Niewielki PKS odkupiony od państwa przez prywatnego właściciela w niewielkim miasteczku gdzieś w Polsce. Zapuszczony, ale z potencjałem. Właściciel posłał tam z misją „zrobienia porządku” menedżerkę Anitę Ciesielską. „Rób, co chcesz, tylko postaw to na nogi”.
Obraz, jaki zastała, był dołujący. W biurze pracowało więcej osób niż za kierownicą czy w warsztatach. Ale jak miało być inaczej, jeśli panie księgowe prowadziły rachunki w wielkich, grubych księgach oprawionych w tekturowe okładki, a zakładki były zrobione ze specjalnie wystruganych patyków. – Jedna z pierwszych decyzji: trzeba przestawić księgowość na nowoczesną, robioną za pomocą specjalnych programów, dzięki czemu łatwiej się zorientować w kondycji finansowej firmy. I nieoczekiwana reakcja załogi: niemal strajk – opowiada Ciesielska. Ludziom chodziło o to, że nowy właściciel powinien przeznaczyć pieniądze na podwyżki, a nie na głupoty. Kolejny protest szykował się, kiedy zlikwidowała ulgi na przejazdy dla członków załogi, ich rodzin, krewnych i wszystkich znajomych królika. Okazało się, że za darmo bądź półdarmo jeździ połowa mieszkańców miasteczka, co czyniło działalność zakładu nierentowną. Potem kolejna kwestia: poprawienia wizerunku firmy. W tym celu kierowców ubrano w uniformy, zakazano im palenia papierosów w autobusach, szkolono, żeby mówili „dzień dobry”. A także – jako że badanie alkomatem wykazało, że niemal wszyscy mieli procenty we krwi – stanowczo zapowiedziano, że począwszy od następnego dnia, ten, kto chce mieć robotę, ma przychodzić do pracy trzeźwy. Konsternacja. Wreszcie wypchnęli jednego, odważniejszego, jako przedstawiciela załogi, żeby poprowadził negocjacje. – Czy ten ostatni punkt mógłby zacząć obowiązywać dopiero od przyszłego miesiąca. Bo musimy się przyzwyczaić – wyjaśnił.
To był przełom wieku i początek interim managementu w Polsce. Czyli czasów specjalistów z górnej półki do wynajęcia na określony czas, a nie zatrudnienia na etat. Taki człowiek wchodzi do przedsiębiorstwa na moment – pół roku, rok, rzadko dłużej – aby rozwiązać określony problem i zrealizować uzgodnione cele. To może być restrukturyzacja zakładu, poprawienie sprzedaży, wypracowanie nowej strategii. Ale też budowa nowej fabryki, wprowadzenie nowego produktu na rynek, wejście na zagraniczne rynki. Musi zająć się tym, z czym zatrudnieni w firmie ludzie nie potrafią sobie sami poradzić. Bo brakuje im wiedzy i kompetencji, a problem jest na tyle palący, że trzeba rozwiązać go zaraz.

Cudotwórca

Monika Nachyła przez 12 lat pracowała w funduszach inwestycyjnych (po kupieniu przez fundusz firmy zadaniem Nachyły było, aby ją naprawić i sprzedać z zyskiem). Pamięta, jak gdzieś w okolicach 2005 r. po raz pierwszy stanęła przed koniecznością zatrudnienia interim managera (IM). Przejęła firmę produkującą materiały budowlane, bardzo młodą, z nowiutką fabryką i niedoświadczonym zarządem. Był problem z rentownością, bo wytwarzane przez nią produkty były po prostu za drogie, więc wszystko wzięte razem do kupy mało się opłacało. – Postanowiłam wynająć IM, choć prawdę mówiąc, byłam pełna dystansu. Ba, nieufności – wspomina. Wątpliwości było wiele. Jak ktoś, kto nie zna danego zakładu, człowiek z ulicy, może wskoczyć do niego na chwilę i wszystko poukładać? Jak pracować z człowiekiem, na którego nie ma się „przełożenia”? Etatowego pracownika można motywować na wiele sposobów. Choćby za pomocą dawkowania bonusów i premii (marchewka) czy groźbą wyrzucenia z pracy (kij). Tymczasem interim nie działa w taki sposób. Podpisuje umowę, w której ustalony jest cel (np. zwiększenie rentowności do takiego a takiego poziomu w określonym czasie) i gwarantuje sobie decyzyjność co do narzędzi, jakich użyje. Jego zarobki składają się zwykle z pewnej stałej kwoty oraz procentu np. od podniesionej sprzedaży na koniec projektu.
