Długo można by wymieniać wyzwania, które stoją przed polskimi bankami. Wiele spadło na nie w ciągu ostatnich lat. Warto jednak mieć świadomość, że to są wyzwania, z którymi zmagają się nie tylko polskie instytucje. Otoczenie makroekonomiczne, regulacyjne to coś, z czym muszą sobie radzić banki na całym świecie, szczególnie w Europie.

Pojawia się pytanie, jak zarabiać w tej skomplikowanej rzeczywistości, dla nas w pewnym sensie nowej w efekcie pandemii i obniżki stóp procentowych dokonanej w reakcji na kryzys przez Radę Polityki Pieniężnej?

W ciągu ostatnich miesięcy przeprowadziliśmy szereg analiz zagranicznych rynków, na których niskie stopy procentowe utrzymują się od dawna. Żadnemu z banków nie udało się jeszcze w pełni odbudować rentowności

Aleksandra Sroka-Krzyżak: Na to pytanie nie ma jednoznacznej odpowiedzi. W ciągu ostatnich miesięcy przeprowadziliśmy wiele analiz zagranicznych rynków, na których niskie stopy procentowe utrzymują się od dawna. Okazuje się, że żadnemu z banków nie udało się jeszcze w pełni odbudować rentowności. Nie ma prostego przepisu na sukces. Myślę jednak, że sprostanie coraz wyższym oczekiwaniom klientów, szczególnie w sferze cyfrowej, będzie najlepszym punktem wyjścia.

Co pani przez to rozumie?

Aleksandra Sroka-Krzyżak: Po pierwsze – komfort korzystania z usług, które muszą być w pełni intuicyjne i wygodne. Produkty w bankowości się już „skomodytyzowaly” i nie są wyróżnikiem – dużo ważniejsze będzie zbudowanie superwygodnych, docelowo wręcz autonomicznych procesów. Będąc technologicznym liderem rynku, nie możemy sobie pozwolić na robienie transakcji w sposób manualny, już nie mówiąc o tym, że będzie to po prostu za drogie.

Po drugie – dostępność. Pieśnią przeszłości stało się przypisywanie konkretnych produktów do konkretnych kanałów sprzedaży. Klient musi mieć możliwość wyboru. Jeśli wygodniej jest mu dokonać zakupu w komórce – na przykład w weekend, to naszym obowiązkiem jest dać mu taką opcję. Jeśli woli zdzwonić się czy spotkać z doradcą – to też powinien mieć taką możliwość. Dopiero wtedy bank jest prawdziwie dostępny.

Istnieje wielu klientów, którzy posiadają relacje z kilkoma bankami. Czy nadal trzeba będzie płacić za każde konto? Nie sądzę. Taki stan rzeczy spowoduje, że walka o klienta będzie jeszcze trudniejsza. W tym przypadku wygrywać będzie skala, która pozwoli zrekompensować niższy przychód jednostkowy większą bazą klientów.

Jeśli chodzi o ceny – bardzo ważne, żeby rozmawiać o nich z klientami bardzo transparentnie. Nastąpiły pewne, dość skromne, ale jednak podwyżki. Ale wszyscy płacimy za usługi bankowe mniej niż pół roku temu

Adam Pers: Można też powiedzieć, że wystarczy podwyższyć stopy procentowe i obniżyć podatek bankowy…

Ja nie przywiązywałbym się aż tak bardzo do ceny. Gdyby sprowadzić wszystko do ceny, to mielibyśmy porównywarki i z nimi klienci wybieraliby najniższą ofertę. Z jakiegoś powodu wybierają to, co nazywamy wartością. Ja to nazywam inaczej: klienci szukają bardzo dużej wygody. Bank ma nie sprawiać kłopotów. Ma być niezauważalny w codziennym życiu.

Co musi się zdarzyć, żeby tak było, a jednocześnie, żeby klienci zapłacili za te usługi, i pozwolić bankom osiągnąć wyższe dochody? Użyję zwrotu, który jest już dość wyświechtany: digitalizacja. Dlaczego ona jest tak ważna? Jeśli klient ma mieć zapewnioną wygodę, to powinien być tzw. omnichannel. Gdy klient jest w samochodzie, może zechcieć zrobić przelew na czerwonym świetle czy w korku. Dojeżdża do firmy i chce się zalogować na komputerze. Albo zadzwonić do doradcy. Dlaczego to takie ważne? To ma ogromny wpływ na zadowolenie klienta, ale też na koszty procesowania. Ten aspekt jest szalenie ważny. W poprzednich latach mieliśmy do czynienia z rosnącymi przychodami i można było przymykać oko na koszty. Dziś jest inaczej.

