- Niewiele osób zdaje sobie sprawę, że sektor bankowy jest obecnie jednym z kół zamachowych rozwoju technologicznego. Warszawa jest jednym z elementów tego koła - mówi Jon Bury, szef warszawskiego biura Goldman Sachs
Co spowodowała pandemia w globalnej firmie jak Goldman Sachs? Przyspieszyła czy odsunęła zmiany?
Pandemia wpłynęła na naszą firmę na wiele różnych sposobów, z czego oczywiście najbardziej zauważalna była konieczność wykonywania pracy z domu. Gdyby w styczniu zapytać kogoś, czy 90 proc. pracowników może efektywnie pracować zdalnie, niewiele osób by to potwierdziło. Tymczasem w ciągu tygodnia prawie wszyscy pracownicy z biur na całym świecie szybko i z powodzeniem przestawili się na pracę z domu. Wszystkich nas to doświadczenie wiele nauczyło i spowodowało, że na wiele spraw zaczęliśmy inaczej patrzeć.
W warszawskim biurze zatrudnionych jest 750 osób. Od zawsze współpracowaliśmy z koleżankami i kolegami z różnych zakątków świata. Pod tym względem nie odczuliśmy wielkich zmian. Natomiast sposób, w jaki współpracujemy, zmienił się diametralnie. Dotąd polegaliśmy na rozmowach telefonicznych i oczywiście poczcie elektronicznej, pracownicy z Warszawy mogli nie wiedzieć, jak wyglądają ich koledzy z Salt Lake City albo Londynu, z którymi współpracują na co dzień. Epidemia spowodowała, że dużą popularność zyskały wideo rozmowy, przez co częściej zaczęliśmy rozmawiać „twarzą w twarz”. W efekcie lepiej się poznaliśmy i poczuliśmy się bardziej ze sobą związani. Świat się skurczył.
Co się zmieniło z punktu widzenia roli menedżera?
Kluczową kompetencją, jaką musieli wykazać się menedżerowie, była empatia wobec zespołu i umiejętności miękkie. Zdolność rozumienia współpracowników, ich indywidualnych potrzeb i uwarunkowań. Ktoś może przecież mieszkać z osobą z grupy ryzyka, ktoś inny opiekuje się dzieckiem, inny mieszka sam i lockdown wywołuje w nim poczucie izolacji. Toteż umiejętność zbliżenia się do pracowników i współodczuwania z nimi – w sytuacji, kiedy nie dzieje się to przez przypadkowe rozmówki w bufecie – prawdopodobnie była najistotniejsza i była chyba najważniejszym czynnikiem wsparcia ludzi podczas tamtego etapu pandemii.
Mówi pan o empatii. Ostatnio w rozmowach z menadżerami kapitału ludzkiego wciąż słyszę zwrot dobrostan (wellbeing) zespołu. Jest coraz więcej dowodów na znaczenie tego czynnika dla jakości pracy i osiągnięć ludzi w dłuższym terminie. Ale jak dbać o ten dobrostan na odległość?
Kiedy zespół jest razem w biurze i przebywamy obok siebie, informacje zbieramy poprzez obserwacje i podczas mniej lub bardziej formalnych rozmów. Nie jest to do końca możliwe w pracy zdalnej. Istotne dla nas było, aby w miarę możliwości spróbować odtworzyć atmosferę i klimat pracy sprzed lockdownu. Dobrze działały tu codzienne grupowe kontakty i wideorozmowy. Na początku każdego dnia poszczególne zespoły odbywały coś w rodzaju kilkuminutowej odprawy i wymienialiśmy się informacjami, co się zdarzyło, co się udało, co się nie udało i tak dalej. W ten sposób dbaliśmy o jak najlepszy kontakt, atmosferę, i żeby przepływ informacji między wszystkimi członkami zespołu był jak najlepszy.
Dobrze działały też regularne indywidualne rozmowy z pracownikami, pozwalające sprawdzić, co u nich nowego, jak sobie radzą, w jakiej są sytuacji. Jako firma staraliśmy się zapewnić naszym menedżerom pomoc, bo wcale nie jest łatwo odwzorowywać na odległość i przez ekran komputera formy kontaktów i rozmów naturalnych dla pracy w biurze.
Interesującym i zbliżającym aspektem pracy zdalnej było także to, że przy tej okazji siłą rzeczy pokazywaliśmy sobie nawzajem jakiś wycinek naszego życia prywatnego. I to zbliżało nas jeszcze bardziej. To było nawet zabawne – prowadzenie oficjalnej, profesjonalnej rozmowy z kimś, komu właśnie dziecko władowało się na kolana…
Innym zakresem działań zmierzających do zapewnienia jak najlepszych warunków naszym pracownikom podczas pracy zdalnej było umożliwienie im dostępu do różnych form aktywności online. Można tu wymienić chociażby wspólne zajęcia jogi, lekcje gotowania czy treningi fitness. Ponadto firma zaoferowała wszystkim pracownikom dodatkowe, płatne dni urlopu, aby ułatwić im uporządkowanie spraw rodzinnych.