– Moja nieufność w miarę upływu czasu zmieniała się w entuzjazm. To działało, zaangażowałam się w projekt i chętnie się uczyłam – opowiada Nachyła. Nie bez znaczenia było to, że pierwszy IM, z którym się zetknęła, był Brytyjczykiem, a więc przedstawicielem nacji, która interim management wprowadziła na rynek już dawno i ma w tym spore doświadczenie. Szacuje się, że na rynku brytyjskim przedstawiciele kadry zarządzającej deklarujący, że mogą zostać interimami, stanowią grupę ok. 20 tys. osób. Pracujący jako IM to 5–7 tys. U nas jest może 200–300 doświadczonych interim managerów (przy czym zainteresowanych taką pracą jest nawet 2 tys.).
W każdym razie w firmie nadzorowanej przez Monikę Nachyłę pojawił się pierwszy IM. Człowiek z 30-letnim doświadczeniem zarówno w branży budowlanej, jak i zarządzaniu. Specjalista od organizacji produkcji, który w swojej karierze przeszedł wszystkie etapy: od hali maszyn, do bycia kilka razy CEO. Na świecie typowy interim ma 50–60 lat i bogate doświadczenie. Nasi są młodsi – 40–50, ale to kwestia rynku, który dopiero się rozwija.
– Przyjeżdżał raz w miesiącu na tydzień, ale szybko zaczęły dziać się cuda – śmieje się Nachyła. Po pół roku okazało się, że rentowność poszybowała w górę niczym rakieta wystrzelona z przylądka Canaveral. A prezes oraz zarząd zostali przygotowani do tego, by dalej prowadzić firmę przez wzburzone fale konkurencyjnego rynku. Jak tego dokonał? Kiedy teraz o tym się pisze, sprawa może wyglądać na dziecinnie prostą. Jako coach pracował z prezesem, uświadamiając mu, w jaki sposób należy zarządzać firmą. Że np. bycie szefem firmy nie polega na tym, że się ma wypasiony gabinet z dużym biurkiem i wygodnym fotelem. Że trzeba codziennie rano o godz. 7 zjawić się w hali produkcyjnej i sprawdzić, co słychać. Czy partia towaru odjechała, a jeśli nie, to dlaczego. Żeby potem, przeglądając słupki w komputerze, wiedział, co się dzieje i dlaczego. I żeby mu potem kierownik sprzedaży nie nawijał makaronu na uszy. Inna sprawa: organizacja produkcji. Gdy poprzedni prezes budował fabrykę, starał się, by nowocześnie wyglądała. A ważniejsze od estetyki jest sensowne poukładanie ciągu produkcyjnego. I np. takie przestawienie drogi wózka widłowego, żeby jazda z hali produkcyjnej do magazynu zajęła mu nie kwadrans, a trzy minuty. To wszystko przekłada się na wyniki, a więc na konkretne sumy.



Mieć IM – bezcenne

Ludzie, którzy siedzą w danej firmie od zawsze, pewnych spraw mogą już nie zauważać. Potrzebna jest świeża krew, nowe oko i właśnie to doświadczenie, które sprawia, że pewne błędy widać od zaraz. Niezależnie od tego, czy jest to fabryka materiałów budowlanych, zapałek, czy traktorów. Interim, który wchodzi na zakład, zna już te wszystkie sztuczki, które np. stosuje kadra średniego szczebla, żeby ukryć błędy i, mówiąc wprost, oszukać właściciela. On już to wszystko widział, sprawdził na własnej skórze i wie, jak zrobić, żeby było lepiej.