W Polsce digitalizacja jest na poważnie. To nie jest tylko teoria. Gdy jakiś proces przechodzi z trybu papierowego, oddziałowego na digitalny, to mówimy o kilkukrotnych oszczędnościach.

Oszczędnościach po stronie banku.

Adam Pers: Tak. Ale dlaczego o tym mówię? Można pójść do klientów i powiedzieć: Płaćcie trzy raz więcej za jakąś usługę. Nikt tego nie zrobi. Natomiast przy zmniejszeniu o kilkadziesiąt procent kosztów procesowania – mówię oczywiście o digitalizacji end-to-end, a nie o arkuszu do wypełnienia na stronie internetowej, a reszta jest manualnie – to odpowiedzią jest zmniejszenie kosztów. Mówię o mądrym zmniejszeniu kosztów. 10 lat temu robiliśmy to tak: zwalniamy 7 proc. załogi, mniej kawy, mniej samochodów. Teraz trzeba to robić inaczej.

Rozmawiałem niedawno z regionalnymi szefami Volkswagena. Jako ważnego konkurenta wskazywali firmy technologiczne – samochód przestaje bowiem być tylko środkiem komunikacji. Staje się mobilnym centrum dostarczania różnego rodzaju usług i w tym Amerykanie są liderami. Podobnie dzieje się na rynku finansowym. Czy banki ograniczone regulacjami są w stanie sprostać nowej konkurencji ze strony firm technologicznych?

Adam Pers: Firmy technologiczne, takie jak np. N26 w Polsce, niezbyt się przyjmują. Polskie banki – podobnie mówi się o tureckich – mają aplikacje mobilne, mają usługi typu kantor walutowy, wszystkie karty są dostępne na komórce. To, czym fintechy walczą na rynku niemieckim, francuskim czy austriackim, w Polsce jest już oferowane przez banki.

Jeśli zaś chodzi o ceny – bardzo ważne, żeby rozmawiać o nich z klientami bardzo transparentnie. Nastąpiły pewne, dość skromne, ale jednak podwyżki. Ale wszyscy płacimy za usługi bankowe mniej niż jeszcze pół roku temu. Dlaczego? Stopy procentowe zostały obniżone i uzysk na kredycie jest tak duży, że nawet jeśli zapłacę np. za nieaktywną kartę, jest to zrekompensowane niższymi odsetkami. Nawet jeśli dana usługa będzie droższa, to całkowity rachunek wystawiony przez bank będzie niższy.

Zwrócę uwagę na jeszcze jedną rzecz. Spojrzałem niedawno, jak wygląda dochodowość banków na rynku belgijskim. Okazuje się, że całkiem dobrze, i to pomimo ujemnych stóp procentowych. Tam banki zarabiają na opłatach i prowizjach. Bo mają duży komponent, który w Polsce nie jest jeszcze zbyt rozwinięty, czyli asset management. Belgijski rynek bankowy bardzo dużo zarabia na usługach zarządzania wolnymi środkami klientów. My oczywiście nie jesteśmy jeszcze tak bogatym krajem, dlatego trzeba szukać innych nisz, zwłaszcza takich, w które nie wejdą fintechy.

Czy podniesionymi opłatami da się zasypać dziurę, która się pojawia w wynikach banków w związku z niższymi odsetkami? Jaką strategię powinien wybrać bank, żeby zarabiać? W ostatnich dyskusjach o bankowości zawsze dochodzi się do tematu konsolidacji.

Możemy podnosić ceny niektórych produktów tak długo, jak jesteśmy w stanie klientowi zaoferować tańszą alternatywę, jeśli zrobi coś w nieco inny sposób niż dotąd – w sposób tańszy dla banku

Marcin Giżycki: Zgadzam się, że skala to podstawa. Będzie stopniowo następowała erozja marży odsetkowej – to dość oczywiste. Nie do końca zgodzę się, że to można kompensować tylko przez konsolidację rynku. My jesteśmy przykładem banku, który od wielu lat intensywnie rośnie bez większych procesów konsolidacyjnych. Jak widać, mogą być różne drogi. Napływ nowych klientów i uzyskiwane na nich przychody mogą zrekompensować ubytek wynikający z erozji marży.

