- Większość firm przygotowała się na tyle dobrze, że ma zapasy gotówki na funkcjonowanie w trudnych warunkach przynajmniej do końca 2021 r. - mówi Artur Tomaszewski, prezes DNB Banku Polska.
Jaka jest kondycja waszych klientów, dużych firm? Jak wygląda ich funkcjonowanie w czasie pandemii?
Finansujemy duże przedsiębiorstwa z wybranych branż, ale sytuacja w bardzo różnym stopniu dotknęła poszczególne sektory. W energetyce odnawialnej warunki do realizowania inwestycji są wręcz fantastyczne. Mamy stabilne przepisy, zachęcające do aktywności, COVID-19 w żadnym stopniu nie wpłynął na stronę popytową, a w bardzo ograniczonym stopniu na sferę cenową. Ceny energii spadły ze względu na nieco niższy popyt, ale ten spadek był niewielki. Spostrzegamy natomiast pewne zagrożenia od strony logistycznej. Wynikają one z zakłócenia dostaw turbin, bo wiele z nich jest produkowanych w Chinach, problemów z siłą roboczą czy uzyskiwaniem pozwoleń w urzędach. Ale są sektory, jak sprzedaż detaliczna czy motoryzacja, gdzie zakłócenia, głównie w łańcuchach dostaw, były dużo silniejsze. W narażonych branżach rentowność uległa pogorszeniu, bo spadła sprzedaż, natomiast duże firmy były w stanie lepiej się przygotować do kryzysu. One mają na ogół kilka obsługujących je banków. Są w stanie zbudować rezerwy gotówki i w zasadzie u żadnego z naszych klientów nie zaobserwowaliśmy poważnych napięć płynnościowych. Oczywiście jest pytanie, jak sytuacja będzie się dalej kształtowała. Część z firm nadal pali gotówkę – zmniejsza bufory płynnościowe i ma ujemne przepływy gotówkowe. Jeśli ta sytuacja potrwa bardzo długo, możemy mieć do czynienia z upadłościami.
Bardzo długo to…
Dłużej niż rok. Większość firm przygotowała się na tyle dobrze, że ma zapasy gotówki na funkcjonowanie w trudnych warunkach przynajmniej do końca 2021 r.
Jak wyglądają łańcuchy dostaw? Czy po pierwszej fali pandemii firmy podejmowały jakieś działania, które miały na celu ich zabezpieczenie? Czy banki miały w tym jakiś udział?
Specjalizujemy się w sektorze farm wiatrowych, mamy dobre relacje z producentami turbin. Dlatego byliśmy w stanie pośredniczyć w ich wzajemnych kontaktach i przyspieszyć pewne procesy dla naszych klientów. W sektorze samochodowym kanały dostaw się odblokowały. Azja dość skutecznie walczy z koronawirusem i tamtejsze fabryki pracują pełną parą. To może spowodować przybliżenie łańcuchów dostaw do Polski. Możliwe jest też, że zaczniemy korzystać z bliższych, nawet z polskich dostawców. W dłuższym terminie tak się zapewne stanie, ale na dzisiaj bezpieczniej jest brać dostawy z Azji niż od nas.
Niedawno zorganizowaliście emisję zielonych obligacji Grudziądza. Ale całość objął bank. Jaki jest sens tego typu emisji?
Jesteśmy na etapie budowania świadomości, rozwoju i promowania produktu. To jeszcze nie jest moment, w którym w Polsce łatwo o inwestorów, którzy obejmą taką emisję. Ale to kwestia najbliższego czasu, kiedy się znajdą. Spójrzmy na rynki rozwinięte, np. Skandynawię: tam wszyscy poważni inwestorzy definiują swoje strategie w ten sposób, że jakąś część inwestycji muszą przeznaczyć na zielone emisje. Są skłonni zaakceptować nawet nieco niższą rentowność. Jestem przekonany, że to przyjdzie i do nas. Nasze fundusze już zaczynają dywersyfikować swoje strategie i alokować część portfeli w zielone papiery.
Czy fakt, że to były zielone obligacje, oznaczał, że były one dla Grudziądza tańsze od zwykłych papierów komunalnych?
Nie. Na ten moment nie widzimy żadnej preferencji cenowej, bo nie ma jeszcze popytu. Ale też nie są to papiery droższe.
Czy to prawdziwe zielone obligacje?
Zdecydowanie tak. Mają certyfikat DNV, jednej z globalnych firm, które się zajmują oceną tego typu papierów. Są europejskie przepisy, które regulują tego typu certyfikaty.
Inne samorządy też są zainteresowane emisją podobnych papierów?
Jesteśmy w zaawansowanych rozmowach z pięcioma miastami.
To duże miasta?
W tej grupie jest jedno bardzo duże miasto i cztery średniej wielkości. Nie mogę zdradzić ich nazw. Jest w tym jedna spółka komunalna. Jestem przekonany, że jeszcze w tym roku pojawią się kolejne emisje.
Czy sektor samorządowy może stać się liderem zielonych finansów?
W przypadku Grudziądza to właśnie samorząd był siłą sprawczą. Myślę, że dla gminy, nawet jeśli finansowanie nie jest tańsze, to może być ważne dla budowania wizerunku. Od przyszłego roku będziemy mieli do czynienia z ogromną falą środków unijnych w ramach drugiego planu Marshalla. Tam będą środki na dwa główne cele: digitalizację i zrównoważony rozwój. W tej drugiej ścieżce środowisko będzie kluczowym elementem. Jeśli samorząd pochwali się, że zrealizował już inwestycję finansowaną zielonymi obligacjami, ma szanse na uzyskanie większej liczby punktów w konkursach o nowe środki.