Anita Ciesielska opowiada, że taki IM dla firmy, która musi przejść dogłębną restrukturyzację, jest bezcenny jeszcze z paru powodów. Nie dość, że patrząc z dystansu i wzgórza doświadczenia pewne mechanizmy widzi szybciej i lepiej (według fachowej literatury typowy menedżer ma trzy miesiące na zapoznanie się z sytuacją w firmie, IM – góra miesiąc), to jeszcze brak emocjonalnego powiązania z ludźmi i zakładem pozwala mu podejmować szybkie i racjonalne decyzje. Na przykład w kwestii zwalniania ludzi.
– Nauczyłam się, że czasem łatwiej jest skłonić do zmiany szeregowych pracowników niż kadrę zarządzającą – mówi Ciesielska. I podaje kolejny przykład: fabryka produkująca naczepy wywrotki do samochodów ciężarowych. Marża na produkcie wynosiła kilka procent. Plac przy fabryce zapełniały naczepy, których nikt nie chciał kupować. – Opracowaliśmy wraz z nowym zarządem strategię zmiany profilu produkcji i rynków zbytu. Nowe produkty miały rentowność na poziomie kilkudziesięciu procent. Napotkałam na ostry opór ze strony kadry menedżerskiej: tego nie można zrobić. Bo my wiemy wszystkiego o produkcji wywrotek – argumentowali. – Trzeba było zmienić część kadry menedżerskiej. Pracownicy liniowi szybciej akceptują zmiany – opowiada.
Trzeba zresztą odwagi i wiedzy, żeby zakomunikować właścicielowi, że ludzie, na których postawił, metody, które wdrożył, są do niczego. Człowiek zatrudniony na etacie (więc zależny od humorów właściciela) może się na to nie odważyć. IM nie ma takich oporów: musi, bo od tego zależy sukces jego projektu – wynik.
Przykłady: duża firma branży edukacyjnej, właściciel wielu szkół wyższych w kraju, nagle zdała sobie sprawę z tego, że wzrastająca od lat rentowność zaczęła dramatycznie spadać, i przedsiębiorstwo zajmujące się produkcją mebli biurowych – przez lata dobrze żarło, a tu nagle wyniki finansowe pikują. Właściciele obu firm zdecydowali się na wynajęcie IM. W obu przypadkach diagnoza okazała się podobna: ludzie odpowiedzialni za sprzedaż przespali spadek koniunktury, nie zdiagnozowali rynku, nie przewidzieli trendów. Zapaści demograficznej w pierwszym przypadku. I wzrostu konkurencji przy nasyceniu rynku, w drugim. Menedżerowie odpowiedzialni za sprzedaż nie znali się na swojej robocie. Dokąd było dobrze, płynęli z falą. Kiedy przyszło załamanie, byli bezradni. W dodatku, kiedy było dobrze, zatrudniano ludzi bez opamiętania. Stanowiska i zakresy obowiązków powielały się – gdy zlecenia spadły, ludzie nie mieli co robić. Konieczne były cięcia.

Nie tylko zwalniają

Po rynku krążą opowieści o interimach jako fachowcach od brudnej roboty do wynajęcia. Ludziach, którzy lubią i potrafią zwalniać. Fakt, że im jest po prostu łatwiej. Nie znają pani Marii, która jest w firmie od 20 lat i nie opuściła ani jednego dnia pracy. Ani pana Janka, który ma chorą żonę i czwórkę dzieci na utrzymaniu. Jeśli redukcja dotyczy zakładu znajdującego się w niewielkiej miejscowości, skąd też pochodzi jej szefostwo, sytuacja bywa dramatyczna. Agnieszka Oćwieja była kiedyś dyrektorem generalnym firmy produkującej podłogi, która poszła do likwidacji. Szefostwo wywodziło się z tego samego środowiska co załoga. Naciski, presja społeczna były tak wielkie, że kierownicy nie wytrzymywali tego psychicznie. – Gdyby ktoś przeprowadził te redukcje za mnie, byłabym zdrowsza – komentuje dziś Oćwieja.