Elastyczność – to bardzo istotny czynnik ułatwiający pracę z domu. Jako firma jesteśmy zdania, że jeżeli w sytuacji, jaką mieliśmy, oczekuje się realizacji wyznaczonych zadań, należy dać członkom zespołu możliwość działania w sposób dopasowany do ich obecnych warunków. Odgórne zalecenia w takich okolicznościach mogą nie sprawdzać się w stosunku do każdego. To kwestia dojrzałości organizacji i wzajemnego zaufania. Sądzę, że to jest właśnie klucz do naszego sukcesu.
Rząd przygotowuje regulacje dla umów pracy zdalnej. Czy przy ilości eksportowanych przez Polskę usług biznesowych, outsourcingu, wyzwanie, przed którym stoi nasza gospodarka, nie jest jednocześnie wielką szansą? Mamy wielu wykształconych ludzi, wysokiej jakości infrastrukturę, coraz lepszy internet, bliskość geograficzną rynku. Da się to wykorzystać?
Tak, to zdecydowanie jest szansa dla Polski. Zmiany spowodowane COVID-19 już się zaczęły. Na przykład w wyniku pandemii niektóre firmy rozpoczęły proces skracania łańcucha dostaw, zmniejszając tym samym pewne ryzyka. Jak zostało to ostatnio podkreślone podczas jednego ze spotkań zorganizowanego przez ABSL, bardzo istotna jest także większa przejrzystość i trwałość obowiązujących regulacji. Jak słusznie wskazywano, dla biznesu poczucie stabilności jest kluczowe.
Jednym z wyzwań w Polsce jest rekrutacja jakościowych pracowników. Jak procesy rekrutacji mogą zmienić pozycję Warszawy jako centrum usług biznesowych bądź finansowych?
Bardzo dokładnie badamy możliwości rekrutacyjne w Polsce i chcę zaznaczyć, że polskie uczelnie wypuszczają wielu bardzo zdolnych absolwentów. Dodam, że od marca, mimo lockdownu, zatrudniliśmy w Warszawie 200 osób. Przeprowadziliśmy też – całkowicie online – program stażowy. Poprzez prowadzenie rekrutacji przez internet udało nam się dodatkowo rozszerzyć jej zasięg geograficzny.
Obecnie młodzi ludzie kończący szkoły wyższe mają fenomenalne możliwości. Ostatnio rozmawiałem z jedną z naszych pracownic, która skończyła studia kilkanaście lat temu. Mówiła, że wtedy po pracę trzeba było wyjechać do Irlandii. Dziś sytuacja w Polsce jest zupełnie inna i absolwenci mogą przebierać w atrakcyjnych ofertach bez konieczności wyjazdu za granicę.
Podobna ewolucja dotyczy również sektora usług biznesowych. W miarę jego rozwoju jest on w stanie zaoferować coraz ciekawsze możliwości. Dobrym tego przykładem jest chociażby właśnie warszawskie biuro Goldman Sachs. Wykonywana tutaj praca znacznie odbiega od tego, z czym tradycyjnie i powszechnie może kojarzyć się praca w banku. Nasi pracownicy m.in. budują elektroniczne platformy dla klientów, projektują strategie, analizują ryzyka i portfolia. Wydaje mi się, że jeszcze stosunkowo niewiele osób zdaje sobie sprawę, że sektor bankowy jest obecnie jednym z kół zamachowych rozwoju technologicznego. Warszawa jest jednym z elementów tego koła, choć oczywiście przestrzeń do dalszego rozwoju jest jeszcze bardzo duża.
Z tego, co pan mówi, wynika, że potrzebujecie ludzi o dość specyficznych umiejętnościach. Nie ma problemów z ich znalezieniem?
Polskie uczelnie wypuszczają wielu utalentowanych absolwentów, ale czasami rzeczywiście nie zawsze możemy znaleźć ludzi z odpowiednim doświadczeniem. O ile przykładowo nie mamy żadnych problemów z rekrutacją specjalistów zajmujących się ryzykiem, to napotykamy trudności w znalezieniu pracowników mających doświadczenie w instrumentach pochodnych. Dlatego czasami musimy sprowadzać ich z zewnątrz. Ich rolą jest sprawna adaptacja do lokalnych uwarunkowań i pomoc w rozbudowie zespołu poprzez kształcenie i szkolenie innych w zakresie nowych umiejętności. W dłuższej perspektywie przyczyni się to do poprawy poziomu kwalifikacji i doświadczenia pracowników z lokalnego rynku.
