Paradoksalne, ale najwyraźniejszą oznaką tego problemu może być jeden wskaźnik, który w USA stale rośnie - wydajność. Menedżerowie inwestują w szkolenia pracowników, stosują bardziej efektywne procesy produkcyjne itp. albo podejmują kroki, które na krótką metę sprawiają wrażenie zwiększenia wydajności, choć w długiej perspektywie ją osłabiają.

Wydajność to miara produkcji na godzinę przepracowaną. Tak więc firma, która zwalnia wszystkich pracowników i sprzedaje z zapasów, będzie sprawiać wrażenie bardzo wydajnej - dopóki zapasy się nie wyczerpią. Oczywiście nikt nie pójdzie tak daleko, ale liczne firmy w USA na dużą skalę pozbywają się pracowników i średniego personelu kierowniczego: w styczniu 2008 r. takich zwolnień było o 19 proc. więcej niż rok wcześniej.

Pozostawieni pracownicy muszą wówczas pracować o wiele ciężej, często bez wzrostu wynagrodzenia. W 2007 roku po uwzględnieniu inflacji płace pracowników spadły, zgodnie zresztą z tendencją utrzymującą się przez całą obecną dekadę. To również sposób na poprawienie wydajności - dopóki przepracowani pracownicy nie odejdą albo nie wypalą się.

Solidna firma nie stanowi zbioru zasobów ludzkich. To wspólnota istot ludzkich. Jej siła polega na ludziach, ich kulturze oraz reputacji, jaką zbudowała sobie wśród klientów i dostawców. Kiedy więc pracownicy i kierowniczy średniego szczebla opuszczają takie firmy, zabierają ze sobą nie tylko większość najistotniejszych informacji, ale często także serce i duszę tych przedsiębiorstw - z fatalnym skutkiem dla amerykańskiej przedsiębiorczości.

Przyjrzyjmy się branży high-tech, w której USA uchodzą za doskonałość. Według pochodzącego z listopada 2006 r. raportu Zespołu ds. Przyszłych Innowacji (w jego skład wchodzili przedstawiciele uznanych uniwersytetów, stowarzyszeń przemysłu i firm), deficyt handlowy w tej branży powiększył się w 2005 roku i był to już trzeci kolejny taki rok. A przecież to nie produkcja odzieży czy samochodów, ale największy i najsłynniejszy dział amerykańskiego eksportu.

Ten deficyt handlowy stanowi odbicie deficytu badań. Wśród 25 firm, jakie w 2006 roku uzyskały w USA najwięcej patentów, było tylko 8 firm amerykańskich, a 12 japońskich. Może to być pomocne w wyjaśnieniu, dlaczego w badaniu obejmującym 60 tys. ludzi z 29 krajów (przeprowadził je w 2007 roku nowojorski Reputation Institute) i mającym na celu uszeregowanie najbardziej szanowanych firm światowych pierwsza firma z USA znalazła się dopiero na 15, a druga - na 25 miejscu.

Nikt nie może określić, ile z amerykańskiego wzrostu wydajności w ostatnich latach wynikało z ograniczenia kapitału ludzkiego; tych rzeczy się nie mierzy. Z pewnością jednak w znacznym stopniu polegano na takiej właśnie strategii, a firmy pozbywały się pracowników nie z musu, ale dlatego, że musiały sprostać oczekiwaniom finansowym analityków z Wall Street.

Skupienie się menedżerów na wartości dla akcjonariuszy zyskało w latach 80. XX wieku (gdy pojawiła się ta idea) wielu zwolenników. Uważano, że bezosobowa dyscyplina rynków finansowych zmusi firmy, by stały się bardziej wydajne i innowacyjne. Faktycznie zresztą większość przyrostu wydajności w USA w latach 80. i 90. można przypisać podejmowanym na wielką skalę inwestycjom w technologie związane i informatyką i łącznością.

Choć jednak zyski krańcowe z takich inwestycji zaczęły maleć, przetrwanie i wynagrodzenie menedżerów wyższych szczebli nadal było uzależnione od kształtowania się kursu akcji. W efekcie wielu z nich nauczyło się zarządzać kierowanymi przez siebie spółkami tak, by maksymalizować krótkoterminową cenę akcji kosztem uwagi, jaką przykłada się do produktów, klientów i do konkurentów.

To przestawienie się na bohaterską formę przywództwa widać w gwałtownie rosnących uposażeniach czołowych menedżerów. Według raportu Hay Group ze stycznia 2008 r., najważniejszym menedżerom 50 największych firm amerykańskich płaci się obecnie prawie trzy razy tyle , ile ich europejskim odpowiednikom, co oznacza, że są opłacani kilkaset razy lepiej niż pracownicy firm, którymi kierują.

Do niedawna występująca w USA - najpierw na rynku nieruchomości, potem na rynku akcji - bańka aktywów przysłaniała zasadnicze pogorszenie jakości amerykańskich przedsiębiorstw. Ta bańka była jednak efektem tych samych patologii w zarządzaniu, które dotykają realną gospodarkę. W końcu to właśnie krótkoterminowe zarządzanie zachęciło firmy udzielające kredytów hipotecznych na mieszkania do oferowania ich po sztucznie zaniżonych, niskich stopach procentowych wyłącznie po to, żeby przyciągnąć potencjalnych chętnych. A ci, którzy potem kupili papiery wartościowe, bazujące na tych kredytach, nie zawracali sobie głowy sprawdzaniem, jaka jest ich podstawowa wartość - co oznacza wyraźne odejście od zasad odpowiedzialności menedżerskiej.

Teraz, gdy ta bańka pękła, załamanie gospodarcze w USA będzie prawdopodobnie o wiele gorsze od poprzednich, ponieważ amerykańskie przedsiębiorstwa będą musiały się powolnie i ostrożnie odbudowywać. Dramatyczny spadek wartości dolara może pomóc w zmniejszeniu ogromnego deficytu handlowego. Dopóki jednak nie nastąpią drastyczne zmiany w amerykańskim stylu zarządzania, dopóty nie powinniśmy oczekiwać trwałej poprawy sytuacji.

Na szczęście reszcie świata być może uda się zminimalizować skutki tego modelu zarządzania. Choć amerykańscy ekonomiści, politycy i liderzy biznesu przez lata usiłowali go sprzedać za granicę, wiele firm w różnych częściach świata wcale nie chciało go kupować. W efekcie gospodarka innych najważniejszych krajów jest zdrowsza od amerykańskiej. Nie popełniajmy więc błędu: ten problem powstał w USA i tam trzeba znaleźć jego rozwiązanie.

CProject Syndicate, 2008.

www.project-syndicate.org