Rozmowa z Katarzyną Sokalską, Chief Financial Officer i członkiem zarządu w firmie Hicron sp. z o.o.

Używa pani sformułowania „uczłowieczanie finansów”. Co pani przez to rozumie?

Od wielu lat to sformułowanie jest moją misją zawodową, którą sama sobie narzuciłam. Najogólniej chodzi w nim o to, by przekonywać cały biznes, że finanse oraz pozostałe działy wsparcia w organizacji mogą być efektywnym partnerem.

W jaki sposób do tego doszłam? Kilkanaście lat temu, kiedy rozpoczynałam karierę zawodową, zauważyłam, że pracownicy tych działów, a przede wszystkim pracownicy działu finansów, są postrzegani jako osoby „sztywne”, sucho patrzące w cyfry, z którymi na co dzień pracują, skupione tylko na skrupulatności i drobiazgowości prowadzenia ewidencji wszystkich zdarzeń gospodarczych od strony księgowej i finansowej, a nie za bardzo dostrzegają i rozumieją cały biznes. Wydaje mi się, że na takie postrzeganie wówczas – a czasami nawet jeszcze dziś – wpływały dwie sprawy. Pierwsza to fakt, że rzeczywiście przez wiele lat osoby zatrudnione w finansach działały jakby na uboczu organizacji. „Siedziały w księgach”, kontaktowały się z biznesem tylko przez pryzmat paragrafów, artykułów, kodeksów, ustaw i wymogów prawno-finansowo-administracyjnych. Z drugiej strony zarządzający firmami też nie do końca komunikowali swoim pracownikom, że działy wsparcia są potrzebne organizacji i mają realny wpływ na funkcjonowanie biznesu, nawet jeżeli ich kontakt z produkcją czy świadczonymi przez firmę usługami jest pośredni. Gdy sobie te dwie sprawy zestawiłam, stwierdziłam że nie powinno to tak funkcjonować i aby organizacje mogły osiągać sukcesy, należy to zmienić.

Ponieważ to zjawisko było uwarunkowane wewnętrznym funkcjonowaniem działów finansów oraz wynikało z ich otoczenia w organizacjach, konieczna stała się zmiana zarówno postrzegania, jak i sposobu komunikacji finansów z resztą organizacji; istotne było też przekonanie decydentów w firmie do tego, żeby umożliwili włączenie finansów we wszystkie aspekty działalności przedsiębiorstwa.





I to się w pani firmie udało?

To się udaje. Obserwuję, że ten trend nie jest tylko domeną Hicron, czyli spółki, w której obecnie pełnię funkcję dyrektor finansowej, ale dostrzegam go również podczas spotkań branżowych, spotkań z innymi dyrektorami finansowymi oraz pozostałymi osobami, które odpowiadają za działy wsparcia w organizacjach. Organizacje zmierzają w tym kierunku, by włączać działy backoffice’owe do codziennych procesów wspierania biznesu.

A w szczegółach: jakie tu mogą być zadania działu finansów?

Przede wszystkim osoby pracujące w finansach muszą rozumieć biznes. Wiedzieć, na jakim rynku działa firma, w jaki sposób sprzedawane są jej produkty i usługi, w jaki sposób są wytwarzane, jak wygląda otoczenie konkurencyjne. Bardzo istotne jest więc to, żeby osoby pracujące w działach wsparcia na bieżąco pozyskiwały wiedzę zarówno o tym, co się dzieje wewnątrz organizacji, jak i w całym otoczeniu makro ekonomicznym. Jeśli będą zorientowane w tych obszarach, będą w stanie patrzeć na dane finansowe przez pryzmat tych zmian, które mogą się w otoczeniu makroekonomicznym zdarzyć. Poprzez umiejętności analityczne i zdolność do wykorzystania big data mogą dyskutować z zarządami na temat np. polityki cenowej, która powinna być stosowana w danej organizacji, tak aby mogła ona z powodzeniem konkurować na rynku, przedstawiać scenariusze koniecznych zmian, czy pokazywać kierunki do optymalizacji działań. A zatem do zadań działu finansów należy nie tylko rejestrowanie działań za pomocą liczb, lecz także patrzenie w przyszłość, prognozowanie, co się będzie działo, i określanie kierunku, w jakim firma powinna zmierzać, aby osiągać odpowiednie wyniki finansowe.

Zakładam, że podobne mechanizmy powinny funkcjonować np. w HR?


Tak. Wydaje mi się, że w obszarze zarządzania kapitałem ludzkim rewolucja posunęła się jeszcze dalej niż w finansach. Jeszcze 10 lat temu kadry kojarzyły się jedynie z osobami, które naliczają płace, ewentualnie można było z nimi porozmawiać na temat planowanych urlopów czy wypłacanych zasiłków. Dziś w firmach, które zatrudniają 200–300 osób, taką funkcję pełni jedna, góra dwie osoby. Natomiast pozostałe odpowiadają za strefę miękką HR. Pojawiły się zupełnie nowe stanowiska, jak np. HR Biznes Partner czy Employer Branding Specialist. Rozbudowane są struktury rekrutacji, a osoby w nich pracujące dzielą się zadaniami przez pryzmat pozyskiwania określonych kompetencji. Do podstawowych zadań HR w ciągu ostatnich lat dołączyło bieżące wsparcie menedżerów zarówno średniego, jak i najwyższego szczebla w zakresie pozyskiwania pracowników, motywowania ich, poprawy efektywności ich pracy, rozwijania posiadanych talentów, radzenia sobie z pracownikami w przypadku sytuacji trudnych.

Jakie są pani rady dla szefów i szefowych podobnych działów w podobnych organizacjach?