Uważam również, że firma taka jak nasza ma jeszcze inną, istotną rolę do odegrania. Jako branża nie możemy opierać rozwoju kadr na, mówiąc kolokwialnie, podkradaniu sobie nawzajem pracowników. To w dłuższej perspektywie droga donikąd. Jako liderzy rynku musimy przejąć inicjatywę i tworzyć pas transmisyjny dla absolwentów, dzięki któremu będą się rozwijać. W ten sposób chcemy przyczyniać się do animacji i rozwoju polskiego rynku pracy. To jedno z naszych wyzwań.
Jak wygląda zarządzanie zespołem, który jest częścią globalnej organizacji – np. z różnicami w kulturach, z których pochodzą pracownicy? Jak w tym kontekście postrzega pan Warszawę, miasto, które było bardzo homogeniczne, a staje się wielokulturowe?
Łączenie osób wywodzących się z różnych kultur w ramach jednej organizacji to ciekawe i pozytywne doświadczenie. W naszym biurze mamy przedstawicieli 48 różnych narodowości posługujących się łącznie 63 językami. Jest to pewne wyzwanie, ale także niepowtarzalna szansa na rozwój dla naszych pracowników. Z punktu widzenia zarządzającego widzę tutaj więcej korzyści niż potencjalnych minusów. Jako firma mamy bardzo silną kulturę pracy zespołowej, gdzie oczekuje się, że każdy, dążąc do doskonałości, wniesie jednocześnie swój wkład w rozwój całego zespołu i ulepszy jego funkcjonowanie. Na początku pracy nauczono mnie, żeby nigdy nie mówić „ja” tylko „my”.
Pewne elementy naszej firmowej kultury pomagają w lepszym zrozumieniu i czerpaniu korzyści ze zróżnicowanych perspektyw i doświadczeń naszych pracowników. Ja wychowałem się w Oxfordshire, pracowałem w Londynie i Nowym Jorku, teraz żyję i pracuję w Warszawie. W ramach mojej kariery miałem również okazję odwiedzić wiele innych naszych placówek, czy to w Moskwie, Tokio, Hongkongu, Bangalore, czy w Salt Lake City. Otworzyło mi to oczy na wiele różnych kultur, ludzi i miejsc, z których pochodzą. Gdybym cały czas siedział w Oxfordshire, miałbym prawdopodobnie znacznie węższą perspektywę, inaczej widziałbym świat. A przecież umiejętności i doświadczenia, jakie zebrałem w trakcie pracy, ukształtowały mnie, przyczyniły się do tego, jakim jestem człowiekiem, jak żyję i pracuję. Sądzę więc, że należy zachęcać ludzi, żeby trochę oderwali się od świata, w którym wyrośli, i otworzyli się na inny świat, dostrzegli istniejące różnice i jak najwięcej z tej różnorodności czerpali. Przy okazji ważne, by w ten nowy świat wnieśli także coś od siebie, swoje doświadczenia, a także wartości, w których się urodzili i wychowali. To rozwijający i twórczy proces.
Wracając do Warszawy – to ekscytujące i dynamiczne miejsce. Siedząc na 44. piętrze w biurowcu Spire, mam niepowtarzalną możliwość obserwowania tego, jak to miasto rośnie, wibruje, zmienia się, adaptuje do ciągle zmieniającej się rzeczywistości.
No właśnie: piękne biuro, w centrum wielkiego miasta – kiedyś posiadanie takiego miejsca wydawało się świetnym biznesem. Kiedyś – czyli zaledwie parę miesięcy temu…
Wieszczenie upadku rynku nieruchomości biurowych jest zdecydowanie przedwczesne – nadal będziemy ich potrzebowali. Co prawda obecnie w naszym biurze pracuje tylko 20–25 proc. zatrudnionych, a mimo to wyczuwa się ogromną energię, zaangażowanie, wszystko to, co przynosi wspólna praca. Tego w pełni nie da się niczym zastąpić. Tak więc jestem absolutnie przekonany, że praca w biurach ma przed sobą przyszłość. Oczywiście pandemia bardzo zmieniła sposób postrzegania wielu spraw, w tym organizacji pracy. Czy chciałbym, aby praca zdalna na stałe zagościła w naszym biurze? W pewnym wymiarze tak, np. 1–2 dni tygodniowo. Myślę, że taki system hybrydowy może przynieść wiele korzyści, których wcześniej nie dostrzegaliśmy.