Instytut Biznesu Rodzinnego alarmuje: dziedzictwo 30 lat polskiej przedsiębiorczości jest zagrożone.
Córka właścicieli firmy Roleski – producenta musztard i keczupów zajęła się biznesem, ale… postawiła na stadninę koni. Pierwszy syn właściciela odzieżowej spółki LPP po przepracowaniu jakiegoś czasu w firmie uznał, że będzie się realizował jako przedsiębiorca, ale w hotelarstwie. Przemysław Mitraszewski, pełnomocnik zarządu w spółce LPP, przyznaje, że sukcesja w obrębie rodziny to wyzwanie. – Firma zdecydowała, że pozostanie rodzinną, czy to na poziomie właścicielskim, czy zarządu. Obecnie trwa poszukiwanie następcy. Teraz nadzieja w drugim synu, który już jest pracownikiem spółki. Jeśli nie on, to pozostaje jeszcze dwójka, która mogłaby przejąć interes – tłumaczy. – Bywa, że dzieci chcą kontynuować biznesowe tradycje rodziny, ale według własnego pomysłu – mówi dr hab. inż. Jacek Lipiec z SGH.
Kontynuacja to problem powszechny w rodzinnych firmach, stanowiących fundament polskiej gospodarki. Taki status oficjalnie deklaruje 828 tys. przedsiębiorstw, ale własność rodzinna dominuje aż w 2,2 mln firm. Jak wynika z najnowszego badania, przyszłość dużej części z nich jest poważnie zagrożona z powodu braku następcy, co w ankiecie przyznali sami właściciele i menedżerowie.
Ponieważ w Polsce mamy do czynienia ciągle jeszcze z pierwszą zmianą pokoleniową, właściciele chcą, by biznes przejął ktoś z najbliższej rodziny, najlepiej dzieci. Stawiają jednak warunki. Aż 51 proc. właścicieli firm uważa, że następca powinien być charyzmatyczny i mieć cechy przywódcze. Równocześnie tylko co drugi z nich deklaruje, że takiego kandydata ma.
Dr Adrianna Lewandowska, prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego, twierdzi, że poszukiwanie cech analogicznych do własnych w następnym pokoleniu może nie tylko opóźniać zmianę pokoleniową, lecz także nie gwarantować sukcesu. Dorosłe dzieci biznesmenów często nie są przygotowane do roli następców. Tylko 18 proc. kontynuatorów ma poczucie przygotowania i wiedzy.
Zdaniem ekspertów firmy rodzinne powinny zmienić zasady i do sukcesji dopuszczać osoby również z dalszej rodziny lub nawet spoza niej, np. pracowników. Postawić bardziej na kompetencje, profesjonalizację zarządu niż na aspekt rodzinny. Tak zresztą dzieje się już na zachodzie Europy. W Szwajcarii większość firm w taki właśnie sposób kontynuuje swój byt.
U nas w dużej części firm rodzinnych wciąż nie ma planów sukcesji, a jeśli nawet są, to nie są komunikowane załodze, co nie sprzyja jej zaangażowaniu w pracę. Jak wynika z badania IBR, aż 60 proc. pracowników uważa, że taki plan jest ważny, bo zwiększa szanse na sukces, ale tylko 9 proc. deklaruje, że go zna. W efekcie brakuje poczucia pracy dla wspólnego dobra i właściwego wykorzystywania potencjału pracowników.
Aż 70 proc. osób przejmujących rodzinne interesy odczuwa brak zaangażowania pracowników. To jednak działa w dwie strony. Co drugi zatrudniony chciałby mieć możliwość wdrażania własnych pomysłów, a jedynie co dziesiąty ma poczucie, że rozwiązania proponowane przez niego i jego kolegów są w firmie realizowane. – Dlatego są oni zdania, że można by było włączać pracowników w szersze projekty optymalizujące działanie przedsiębiorstwa. To może zapowiadać skłonność drugiego pokolenia do zmiany stylu zarządzania z mocno autokratycznego, preferowanego przez rodziców, do ściślejszej współpracy z pracownikami – mówi dr Lewandowska.
Na przeszkodzie płynnej pokoleniowej zmianie warty stoją też często konflikty w rodzinie, które nie pozwalają się skoncentrować na celach biznesowych. Jak wynika z badania IBR, aż w 55 proc. firm rodzinnych wyrażono przekonanie, że relacje, jakie w nich panują, wymagają poprawy.