreuger musiał wziąć na siebie rolę światowego bankiera. To z kolei wymuszało stałe zadłużanie się w bankach. Zaś w dobie kryzysu bankierzy coraz mniej chętnie szli na taką współpracę. Jedyne, co ich przekonywało do takich operacji, to zastaw w postaci świetnie stojących akcji International Match Corporation. Przemysłowiec cudownie pomnażał ich liczbę... fałszując papiery wartościowe. Ten fakt na początku 1931 r. odkryli pracownicy szwedzkiego banku centralnego. Szef Riksbanku Ivar Rooth powiadomił premiera Carla Gustafa Ekmana, że Kreuger zdeponował w bankach fałszywki na horrendalną wówczas kwotę 135 mln dol. W tym czasie autor przekrętu przebywał w USA, ale zgodził się szybko przybyć do Paryża. Tam też udali się współudziałowcy koncernu i wierzyciela, pod wodzą Rootha, oczekując wyjaśnień. Jednak milioner nie pojawił się na umówionym spotkaniu w Hotelu Reńskim. Następnego dnia, rankiem 12 marca 1932 r. znaleziono zwłoki Ivara Kreugera w jego paryskim mieszkaniu. Obok ciała leżał pistolet, a na biurku trzy listy pożegnalne do wspólników i członków rodziny. Z powodu opieszałych działań francuskiej policji i zatarcia śladów przez lata nie umiano rozstrzygnąć, czy było to samobójstwo, czy jednak morderstwo. W każdym razie nadmierna pewność siebie okazała się dla Szweda śmiertelną przypadłością.
Zmierzch potęgi: Czy Nokia odejdzie w zapomnienie?
Zmierzch potęgi: Czy Nokia odejdzie w zapomnienie?

