W ubiegłym tygodniu Bob Diamond z Barclays dołączył do rzeszy szefów brytyjskich banków szepczących uprzejmie, że jeżeli ograniczenie premii pójdzie za daleko, to bankierzy uciekną z kraju.
To jeszcze bardziej podgrzało społeczny antagonizm: bankierzy są nie tylko chciwi, lecz także nielojalni.
Niektórzy bankierzy – choć nie wszyscy – stali się w ciągu ostatnich 30 lat znacznie bardziej mobilni, zarówno pod względem pracodawcy, jak i geografii. Dlaczego tak się dzieje? Headhunter, z którym się konsultowałem, powiedział, że z jego doświadczenia wynika, że mobilność pracowników zależy od rynków, które obsługują.

To zależy od rynku

I tak inwestujący w międzynarodowe papiery dłużne lub akcje rzadko dbają o to, gdzie odbywają się transakcje, więc dealerzy zachowują się odpowiednio. Do pewnego stopnia ta sama prawda dotyczy farmaceutyków lub telefonii komórkowych. Jednak na innych rynkach ważna jest specyfika kraju. Szefowie sieci handlowych generalnie nie podróżują. Podobnie jak specjaliści od bankowości detalicznej.
Lojalność działa w obie strony. Racjonalni pracownicy będą tylko tak lojalni wobec firmy, jak ona jest wobec nich. W Wielkiej Brytanii na przestrzeni ostatniej dekady firmy przeszły w swoich programach emerytalnych od zdefiniowanych świadczeń do zdefiniowanej składki. Przekaz dla pracowników jest podobny: nie możemy zagwarantować waszych emerytur; tylko rynki finansowe mogą to zrobić. Bankowość generuje własną presję. Większość dużych banków inwestycyjnych w USA lub Wielkiej Brytanii zaczynała jako domy brokerskie. To biznes uczty i głodu, hossy i bessy.
Pół wieku temu te firmy były w większości prywatnymi przedsiębiorstwami, które radziły sobie z tymi wahaniami, po prostu płacąc pracownikom tak małą stałą pensję, jak to było możliwe, a partnerom często w ogóle. Zamiast tego nadwyżka, większa lub mniejsza, była dzielona pod koniec roku.
W latach 80. firmy te zostały wchłonięte przez większe konglomeraty giełdowe, których zobowiązania wobec akcjonariuszy uniemożliwiały takie wahania zysków. Ciężar spadł więc na pracowników, którzy byli masowo zwalniani podczas bessy i ponownie zatrudniani – zazwyczaj przez inne firmy – gdy trend się odwrócił. To zmieniło bankierów inwestycyjnych w plemię najemników gotowych natychmiast zmienić pracodawcę, gdy pojawi się lepsza oferta. Może się to wydawać mało atrakcyjne, ale stanowi racjonalną odpowiedź na warunki panujące w branży.
Czy zagrożenie masowym exodusem bankierów jest nieuniknione? Niekoniecznie. Po pierwsze, specjaliści od bankowości detalicznej są przywiązani do swoich rodzimych rynków. Dotyczy to jednak również innych kategorii bankierów. Kiedy JPMorgan finalizował w ub. roku przejęcie wiodącego domu doradczego Cazenove, kupował brytyjskie kontakty i doświadczenie na tym rynku. Jest oczywiste, że kontaktów tych nie da się hurtem przenieść do USA lub Szwajcarii.

Emigracja to nie problem

Dużo więcej zależy od funkcji doradczej. Kiedy bank doradza przy ofercie, chce zarobić na rezultacie transakcji – ubezpiecza cenę, refinansuje kredyty przejmowanej spółki – co może przynieść więcej zysków niż samo doradzanie.
Niektóre banki, takie jak HSBC, są prawdziwie globalne i mogą się przenieść w każdej chwili. Jednak banki, takie jak Barclays, są przywiązane do Wielkiej Brytanii na więcej sposobów, niż chciałyby to przyznać.
Zagrożenie masową emigracją banków nie jest więc problemem. Prawdziwa kwestia ma charakter wewnętrzny. Banki inwestycyjne są ofiarą własnej luzackiej kultury i wydają się bezsilne w obliczu tego faktu.