Subskrybuj nas na Youtube
Po kryzysie 2008 r. w mechanice działania banków niewiele się zmieniło: ten jest lepszy, który jest większy.
/>
Dziesiątka największych banków świata w 2008 r. – po wybuchu globalnego kryzysu finansowego – miała łączne aktywa nieprzekraczające 25 bln dol. W końcu 2017 r. było to ponad 28 bln dol. Kilkunastoprocentowy wzrost w ciągu dekady może wydawać się niewielki, ale składają się na niego także duże spadki niegdysiejszych liderów, jak brytyjski Royal Bank of Scotland (suma bilansowa największego banku na świecie w 2008 r. zmniejszyła się – licząc w dolarach – o ponad 70 proc., w końcu 2017 r. był na 30. miejscu) czy Barclays (drugi co do wielkości bank skurczył się o 49 proc., w 2017 r. był pod koniec drugiej dziesiątki) i gigantyczne wzrosty tych, na których dawniej spoglądano z góry (cztery pierwsze miejsca zajmują obecnie banki z Chin, każdemu z nich aktywa urosły w tym czasie o ok. 200 proc.).
Tuż po wybuchu kryzysu dużo się mówiło o tym, że nie powinno być banków „too big to fail” (zbyt dużych, by upaść). Dekadę po kryzysie jest ich coraz więcej. I są coraz większe.
Bankowcy, łączcie się
Dlaczego tak się dzieje? Bo wszystkim jest z tym wygodniej.
Przede wszystkim samym bankom. Co wynika z logiki tego biznesu. Mozolne otwieranie rachunków, zbieranie depozytów, udzielanie kredytów, pośrednictwo w rozliczeniach nie dają możliwości szybkiego rozwoju. Przejęcia – owszem. W bankowości nie ma miejsca na przełomowe rozwiązania, dzięki którym jeden podmiot byłby w stanie przeskoczyć konkurencję na lata. Każdy nowy pomysł jest szybko kopiowany (co oczywiście ma też dla banków dobre strony – trudno je podgryźć niebankowym konkurentom – wystarczy przypomnieć sobie, że kantory internetowe jeszcze parę lat temu wydawały się strzałem w dziesiątkę, dziś każdy liczący się bank ma swój). Głównym sposobem na poprawę zyskowności w bankach jest ograniczanie zatrudnienia – zwłaszcza że pensje to mniej więcej połowa wydatków instytucji finansowych. A liczbę pracowników najłatwiej zmniejszyć wtedy, gdy przejmie się konkurenta – nie potrzeba przecież dwóch central, podwójnych dyrektorów, a i oddziały często się dublują. Ważne, żeby zachować klientów i biznes przejętego banku.
Cięcie kosztów nabrało znaczenia również ze względu na pokryzysowe warunki makro. W wielu krajach przez długi czas utrzymywano politykę zerowych albo nawet ujemnych stóp procentowych – w strefie euro czy Japonii taka polityka cały czas obowiązuje. W tej sytuacji depozyty nic banków nie kosztowały, ale prawie nic nie dawało się zarabiać również na kredytach. Rentowność poszła w dół. Wiele banków musiało (lub będzie musiało w przyszłości) redukować wydatki po to, by w ogóle utrzymać się na powierzchni.
Taki sens będzie miała – jeśli do niej dojdzie – fuzja dwóch największych graczy w Niemczech: Deutsche Banku i Commerzbanku. W tym wypadku „jeśli” jest z dużym znakiem zapytania. O połączeniu spekuluje się od lat, bo choć niemiecka gospodarka wygląda na najzdrowszą w strefie euro, to struktura rynku jest taka, że nie da się tam być szczególnie zyskownym bankiem (duża część tego rynku to w praktyce nienastawione na zysk kasy oszczędnościowe). I niedawno obie instytucje przyznały, że rozmawiają o połączeniu. Szybko jednak poinformowały, że z tych planów nici. Powód rezygnacji jest dokładnie taki, jak uzasadnienie fuzji: konieczne byłyby zbyt duże redukcje zatrudnienia. Związki zawodowe nie są na coś takiego gotowe. Lepiej, żeby oba banki szorowały po dnie. Ewentualnie można poczekać na innego chętnego – z tym że z zagranicy. Najpewniej z Francji, Hiszpanii lub Holandii.
Ale połączenia to wygoda nie tylko dla banków i ich udziałowców. Są one na rękę również rządom. Gdy bank upada, robi się dużo bałaganu. Chodzi przede wszystkim o konieczność wypłaty pieniędzy deponentom. Gdy mowa o banku działającym na niewielką skalę – systemy gwarancyjne mogą tego nie odczuć, ale większy gracz jest w stanie je znacząco uszczuplić. A w skrajnym wypadku musi zapłacić rząd: albo za bankructwo – zwracając pieniądze klientom, albo za ratowanie – zwiększając kapitały. To w dużej mierze właśnie stąd wziął się wzrost długu publicznego w krajach eurolandu, do jakiego doszło po wybuchu kryzysu finansowego i który był przyczyną problemów unii walutowej parę lat później. Dlatego rządy same wolą czasem powiedzieć: bankowcy, łączcie się! Takie połączenie na krótką metę przynajmniej odsuwa problemy, jeśli wręcz nie prowadzi do ich likwidacji. Inna sprawa, że na dłuższą metę może ryzyko powiększyć.
