- Nie ma pomysłu sprzedaży banku. Odwrotnie: grupa w ciągu ostatnich paru lat rozbudowuje poszczególne linie biznesowe - mówi Piotr Kwiatkowski, prezes Credit Agricole Bank Polska
Kilkanaście lat temu Credit Agricole Bank Polska jeszcze jako Lukas Bank był liderem w consumer finance w Polsce. Należący do grupy Credit Agricole Europejski Fundusz Leasingowy był liderem w leasingu. W czym Credit Agricole jest liderem w Polsce dzisiaj?
Był liderem, ale był też monobankiem. Mniej więcej 10 lat temu grupa i polski management doszli do wniosku, że monoproduktowa bankowość nie ma przyszłości. I od tamtej pory idziemy w kierunku bankowości uniwersalnej. Dzisiaj wydaje się, że to była decyzja słuszna. Przy silnej konkurencji i dużych obciążeniach podatkowych oraz regulacyjnych sprawdza się właśnie model uniwersalny. Banki chcą utrzymywać niską bazę kosztową, równocześnie zwiększając przychody. To jest możliwe wtedy, gdy przybywa klientów. A oni wolą korzystać przede wszystkim z produktów swojego banku, a nie szukać ich na rynku. Element zaufania jest bardzo ważny, mimo postępującej digitalizacji. Dlatego przyjęliśmy strategię klientocentryczną. Tu model bankowości monoproduktowej nie ma racji bytu.
Ale jesteście jednym z wielu uniwersalnych banków. I to raczej tych mniejszych. A jeśli chodzi np. o stopę zwrotu z kapitału, nowy model działania okazuje się mniej skuteczny niż poprzedni.
Gdybyśmy chcieli wciąż bazować na modelu monoproduktowym, to wyniki zapewne byłyby słabsze niż te sprzed dekady. Bank w ostatnich latach przechodził poważną transformację. Z tym wiązały się istotne inwestycje, choćby w IT, ale również konieczność zmiany myślenia pracowników.
Jeśli transformacja jest zakończona, to wyniki powinny się poprawiać.
Ale zaraz potem weszliśmy w okres gwałtownie rosnących kosztów regulacyjnych. To nie tylko podatek bankowy, ale też rosnące wymagania, jeśli chodzi o adekwatność kapitałową, co też wiąże się z kosztami, choć niebezpośrednio. Doszedł kolejny aspekt, specyficzny dla polskiego rynku, pomimo że jest on wciąż niedojrzały, to mamy dużą konkurencję między bankami. Wzrost wiąże się z nakładami na IT, dużym obciążeniem kosztami marketingu, bo bez promocji bank nie jest w stanie się przebić, w szczególności mały. W konsekwencji baza kosztowa jest duża, wolnej marży zysku zostaje niewiele. Jak to się ma do dużych banków? Ich baza kosztowa jest zbliżona: koszty stałe są podobne, bo technologia produkcji bankowej jest właściwie taka sama dla wszystkich. Wolumen kosztów IT związanych z wdrażaniem zmian regulacyjnych jest podobny. Zbliżone są też koszty marketingu, wszyscy obracają się tu wokół kwoty 100 mln zł w skali roku. To powoduje, że małe banki są w trudnej sytuacji.
Czy w takim razie bank jest nadal w stanie funkcjonować samodzielnie? Mówi się o tym, że Credit Agricole Bank Polska jest na sprzedaż.
Nie ma pomysłu sprzedaży banku. Odwrotnie: grupa w ciągu ostatnich paru lat rozbudowuje poszczególne linie biznesowe. Oprócz leasingu (spółka EFL) mamy już usługi faktoringowe, ubezpieczeniowe, zarządzania aktywami – w Polsce obecny jest fundusz inwestycyjny Amundi. To jest zgodne z filozofią tworzenia bankowości, która dostarcza wszystkie potrzebne produkty dla naszych klientów. Wycofywanie się z polskiego rynku byłoby całkowicie nieracjonalne. O wsparciu grupy, jeśli chodzi o naszą działalność, świadczy też sukcesywne podnoszenie kapitału.
Nie mam żadnych sygnałów, które mogłyby dawać cień wątpliwości co do strategii grupy w Polsce. Oczywiście właściciel zawsze ma prawo do zmiany zdania.
W takim razie: jakie cele stawia właściciel, jeśli chodzi o skalę działania czy zyskowność?
Mamy dwie możliwości rozwoju: organiczny albo przez akwizycje. W kontrze do pytania o sprzedaż banku powiem, że do rozwoju przez akwizycje grupa zdaje się odnosić pozytywnie. Podjęliśmy starania, aby kupić Euro Bank. Inny bank (chodzi o Bank Millennium – red.) zaoferował wyższą cenę, w moim odczuciu nierynkową. Ten temat jest o tyle trudny, że na polskim rynku wielu korzystnych okazji do takich transakcji nie ma.