Zobacz również

Zawieszony laptop Osborne’a

Wśród pionierów przemysłu komputerowego Adam Osborne miał szansę osiągnąć tak wiele jak Steve Jobs i Bill Gates. Wprawdzie ów syn angielskiego wykładowcy na Uniwersytecie w Chulalongkorn (Tajlandia) oraz Polki interesował się w młodości przede wszystkim chemią i po studiach podjął pracę w koncernie Shell. Ale w 1970 r. zaczął nowe życie. Ze specjalisty od inżynierii chemicznej przekwalifikował się na autora poczytnych książek poświęconych komputerom. Jak przystało na syna profesora anglistyki, Osborne miał lekkie pióro, dlatego czytelnicy uwielbiali jego dzieła. Rozchodziły się one w setkach tysięcy egzemplarzy. Tak zarobiony kapitał pozwolił mu uruchomić własne wydawnictwo. Ale Osborne’owi to nie wystarczało. W swoich książkach opisywał komputery przyszłości: łatwe w obsłudze, przydatne przeciętnemu człowiekowi oraz na tyle małe i lekkie, że można je było zabierać wszędzie ze sobą. Ten ostatni pomysł spodobał się nie tylko czytelnikom, lecz także samemu autorowi. I to tak bardzo, że wiosną 1980 r. podkupił inżyniera projektującego procesory dla koncernu Intel Lee Felsensteina, żeby pomógł mu w budowie wymarzonego przenośnego komputera. Wkrótce narodziła się firma Osborne Computer Corporation. Inwestycja w nowatorski pomysł i zdolności Felsensteina okazały się strzałem w dziesiątkę. Zaprezentowany mediom 3 kwietnia 1981 r. walizkowy pecet Osborne 1 spełniał kryteria wynalazcy. Jego obudowę stanowiła walizeczka z poręczną rączką, ważył niecałe 11 kg, więc dawało się go łatwo zabrać w podróż. Po otwarciu walizki użytkownik miał do dyspozycji klawiaturę, 5-calowy ekran i dwie stacje dyskietek. Osborne 1 posiadał mikroprocesor z pamięcią operacyjną 64 kB RAM, dobrze współpracujący z zainstalowanym w komputerze systemem operacyjnym CP/M (notabene bardzo przypominającym system DOS rozpowszechniony potem przez IBM). Ten pierwszy laptop kosztował 1795 dol., stać więc było na niego przeciętnego Amerykanina. Każdy chętny mógł też dokupić ważący kilka kilogramów akumulator, gdyby wybierał się do miejsc, gdzie nie mógł liczyć na gniazdka elektryczne.
Przenośny pecet Osborne 1 stał się natychmiast rynkowym hitem. Malutka firma na jego sprzedaży zarobiła swój pierwszy milion w osiem miesięcy. Potem było jeszcze lepiej. W 1983 r. zyski Osborne Computer Corporation przekroczyły 100 mln dol., zaś amerykański tygodnik „Time” nadał oferowanemu przez nią produktowi tytuł Maszyny Roku. Autora sukcesu zaczęto nazywać „Henrym Fordem przemysłu komputerowego”. Niedługo jednak miało się pojawić inne określenie, używane do dziś w Dolinie Krzemowej, a mianowicie „efekt Osborne’a”. Wynalazca czuł się tak pewnym swojej potęgi i przewagi nad konkurencją, iż zaraz po otrzymaniu tytułu od magazynu „Time” ogłosił, że wkrótce zaproponuje klientom ulepszonego, przenośnego peceta. Wyposażonego w 7-calowy ekran Osborne Executive, z lepszym procesorem i oprogramowaniem MS-DOS, pozwalającym korzystać z programów przeznaczonych dla komputerów IBM i Compaqa. Wprawdzie wymuszało to podniesienie ceny do 2495 dol., lecz zdaniem konstruktora nowa maszyna miała być warta tej kwoty. Konsumenci się z nim zgodzili i... natychmiast przestali kupować Osborne 1, oczekując na nowocześniejszy produkt. W lipcu 1983 r. sprzedaż spadła niemal do zera, a nowa maszyna nie była nadal gotowa. Tymczasem wynalazca zainwestował zyski w rozwój i z dnia na dzień zabrakło mu środków na codzienne funkcjonowanie firmy. Osborne Computer Corporation gwałtownie obniżyła ceny, żeby przetrwać. Ale nawet wyrzucenie na bruk większości załogi niewiele dało. Zwłaszcza że w sprzedaży pojawiły się pierwsze przenośne pecety, przygotowane w pośpiechu przez Apple i IBM. Ludzie nie musieli już czekać na Osborne Executive. Zaledwie pół roku po chwilach największego triumfu 13 września 1983 r. Adam Osborne ogłosił bankructwo. Przed nędzą ocalił go pisarski talent. Rok później wydał poczytną książkę pt. „Hypergrowth: The Rise and Fall of Osborne Computer Corporation”, w której analizował, dlaczego poniósł klęskę.