Dodatkowe wymogi
Oczywiście nie można powiedzieć, że nikt nie robi nic ze zbyt dużymi, by upaść. Przy Banku Rozliczeń Międzynarodowych od wielu lat działa Bazylejski Komitet Nadzoru Bankowego, który po kryzysie opracował trzecią i czwartą wersję standardów dotyczących wymogów kapitałowych (stąd właśnie wziął się współczynnik wypłacalności czy współczynnik kapitałowy, pojawiający się często w analizach sytuacji banków). A w kwietniu 2009 r., parę miesięcy po wybuchu kryzysu, powstała międzynarodowa Rada Stabilności Finansowej, która zajmuje się monitorowaniem światowego systemu finansowego i podsumowaniem rekomendacji, które mają czynić go bezpieczniejszym.
Rada i Komitet co roku sporządzają listę G-SIBów, globalnych banków o znaczeniu systemowym. Jest na niej prawie 30 instytucji, głównie z USA i Europy Zachodniej, ale po kilku reprezentantów mają również Chiny i Japonia, jest też jeden przedstawiciel Kanady. Banki znajdujące się na liście obowiązują m.in. „wyższe wymagania nadzorcze” i dodatkowe wymogi kapitałowe. Czyli konieczność posiadania funduszy własnych większych o parę miliardów dolarów czy euro, niż gdyby bank nie załapał się do tego zestawienia. To miałoby zniechęcać i do za szybkiego wzrostu, i do prowadzenia zbyt skomplikowanego biznesu – np. w wielu krajach i przy użyciu wielu instrumentów finansowych. Lista składa się z pięciu koszyków. Im wyższy koszyk, tym większe dodatkowe wymogi kapitałowe. W najwyższym, piątym koszyku nie ma żadnego banku. W czwartym, gdzie obowiązuje dodatkowy wymóg rzędu 2,5 pkt proc., jest tylko amerykański JP Morgan Chase. W trzecim (wymóg kapitałowy podniesiony o 2 pkt proc.) są Citigroup, Deutsche Bank i HSBC.
Taki handicap jest narzucany również na poziomie krajowym – przez poszczególne nadzory. I u nas jest lista „banków o znaczeniu systemowym”, wobec których obowiązują wyższe wymogi kapitałowe. PKO BP, lider naszego sektora, musi z tego powodu posiadać współczynnik kapitałowy wyższy o 1 pkt proc., czyli – bagatela – ok. 2 mld zł.
Potęgi są zmienne
Po kryzysie pojawiło się też dużo innych przepisów, które mają zniechęcać bankowców do podejmowania nadmiernego ryzyka, brać to ryzyko w karby i pozwalać nadzorcom dokładnie je monitorować i interweniować, gdy uznają, że w jakiejś instytucji dzieje się coś złego. W efekcie dużo racji mają ci, którzy mówią, że bezpieczeństwo „zbyt dużych, by upaść” jest dziś nieporównanie większe niż było przed kryzysem finansowym. Są lepiej nadzorowane. Znacząco ograniczyły ryzyko. A przede wszystkim mają dużo więcej kapitału, który stanowi zabezpieczenie na wypadek strat.
Druga strona medalu jest jednak taka, że już samo przeczytanie i zrozumienie tysięcy, jeśli nie dziesiątek tysięcy stron nowych regulacji to spore obciążenie. Nie mówiąc już o ich wprowadzeniu w życie, zwłaszcza takim, które będzie spełniało oczekiwania regulatorów. Do niskich stóp procentowych i wolniejszego wzrostu gospodarczego, który sprawia, że nie da się zarabiać tyle, co przed kryzysem, dochodzą dodatkowe koszty. Tutaj nie miejsce na ocenę, czy nowe regulacje są dobre czy złe, czy chronią klientów we właściwy sposób czy nie. Chodzi jedynie o to, by zdać sobie sprawę z faktu, że nawet dla „bogatych banków” jest to realne obciążenie, a dla mniejszych graczy – nawet znaczące. A więc – jeszcze jeden powód, by się łączyć.
Jest oczywiście jeszcze jedna sprawa: pomysły na regulacje mogą być najlepsze, a i tak wszystko będzie zależało od tego, jak będą wdrażane. Weźmy strefę euro: nadzorcy od kilku lat prowadzą stress-testy, które mają pokazywać, czy w przypadku gwałtownego pogorszenia warunków makro banki nadal będą spełniać wymogi kapitałowe. Z natury rzeczy te badania powinny być bardzo konserwatywne, a przede wszystkim traktować wszystkich tak samo. A jednak podejście do niektórych (w tym miejscu znów powinna pojawić się nazwa Deutsche Banku) bywało łagodniejsze, dzięki czemu nadzór dawał zielone światło dla dalszego funkcjonowania.
Albo weźmy Chiny. W ubiegłym miesiącu tamtejszy bank centralny musiał przejąć pogrążoną w problemach niewielką instytucję z Mongolii Wewnętrznej, co wzbudziło nieco niepokoju wśród wierzycieli innych chińskich banków. W miniony weekend Pekin zapewniał, że „ryzykiem w małych i średnich bankach da się zarządzać”. Ale Państwo Środka to siedziba czterech największych banków na świecie. A duża część kredytów idzie tam na inwestycje, o których wiadomo, że nie będą w stanie się spłacić. Mimo to w bilansach banków nie widać za bardzo psujących się portfeli pożyczek. Dodatkowo część finansowania szła przez spółki pozabankowe. Gdy przyjdzie do urealnienia wartości tych wszystkich należności, z dzisiejszej potęgi chińskich banków może zostać niewiele. Tak jak niewiele zostało z potęgi banków brytyjskich czy japońskich – światowych liderów sprzed 20 lat.