Trzeba było o tym pomyśleć kilka lat wcześniej. Również francuski bank – BNP Paribas – właśnie dzięki akwizycjom mocno się w Polsce rozwinął.
Grupa na początku dekady przyjęła plan długoterminowy, który zakładał rozwój organiczny i całkowitą rezygnację z przejęć. Była seria zakupów przed kryzysem i one generalnie nie były sukcesem. To nie był dobry moment na kupowanie w sektorze finansowym.
Później aktywność na tym polu była mniejsza. Ale widzimy, że świat się zmienia. Środowisko wymusza pewną skalę na działalności bankowej.
Jaki bank byłby odpowiedni jako obiekt przejęcia? Mówił pan o odchodzeniu od bankowości monoproduktowej, a zakup Euro Banku to byłby powrót do tamtego modelu. Euro Bank działa głównie na rynku consumer finance.
On był interesujący z punktu widzenia dużych efektów synergii, dosyć łatwej integracji, bo oba banki są we Wrocławiu, oraz podobnych standardów prowadzenia biznesu w obu instytucjach. Poza tym chętnie zwiększyłbym nasze zaangażowanie w consumer finance. Ta działalność ostatnio rozwijała się zbyt wolno. Mocniej postawiliśmy na bankowość korporacyjną i dziś to już około jednej trzeciej naszego bilansu. Dalszy wzrost banku musi następować w sposób wyważony we wszystkich liniach.
Wróćmy do pytania o cele.
Skupiamy się na rozwoju organicznym. Chcemy rosnąć w tempie 5–10 proc. rocznie. Oznaczałoby to utrzymanie dynamiki wzrostu w bankowości korporacyjnej i przyspieszenie w detalicznej. Do tego dochodzą dwa powiązane ze sobą zadania: digitalizacja banku i redukcja kosztów.
Jaki powinien być zwrot z kapitału?
Na polskim rynku bankowym jest to w granicach 8 proc. My osiągamy 5–6 proc. Moim zdaniem nie ma się czego wstydzić w obliczu problemów wynikających z dużej bazy kosztowej.
Właściciela to satysfakcjonuje?
Właściciel rozumie realia i nie oczekuje, że nagle dokonamy cudów. Ubiegłoroczny wynik netto grupy – banku i Europejskiego Funduszu Leasingowego – to prawie 190 mln zł. W 2017 r. było ok. 167 mln zł.
Wspominał pan o kosztach marketingu. Bank wykorzystuje w promocji znane osoby. Jakie są efekty? Kto lepiej sprzedaje konta: Juliette Binoche czy Dawid Podsiadło?
Dawid Podsiadło. Ale trzeba wziąć tu pod uwagę efekt twarzy i efekt produktu. W zeszłym roku wprowadziliśmy do oferty wiele nowych rozwiązań, co było możliwe dzięki inwestycjom w IT. I dzięki temu otworzyliśmy ok. 180 tys. nowych kont. Przy czym ta liczba uwzględnia również starsze konta przekształcane na nowe „Konto dla Ciebie”.
Jakie są tu zamierzenia?
Chcielibyśmy, żeby klientów aktywnie korzystających z kont przybywało w tempie 30–40 tys. rocznie.
Duże banki otwierają kilkaset tysięcy rachunków.
Musimy mierzyć siły na zamiary.
W ubiegłym roku bank został dokapitalizowany przez właściciela kwotą 300 mln zł. Na ten rok przewidziany jest podobny krok?
Przy 5–6-proc. rentowności kapitału, oczekiwanym wzroście aktywów rzędu 5–10 proc. i zaostrzonych wymaganiach w obszarze wskaźników wypłacalności trudno jest spełnić wymogi kapitałowe własnym nakładem, czyli przeznaczając zysk na powiększenie funduszy własnych. Jeśli strategia zakłada wzrost, to mając świadomość obciążeń kosztowych i możliwości dotyczące zwrotu na kapitale, musimy godzić się na zasilanie kapitałowe. Jeśli bank będzie rósł zgodnie z budżetem, pod koniec roku może powstać potrzeba podniesienia funduszy własnych. Mogę oczekiwać, że zostanie ona zaspokojona.
Piotr Kwiatkowski został prezesem Credit Agricole Bank Polska w połowie 2017 r. Wcześniej przez kilka lat pełnił funkcję wiceprezesa odpowiedzialnego m.in. za bankowość korporacyjną, inwestycyjną, rynki kapitałowe oraz analizy makroekonomiczne, a także w roli dyrektora generalnego zarządzał polskim oddziałem Credit Agricole Corporate and Investment Bank.