Jednak interim to nie sadysta lubujący się w cierpieniu zwalnianych ludzi. Tylko fachowiec, który oceni, kto powinien zostać, a bez kogo firma sobie poradzi. – I trzeba umieć to uzasadnić, wytłumaczyć, powiedzieć ludziom w oczy – mówi Roman Wendt, pierwszy certyfikowany IM w Polsce. A potem zrobić to szybko. Ludzie są inteligentni, wyczuwają, kiedy w firmie coś się dzieje, spodziewają się zmian i redukcji. A kiedy wszyscy drżą i plotkują na korytarzach, praca leży. Więc najlepsze jest jedno bolesne cięcie, aby ci, którzy zostali, mogli poczuć się bezpiecznie.
Czasem wygląda to w ten sposób jak w pewnej korporacji, przed którą rankiem, w dniu, kiedy przeprowadzano redukcje, zajechały karetki pogotowia na wypadek, gdyby ktoś zasłabł. Przeznaczonych na ścięcie zgromadzono w jednej sali i hurtem wręczono wypowiedzenia. Potem dano pudełka do ręki i każdy w towarzystwie ochroniarza miał pięć minut na spakowanie się i opuszczenie firmy. Jak w amerykańskich filmach. – Powiedziałbym, że to źle świadczy o kulturze organizacyjnej firmy – komentuje Wendt. Choć przyznaje, że jeśli planowane redukcje są znaczne, trzeba zastanowić się, jak to rozegrać logistycznie, aby towarzystwo nie uciekło na zwolnienia lekarskie i potem miesiącami wisiało na listach płac.
Nie należy jednak przesadzać z rolą interima kata, który przychodzi do firmy tylko po to, żeby zwalniać ludzi – przestrzega Jan Gasparski, specjalista w dziedzinie zarządzania marketingiem. Często trzeba zatrudniać, np. wówczas gdy wprowadza się na rynek nowy produkt albo chce wejść z nim do innych krajów. Ale niezależnie od celu, jaki interim ma postawiony, zawsze na początku jest audyt i diagnoza. Gasparski opowiada, że wchodząc do nowej firmy, rozpoczyna pracę od rozmów z najważniejszymi osobami – prezesem, szefami poszczególnych pionów. Ale potem trzeba schodzić w dół, czasem pojechać w teren. Pamięta projekt, kiedy nowy właściciel firmy produkującej suplementy diety zatrudnił go, aby podniósł rentowność sprzedaży. Firma była wcześniej własnością dużego koncernu farmaceutycznego, który na te produkty nie zwracał szczególnej uwagi. Były więc zapomniane i niedoinwestowane. Struktura ich sprzedaży nie istniała. – Moja rola była więc podobna do bycia lekarzem. Musiałem postawić diagnozę i zapisać taką kurację, aby uzdrowić firmę – komentuje Jan Gasparski.

Znaleźć lukę

Równie ważna jest rola nauczyciela, trenera, który będzie umiał wykrzesać z załogi nowy potencjał i sprawić, żeby umieli i chcieli pracować lepiej. Grzegorz Sobiecki, specjalista w procesach restrukturyzacyjnych, właśnie pracuje dla sporej firmy (1200 osób załogi) branży farmaceutycznej w Moskwie. Zadanie jest o tyle ciekawe, że firma jest na szczycie – w ostatnich dwóch latach potroiła obrót, który wynosi teraz równowartość 600 mln zł rocznie. Zadaniem strategicznym firmy jest te obroty podwoić w ciągu pięciu lat.