Zgodzę się natomiast z kwestią procesową. Proces zawsze może być lepszy i tańszy. Mamy to szczęście, że nasi klienci chcą korzystać z procesów cyfrowych. A te, jeśli są dobrze zaprojektowane i wykonane, to są relatywnie tańsze od manualnych. Tu jest win-win – i my, i klienci mamy ten sam cel. Klienci wykonują trochę naszej pracy, a my jesteśmy w stanie im zaproponować taką usługę taniej.

Są takie miejsca, gdzie my klientom możemy coś podpowiedzieć poprzez cenę. Możemy np. podnosić ceny niektórych produktów tak długo, jak jesteśmy w stanie klientowi zaoferować tańszą alternatywę, jeśli po stronie klienta będzie ten drobny wysiłek i zrobi coś w nieco inny sposób niż dotąd – w sposób tańszy dla banku. I znów mamy win-win i większą liczbę interakcji, bo zadowolony klient z definicji realizuje ich więcej i jesteśmy w stanie odbudować utracone przychody.

Jak wyglądać powinna bankowość korporacyjna? Czy tu podejście będzie inne niż w detalu?

Marcin Giżycki: Ja obserwuję raczej zbliżenie. I tu, i tu mamy po drugiej stronie człowieka. Niezależnie, czy jestem klientem – osobą indywidualną czy przedstawicielem firmy, mam wobec banku te same oczekiwania. Dlatego sposób prowadzenia codziennej bankowości będzie się coraz bardziej upodabniał. Kiedyś to były zupełnie odmienne systemy, różne doświadczenia, teraz to się zmienia – zwłaszcza z perspektywy customer experience. Podobnie będzie, jeśli chodzi o ceny czy produkty. Banki będą tak konstruowały cenniki, że jeżeli klienci będą wybierali rozwiązania, które z perspektywy banków są tańsze, to i banki będą w stanie zaoferować je taniej. Jeśli ktoś będzie chciał mieć bardzo wyrafinowane rozwiązanie, szyte na miarę, i bank będzie musiał ponieść sporo nakładów, to klient będzie musiał za to zapłacić. Albo bezpośrednio, albo w ramach całości relacji.

Adam Pers: Zbliżanie się pomiędzy bankowością detaliczną i korporacyjną ma już miejsce. Są dwa trendy: pierwszy polega na zbliżaniu się interfejsu. Klienci chcą, żeby w bankowości korporacyjnej to było tak łatwe, jak w detalicznej, oczywiście przy zachowaniu zróżnicowanych poziomów autoryzacji. Druga kwestia to rozwiązania wewnętrzne. I tu przykład: do niedawna akceptując nowego klienta w bankowości korporacyjnej, prosiliśmy o dowód, zbieraliśmy wszystkie potrzebne dane. Dziś klienci często mówią: „Ale ja już to wszystko podawałem w bankowości detalicznej, czy nie możecie sięgnąć do tych swoich zasobów?” Jeden z naszych projektów właśnie na tym polegał, że klientów reprezentujących biznes korporacyjny zaczęliśmy identyfikować na podstawie danych z bankowości detalicznej. To jest wymuszane przez klientów. Nieposiadanie wspólnej platformy jest przez nich coraz bardziej postrzegane jako coś negatywnego.

Jakie kierunki rozwoju pozwolą budować wartość w nowej rzeczywistości?

Wartość polega na tym, że usługa jest dostępna zawsze i wszędzie. Przez bankowość mobilną czy infolinię, ale również oddział. Po drugie – bezpieczeństwo, a po trzecie – zaufanie. Bank jest instytucją, której się ufa. To nas trochę różni od fintechów

Andrzej Pyka: Należy podkreślić znaczenie dialogu z klientem. To, jakie ceny klient akceptuje, jakie emocje przeżywa, widząc nową tabelę opłat i prowizji, zależy od tego, jak on postrzega nasze usługi. Jeden element to jest zapewnienie wygody i dostępności, o których była mowa. Drugi element to edukacja: tłumaczenie klientom, że bank daje wygodę, bezpieczeństwo i samą usługę. Dialog, który pokaże wartość, za którą klient płaci, jest bardzo ważny.

Gdzie pan widzi tę wartość dodaną dla klientów, których banki chcą zatrzymać, a jednocześnie podnosić ceny?