Bardzo istotna jest dla mnie komunikacja. Dbam o moje wypowiedzi, a także namawiam pracowników do tego, by mówili o kwestiach prawnych i finansowych zrozumiałym językiem. Odradzam komunikowanie się jedynie przez pryzmat paragrafów, ustaw, obco brzmiących skrótów, dat wskaźników. Radzę pracownikom, żeby podchodzili do adresatów informacji, które mają do przekazania, z nastawieniem, że to oni są specjalistami w danej dziedzinie, a inni nie muszą znać naszego branżowego żargonu. Trzeba jasno przekazywać finansowe czy administracyjne wymagania, mówić łatwym słownictwem, obrazowym, nie popisywać się techniczną wiedzą, wtedy po drugiej stronie wzbudza się zaufanie, zainteresowanie tematem i otwartość do zadawania pytań.

Zachęca pani swoich współpracowników do wychodzenia z pokoju, współpracy z innymi działami, tymi frontowymi. A czy one nie postrzegają tego jako próby wchodzenia na nie swoje podwórko?


Nie, wręcz przeciwnie. Na poziomie zarządu staramy się wspierać komunikację między działami, codzienną wzajemną wymianę informacji. Moje doświadczenie pokazuje, że jeżeli wyjdziemy z zza swoich biurek, wyciągamy pomocną dłoń, pokażemy, że pełnimy funkcje wspierającą dla „core” biznesu, to bariery same się przełamują, dystans się skraca i wszyscy stajemy się dla siebie równorzędnymi partnerami.

Te działy, o których mówimy, są w wielu firmach sfeminizowane. Czy kobiety mają jakieś specjalne cechy, które predestynują je do finansów, kadr czy administracji?

Tak, w naszej firmie kobiety w działach wsparcia stanowią zdecydowanie większy odsetek pracowników. Osobiście nie mam podejścia do podziału zakresu obowiązków na typowo męskie i kobiece zadania w organizacji . Jednak z mojego doświadczenia wynika, że niektóre nasze kobiece predyspozycje pomagają w pracy w tym obszarze. Duże znaczenie ma tu bardziej wyważone ego. Praca w back office różni się od tej na froncie. Częściej trzeba samemu zadbać o swój PR w pracy, niż dba o to otoczenie wokół nas. Wydaje mi się, że kobiety, ze swoją silniejszą inteligencją emocjonalną, łatwością budowania i podtrzymywania relacji, większą akceptacją dla długotrwałego oczekiwania na sukces, mają większe predyspozycje, by być otwartym partnerem wspierającym biznes.

A jak się pani czuje w roli szefa? Zarządza pani głównie kobietami…


Tak. Zapadło mi w pamięć takie zdanie: pokaż mi swój zespół, a powiem ci, jakim jesteś szefem. Podchodzę do mojej pracy z pasją i nie wyobrażam sobie, że można nie lubić ludzi, z którymi na co dzień spędza się tak wiele godzin, pracując w bezpośrednim kontakcie. Bardzo cenię oraz po ludzku lubię osoby, które zatrudniam. Oczywiście kwestia kompetencji jest bardzo istotna, to jasne. Wszystkie zagadnienia prawne, administracyjne, finansowe i podatkowe, jakie narzuca nam otoczenie zewnętrzne, muszą być ściśle przestrzegane. Tego wymaga charakter naszej pracy.

Moje codzienne wyzwania nie różnią się od wyzwań każdego szefa: ważne jest, by wspierać i motywować zespół. I to zarówno od strony finansowej, by wynagrodzenia pracowników były adekwatne do ich umiejętności, oraz niefinansowej– szacunek do pracy podwładnych, wskazywanie jej istotności, umożliwianie ciągłego rozwoju. I najważniejsze: budowanie wzajemnego zaufania i otwartości kontaktów.

Jest pani dyrektorem finansowym poważnej firmy, ma pani pewnie poczucie, że odniosła pani sukces. Co panią pchało do działania, do kariery?

Od początku mojej drogi zawodowej chciałam robić ambitne rzeczy, chciałam mieć wpływ – najpierw na pracę bardzo małego wycinka organizacji, późnie na coraz szerszy obszar. Było dla mnie istotne, że to, co robię, to, o czym decyduję, ma dla kogoś wartość i może przynieść wymierną korzyści. I właśnie to było dla mnie motorem do działania.

Udaje się pani godzić życie rodzinne z pracą?

Tak. Jestem mamą dwójki dzieci – dziesięciolatki i dwulatka. Podczas mojej drogi zawodowej miałam możliwość pracy z charyzmatycznymi, rozsądnymi szefami, wysoce kompetentnymi osobami, od których wiele się nauczyłam, oraz potrafiłam tak zorganizować swój czas pracy, aby nie musieć wybierać między realizowaniem się w pracy zawodowej a życiem osobistym. Bardzo istotny jest dla mnie ciągły rozwój zawodowy, oczekuję kolejnych wezwań, ale także pielęgnuję czas bycia mamą moich dzieciaków. Udaje mi się łączyć jedne i drugie obowiązki, znajduję jeszcze czas na własne pozazawodowe zainteresowania i codzienną aktywność fizyczną, która jest niezwykle istotna po intensywnym dniu pracy.
































-------------------------------------------------------------------------------------------------------

O firmie

Firma Hicron sp. z o.o. specjalizuje się w projektowaniu oraz wdrażaniu zaawansowanych systemów IT, które wspomagają zarządzanie przedsiębiorstwem i transformację biznesową. Oferuje kompleksowe rozwiązania z zakresu biznesowego doradztwa procesowego oraz profesjonalne wsparcie konsultacyjne i informatyczne dla dużych i średnich firm.