Jak wygląda dziś kondycja finansowa samorządów? Jak bardzo się pogorszyła w związku z kryzysem? Jak będą wyglądały możliwości inwestycyjne jednostek samorządu terytorialnego, kiedy skończy się pandemia?
Przyglądaliśmy się ostatnio budżetom kilkunastu samorządów. U wszystkich zaobserwowaliśmy pogorszenie po stronie przychodów. Skala zależy od uzależnienia od turystyki oraz od tego, czy jest to region przemysłowy. Mitygująco działają niższe stopy procentowe. Koszt obsługi długu zdecydowanie spadł, więc zdolność do obsługi długu – tak jak zdolność do absorpcji większego zadłużenia – wciąż istnieje. Ale zdolności inwestycyjne się ograniczają.
Jaka jest sytuacja waszego banku? Po trzech kwartałach był zysk?
Tak, choć zdecydowanie mniejszy niż rok temu. Sytuacja jest dynamiczna, ale zakładam, że w czwartym kwartale też będziemy dochodowi.
Mówił pan o dobrej kondycji waszych klientów. Więc spadek zysku to nie rezerwy, tylko niższe dochody odsetkowe?
Tak. Niższe stopy procentowe dla banku korporacyjnego, gdzie mamy do czynienia z niskimi marżami na aktywach, a jednocześnie praktycznie przestajemy zarabiać po stronie depozytów, powodują, że dochody spadają.
Banki wprowadzają opłaty za depozyty, zwłaszcza w odniesieniu do firm, co sprawia, że efektywne oprocentowanie staje się ujemne. U was jest podobnie?
Jesteśmy chyba jednym z niewielu graczy, którzy chcą utrzymać produkt depozytowy dla klientów korporacyjnych. Nie karzemy klientów za przechowywanie środków na rachunkach bieżących. Postrzegamy tę sytuację jako szansę, bo liczymy, że dzięki temu uda nam się przyciągnąć nowych klientów.
Czy obecny poziom zysków będzie wystarczający, by bank zwiększał skalę działania? Będzie potrzebne zaangażowanie właściciela?
Nasz współczynnik wypłacalności to prawie 17 proc., czyli bardzo dużo. Mamy sporo miejsca na wzrost akcji kredytowej i dużą płynność. Mamy finansowanie od spółki matki, ale jest ono tylko zabezpieczeniem. Jesteśmy w stanie pozyskiwać z rynku środki, które przekraczają portfel kredytowy. Jeśli chodzi o relacje z właścicielem, dla nas liczy się dostęp do know-how, możliwość współpracy, ale nie wsparcie finansowe.
Jaka część kredytów wygenerowana przez bank jest w księgach właściciela?
Bardzo niewielka. Nasze kapitały to ponad 1,7 mld zł. Zdecydowaną większość transakcji jesteśmy w stanie księgować w całości u siebie. Nie ma potrzeby, żeby to robić u właściciela.
Mówi się, że niewielkie banki nie mają szans na przetrwanie. Jaka w związku z tym będzie przyszłość DNB Banku Polska?
Uważam, że trend konsolidacji będzie postępował, ba, jeszcze przyspieszy. Banki traktuje się jako instytucje, które powinny wspierać gospodarkę, udzielać kredytów i póki są rentowne, to wszystko jest w porządku. Ale stopa zwrotu z kapitału w sektorze dramatycznie spada. A to przecież nie tylko instytucje zaufania publicznego, ale też komercyjne, które mają swoich właścicieli i muszą dla nich generować satysfakcjonującą stopę zwrotu. Dzisiaj to mniej niż 5 proc., co z pewnością taką stopą zwrotu nie jest. Mamy wciąż do czynienia z rekordowymi obciążeniami fiskalnymi sektora. Oprócz podatku dochodowego rosną opłaty na Bankowy Fundusz Gwarancyjny i na działający tam fundusz wsparcia dla banków. Paradoksalnie ta sytuacja powoduje, że przybywa banków mających problemy. A jest jeszcze podatek bankowy, niezbyt szczęśliwie skonstruowany. Skoro mamy udzielać kredytów, a opodatkowuje się każdy nowo udzielony kredyt, to na pewno nie zachęca on do rozwijania akcji kredytowej. Mamy jeszcze duże obciążenia nadzorcze. I stoimy przed koniecznością rywalizowania z fintechami, wobec których nie ma takich wymogów regulacyjnych czy kapitałowych. W takiej sytuacji tylko największe banki przetrwają. Czy DNB będzie w tej grupie? Wierzę, że tak.
Będziecie wśród największych czy raczej myślicie o przekształceniu spółki z osobną licencją w oddział norweskiego DNB?
Strategia niszowego banku korporacyjnego, którą realizujemy w Polsce, się sprawdza. Zawsze możliwa jest natomiast zmiana modelu biznesowego, np. dalsza centralizacja operacji, obniżanie kosztów przez zmiany systemu informatycznego, a także rozważenie opcji przekształcenia w oddział, o który pan pyta. O kupowaniu innych banków raczej nie myślimy.