Andrzej Pyka:Wartość polega na tym, że usługa jest dostępna zawsze i wszędzie. Jest oferowana tak, jak klient chce. A więc nie tylko bankowość mobilna czy infolinia, ale wspomniana już omnikanałowość: dostępność również oddziału, jeśli klientowi z jakiegoś powodu jest on potrzebny. Po drugie – bezpieczeństwo, a po trzecie – zaufanie. Bank jest instytucją, której się ufa. To nas trochę różni od fintechów.

Bezpieczeństwo i zaufanie to inne sprawy. Czy należy to rozumieć tak: bezpieczeństwo to kwestia technologii, a zaufanie to wiara w instytucje?

Andrzej Pyka: Tak – jak ona gospodaruje moimi pieniędzmi, ale też jak ona gospodaruje danymi, które jej powierzam. Dlatego moim zdaniem trzeba edukować klientów na temat tej całościowej wartości. Wtedy klienci łatwiej zaakceptują wyższe opłaty.

Ale to oznacza konieczność zaoferowania całościowej relacji, w tym usługi towarzyszącej. To wszystko jest drogie, wszystko wymaga inwestycji.

Andrzej Pyka: Tak, ale ja uważam, że to jest konieczne do tego, żeby branża bankowa się nie skomodytyzowała.

Polski sektor bankowy jest tani z perspektywy opłat ponoszonych przez klientów. Porównując nas do Holandii, Niemiec, Wielkiej Brytanii czy Francji – ponosimy relatywnie nieduże koszty z tytułu korzystania z banków

Przemysław Paprotny: Dyskusja, którą prowadzimy, dokładnie w tym samym czasie odbywa się też w innych krajach. Wydaje mi się, że dosyć dużo mówimy o kwestii podnoszenia cen za usługi bankowe z obawą, co powie klient. W ramach konkursu „Gwiazdy bankowości” jedną z kluczowych kategorii jest stabilność instytucji finansowych. Biorąc pod uwagę kryzys, niskie stopy procentowe, niepewność dotyczącą kolejnych miesięcy, banki muszą się skupić na tym, żeby zadbać o swoją rentowność. To jest solidna baza kapitałowa, to bezpieczeństwo naszych oszczędności i możliwość finansowania gospodarki przez sektor bankowy.

Kolejna kwestia, jeśli mówimy o wrażliwości cenowej klienta, to z perspektywy poszczególnych usług czy poszczególnych produktów ona jest dość zróżnicowana. Ale kluczowe jest dobre komunikowanie ceny. Jeżeli klient będzie uzyskiwał wyłącznie informację, że jakaś prowizja wzrasta, to trudno mu to będzie zaakceptować. Dlatego na Zachodzie bardzo dużo się dzisiaj mówi o wycenie relacji z klientem, gdzie pokazujemy, że prowizje z tytułu operacji wzrosły, ale ze względu na spadek stóp płacisz mniej.

Ostatni wątek, o którym tutaj trochę powiedzieliśmy, to jest zagrożenie ze strony fintechów. Ja zakładam, że jest przestrzeń dla tego typu graczy, natomiast ostatecznie to, co przesądza o sposobie lokowania środków, to jest bezpieczeństwo. Jest powód, dla którego banki w Polsce mają tak silną pozycję: dla klientów ważne jest to, czy mają do czynienia z instytucją regulowaną.

Doświadczenie kryzysowe prowadzi nas do większego docenienia tego, czym jest bezpieczeństwo. Ale jest pytanie, jak wysoki koszt tego bezpieczeństwa będziemy w stanie zaakceptować.

Przemysław Paprotny: Polski sektor bankowy jest bardzo tani z perspektywy opłat ponoszonych przez klientów. Porównując nas do Holandii, Niemiec, Wielkiej Brytanii czy Francji – jako klienci ponosimy relatywnie nieduże koszty z tytułu korzystania z banków. Czy proste podniesienie prowizji pozwoli skompensować zmniejszenie dochodów odsetkowych? Zdecydowanie nie. Każda instytucja będzie miała swój indywidualny sposób na rozwiązanie tego problemu. Ale widzimy, że jest pewna przestrzeń do podwyżek. Ważne jest komunikowanie, dlaczego ceny rosną. Uświadomienie klientowi, że to nie jest jakaś fanaberia banku. Że to wynika ze zmieniających się uwarunkowań rynkowych.

W co zainwestować, jakie działania banki powinny podejmować w najbliższym czasie?