Bernie mleczarz

Zanim stworzył jeden z największych koncernów świata, Bernard Ebbers imał się różnych zajęć. Pracował jako barman, mleczarz, kierowca ciężarówki, sprzedawca samochodów, a nawet trener koszykówki. Wreszcie został współudziałowcem sieci moteli w Mississippi. Potem ze wspólnikami w 1983 r. przebranżowił się, tworząc firmę świadczącą usługi telekomunikacyjne Long Distance Discount Services (LDDS). Ebbers został jej prezesem, bo jak sam twierdził, był „najwredniejszym łajdakiem, jakiego mogli znaleźć”. LDDS skupowała inne spółki telekomunikacyjne (nabyto ich ponad 60), budując prawdziwe imperium. Po 10 latach powstała, zatrudniająca 60 tys. ludzi, korporacja WorldCom, której aktywa wyceniano na 104 mld dol. Tymczasem twórca sukcesu ciągle sprawiał wrażenie człowieka całkowicie odpornego na związane z nim splendory. „Do pracy przychodził w dresie i nie korzystał z e-maila” – opisuje Tim Phillips w książce „Spektakularne upadki wielkich firm”. Aż do roku 1996 r., gdy w USA dostawcy usług dalekiego zasięgu otrzymali zezwolenie na obsługiwanie także rynków lokalnych. Wówczas WorldCom nasilił agresywną ekspansję. Bernard Ebbers kupował i kupował wciąż nowe małe firmy, dostarczające internet indywidualnym odbiorcom. Łącznie na przejęcia w ciągu zaledwie dwóch lat wydał 54 mld dol. „Mieliśmy biura w miejscach, o których nawet nie wiedzieliśmy. Dzwonili do nas ludzie, o których istnieniu nie mieliśmy pojęcia” – wspominał jeden z księgowych WorldCom. Radosny chaos przyniósł zgubne konsekwencje na początku 2001 r., gdy zaczęła pękać na Wall Street bańka spekulacyjna nadmuchana przez firmy nowych technologii, nazwana „dot-com bubble”. Koncern zarządzany przez Bernarda Ebbersa utrzymywał wysokie ceny akcji, przede wszystkim dzięki nieustannej ekspansji, a ta stawała się niemożliwa. Receptą na spadki mogły okazać się więc jedynie świetne wyniki finansowe. Ebbers postawił na kreatywną księgowość. Regularnie zawyżał dochody i ukrywał straty. Oszustwo udawało się łatwo zataić, ponieważ prowadzący audyt specjaliści z renomowanej jeszcze wtedy firmy Arthur Andersen przyjmowali prezentowane im dane na „słowo honoru”. Nikt nie śmiał podważać kompetencji człowieka sukcesu – Bernarda Ebbersa. Podobnie zachowywali się podwładni, zaś ich szef otrzymywał kolejne dowody własnej nieomylności.
Te reguły zawiodły w 2002 r., gdy nadzór nad przeprowadzeniem audytu wewnętrznego powierzono nazbyt dociekliwej księgowej. Wprawdzie Cynthia Cooper pracowała dla WorldCom, ale bardzo ceniła sobie uczciwości i rzetelność. Szybko więc dostrzegła skalę nieprawidłowości. Wówczas wraz z innymi audytorami otrzymała polecenie od zastępców Ebbersa, żeby je zignorować. Wbrew dobrym radom uparta księgowa po godzinach pracy wraz z koleżanką zaczęła wnikliwie analizować finanse firmy. Gdy doliczyła się malwersacji na kwotę 3,8 mld dol., poinformowała o wszystkim komisję rewizyjną WorldCom. Wiadomość o nieprawidłowościach dotarła też do Komisji Papierów Wartościowych i Giełd (SEC) i ta zażądała wyjaśnień. Dopiero wówczas zszokowani członkowie zarządu koncernu zrozumieli, iż coś jest nie tak. Większość z nich swoją aktywność ograniczała do oglądania regularnych prezentacji, serwowanych im przez prezesa. Ufali mu do tego stopnia, że nawet gdy jasna stała się skala oszustwa, nie udzielili mu dymisji, lecz poprosili o złożenie rezygnacji w zamian za dożywotnią pensję w wysokości 1,5 mln dol. rocznie. Ebbers odszedł 26 kwietnia 2002 r., a największy wówczas na świecie dostawca usług internetowych koncern WorldCom (po kolejnym audycie) 21 lipca złożył wniosek o ogłoszenie upadłości. Orzekający w postępowaniu sądowym wszczętym przeciw firmie sędzia Jed Rakoff rok później poinformował opinię publiczną, że: „Mamy być może do czynienia z największym oszustwem księgowym w historii: dochody spółki zostały przeszacowane o 11 mld dol., bilans wykazał wartość zawyżoną o 75 mld dol., a straty poniesione przez akcjonariuszy szacuje się na 200 mld dol.”. Koncern WorldCom był jednak zbyt ogromną firmą, aby rząd pozwolił mu upaść. Korporację zrestrukturyzowano, zwalniając 17 tys. pracowników, a potem sprzedano spółce Verizon Communications. Gorzej wiodło się Bernardowi Ebbersowi. W 2007 r. usłyszał wyrok 25 lat więzienia. Jak odnotował Tim Phillips przed odczytaniem wyroku: „Odmówił przyznania się do winy i płakał w sądzie”. Faktycznie, miał ku temu liczne powody.