– Znalazłem lukę w zakresie organizacyjnym – opowiada Sobiecki. Mówiąc w skrócie, musiał sprawić, aby poszczególne działy w zakładzie zaczęły ze sobą współpracować. I aby ludzie przestali się bać wykazywać inicjatywę. I jeszcze, aby Rosjanie pokolenia lat 90. nauczyli się porozumiewać z tymi epoki Gorbaczowa i tymi jeszcze starszymi. – Zarządzanie zmianami jest bardzo trudne – przyznaje Sobiecki. I dodaje, że interim nie osiągnie sukcesu, jeśli ograniczy się do głoszenia prawd objawionych. Musi sprawić, żeby ludzie w przedsiębiorstwie chcieli mu zaufać. A stanie się tak tylko wówczas, kiedy zobaczą, że proponowane przez niego metody są skuteczne, a oni sami odnoszą z tego powodu korzyść.
– Sukces projektu to sukces interima. Każde udane zlecenie jest jak kolejna baretka na mundurze i sprawia, że może liczyć na kolejne zlecenia. Bo na tym rynku, w tak ważnej i delikatnej kwestii liczy się marka własna. Zwłaszcza że osoby szukające takich fachowców kierują się najchętniej systemem wzajemnych poleceń. Weź tego, jest naprawdę dobry – opowiada Monika Buchajska-Wróbel, wiceprezes Stowarzyszenie Interim Managers. Stowarzyszenie powstało m.in. po to, aby promować interim management w Polsce oraz być wsparciem dla zajmujących się nim osób, które pracują pod dużą presją i są w tym czasem osamotnione. Kolejna sprawa to fakt, że kiedy nadchodzą kryzysowe czasy na rynku, pojawia się wielu menadżerów bez stałego zajęcia. I ich potencjał można wykorzystać. Zwłaszcza dotyczy to osób w wieku dojrzałym, z kolosalnym doświadczeniem, które są gotowe dzielić się z innymi swoją wiedzą. Właśnie we współpracy z funduszami unijnymi rusza projekt mający upowszechnić interim management w naszym kraju: małe i średnie firmy na Mazowszu, a także te całkiem malutkie mikroprzedsiębiorstwa, będą mogły wypróbować pracę z interimem. Skorzystać z jego pomocy i doświadczenia z dofinansowaniem unijnym.
Wielu przedsiębiorców uważa, że zatrudnienie interima jest drogie. Ludzie ze Stowarzyszenia IM zaprzeczają. Zresztą cena to jest kwestia względna. W książce „Menedżer do zadań specjalnych” (wydawnictwo Helion 2011) można znaleźć zestawienie porównujące koszty wynagrodzenia w skali roku menedżera na etacie i IM. Przy założeniu, że każdy z nich dostaje miesięcznie 30 tys., etatowiec będzie kosztował firmę (wliczając ubezpieczenia, bonusy, urlopy itp.) 623,4 tys. zł. Interim 374,2 tys. zł.
A co robi taki wolny strzelec, kiedy akurat nie ma zlecenia? – Jak to co? Szuka roboty – śmieje się Jan Gasparski. Jeśli jej nie znajduje, to najlepszy znak, że nie nadaje się na interima, bo jak ma doradzać innym, jeśli nie umie się sprzedać sam, zarządzać własną marką? Zresztą, jak mówią wszyscy moi rozmówcy, praca IM jest tak intensywna, że po skończeniu konkretnego zadania dobrze jest trochę odpocząć i naładować akumulatory. Napisać kolejną książkę, poprowadzić bloga, na spokojnie powykładać w szkole albo zrobić jakiś niewielki projekt. I tak gospodarować pieniędzmi, aby starczyło ich na te przerwy „pomiędzy”.
Ich usługi kupuje się, gdy problemy przerastają prezesów. Mają wolną rękę i pół roku, by dokonać niemożliwego: wyprowadzić firmę na prostą