Aleksandra Sroka-Krzyżak: W oczach klientów aspekty takie jak stabilność i bezpieczeństwo nie stanowią już kluczowego wyróżnika – to jest warunek konieczny, ale nie wystarczający. Dziś dominującą rolę odgrywa wygoda. Jeśli miałabym wskazać kierunek, to postawiłabym na rozwój intuicyjnych procesów, które pozwolą użytkownikowi na korzystanie z usług prostych do granic możliwości. Dzięki temu będziemy blisko naszych klientów, ale tylko gdy oni tego oczekują. W pozostałych wypadkach wierzymy, że przyszłością jest tzw. bankowość w tle.

Adam Pers: Inwestycje w technologie, procesy – to oczywiste.

Ale jest jeszcze jeden element, którego dotąd nie dotknęliśmy. W banku bardzo istotne są rezerwy, czyli ewentualne straty na portfelu kredytowym. Mamy moment, w którym bardziej powinniśmy się przyglądać kwestii przyznawania kredytów i restrukturyzacji czy znajdowania tych klientów, którzy mogą mieć problemy. Znajdowania nie tylko na podstawie sprawozdań finansowych – to jest XX w. z punktu widzenia bankowości. Trzeba wykorzystywać big data, analizę behawioralną. Nowe podejście do tej kwestii ma znaczenie o tyle, że może z punktu widzenia przychodów i kosztów nie ma wielkiego wpływu. Ale jeżeli my się napracujemy nad wyższymi dochodami czy obniżką kosztów, a na koniec to wszystko zostanie „zjedzone” przez rezerwy, to uśmiechu na twarzy nie będzie. Na regulacje, na podatek bankowy nie mamy wpływu, ale na rezerwy już tak. Dlatego myślę, że tym będziemy się coraz więcej zajmować i inwestować w to.

Marcin Giżycki: W najbliższym czasie ważne będzie bezpieczeństwo cyfrowe. Pandemia spowodowała, że jest wielu nowych klientów, dla których środowisko cyfrowe to nie jest środowisko naturalne. Tu jest trochę wyzwań. I potrzeba tu edukacji. Nasze społeczeństwo jest nowoczesne, ale nie zawsze jest wyedukowane w zakresie cyfrowego bezpieczeństwa, a myślę, że to może popsuć wiele z tego dobrego, co się w ostatnim czasie działo.

Niezależnie od tego wydaje mi się, że jako sektor wykonujemy dobrą robotę: konsekwentna digitalizacja, włączanie kolejnych grup klientów, kolejne rozwiązania. Dzięki temu jesteśmy liderem europejskim, jeśli chodzi o zaawansowane rozwiązania technologiczne. Musimy się starać, żeby tak zostało.

Andrzej Pyka: Jeśli miałbym powiedzieć w kilku słowach, to pierwsza byłaby cyfryzacja, drugie: świetne doświadczenie klienta, trzecie: zacieśnianie relacji z klientem.

Czy banki stać na to, żeby to wszystko zrobić? Czy mają wystarczająco dużo kapitału? Czy stać je na podjęcie rękawicy rzuconej przez gigantów technologicznych?

Przemysław Paprotny: Banki w Polsce są bezpieczne. Ich baza kapitałowa wynika z minimum regulacyjnego, które jest kontrolowane przez odpowiednie organy nadzoru. Czy banki stać? Wydaje mi się, że odpowiedź jest twierdząca. Skok technologiczny nie polega na tym, że planujemy projekt, na który za jakiś czas wydamy określoną ilość gotówki. To jest proces ciągły. Polskie banki dowiodły w ostatnich latach, również zdobywając różne nagrody w uznanych konkursach na świecie, że należą do wiodących instytucji pod względem technologizacji.

Czy jednak w przyszłości nie będzie trudno gonić największych?

Przemysław Paprotny: Nie ma innej drogi. Banki muszą kontynuować drogę polegającą na skoku technologicznym i poprawie infrastruktury, na której działają. Pamiętajmy, że banki to instytucje regulowane, a każda innowacja wymaga zgodności z wymogami regulacyjnymi, zatem banki będą inwestować, ale może się to dziać nieco wolniej, niż gdyby miało to miejsce w sektorach nieregulowanych.

Klienci nie kierują się tylko ceną. Szukają wygody. Bank ma nie sprawiać kłopotów. Ma być niezauważalny w codziennym życiu