Bez względu na branżę i grupę społeczną niemal każdy nowy szef szybko zapomina, jak wygląda świat poza jego gabinetem.
To już jest 19? – po raz kolejny zapytał pracowników. Sam spędził cały dzień w sali konferencyjnej z przyciemnionymi oknami. By wyświetlany przez projektor obraz był wyraźny. – Możecie być jutro skoro świt? – dodał, nie zauważając, że jutro jest święto.
Reklama
Ogólnie coraz mniej zauważał. Pór dnia, roku, świąt, podwyżek i wszystkiego, co tak niedawno wyznaczało rytm jego życia. Jakby w momencie awansu i zmiany open space’a na gabinet oraz po przeprowadzce na wyższe piętro stracił poczucie rzeczywistości. A przecież trzy miesiące temu siedział jeszcze tam – na dole. Ze wszystkimi innymi.

Reklama
– Pracowaliśmy biurko w biurko przez trzy lata, fajny, kompetentny, koleżeński, otwarty na życie gość. A potem awansował i zmieniło się wszystko. Po prostu przepadł. Przeprowadzka zmieniła sposób postrzegania świata – opowiadają koledzy szefa jednej z firm informatycznych w Polsce.
Jak dodają – teraz są dla niego kolegami z dołka.
„Nie patrz w dół” się nie sprawdza
Czy awans faktycznie zmienia charakter człowieka? A może osoba robiąca karierę pozostaje taka sama, lecz sposób zarządzania oraz ludzie, którymi zaczyna się otaczać, powodują oderwanie od rzeczywistości? Witold Moszyński, konsultant biznesowy, współautor i wykładowca Executive MBA for Human Resources Professionals na Uczelni Łazarskiego, przyznaje, że zjawisko tzw. bańki po awansie występuje powszechnie. Bez względu na grupę społeczną czy zawodową.
Zjawisko można zdefiniować jako pogłębiające się oderwanie osoby będącej coraz wyżej w hierarchii firmy lub organizacji (a nawet hierarchii społecznej) od problemów i ludzi będących na niższych szczeblach owej drabiny. Wynika to po części z faktu, że szef po awansie musi zmierzyć się z odmiennymi wyzwaniami i z innej perspektywy niż dotychczas. Często w związku z nawałem obowiązków, a także niekompletnym przygotowaniem do pełnienia nowej roli, w pierwszej kolejności świeżo mianowany szef rozwiązuje problemy własne, a dopiero później podwładnych. Tymczasem, jak podkreśla Moszyński, sukcesy odnosi ten, kto potrafi szybko złapać i utrzymać równowagę, nie tracąc przy tym z pola widzenia celów strategicznych firmy bądź organizacji. – Jeśli szef obejmuje kolejne funkcje, a zmiana stanowisk dokonuje się dynamicznie, to trudno jest mu nawet wyobrazić sobie część problemów, z którymi przyjdzie mu się zmierzyć – mówi. A dzieje się tak, bo ludzie często dopasowują swój obraz świata do tego, co w danym momencie robią. – Niejednokrotnie widziałem menedżerów, którzy byli tak skoncentrowani na rozwiązaniu problemu, że zupełnie nie zauważali barier ograniczających ich podwładnych. Choćby tak podstawowych jak np. problem z płynnym posługiwaniem się arkuszem kalkulacyjnym czy efektywną organizacją pracy – przyznaje Moszyński.
Świat rodzimej przedsiębiorczości – zarówno tej drobniejszej, jak i większej – pamięta sporo przypadków, gdy szef firmy po awansie o mały włos nie doprowadził do jej bankructwa. Bo zapomniał, co w przedsiębiorstwie było najważniejsze. – Upadek firmy rzadko wynika z jednego konkretnego powodu, jak np. nieoczekiwane i całkowite wycofanie się inwestorów czy pochopny wybór niekompetentnego prezesa. Częściej jest konsekwencją splotu działań i zaniechań. Niemal regułą jest, że zarządy w takich przypadkach właściwie do końca ukrywają problemy firmy przed pracownikami, a nawet menedżerami wysokiego szczebla, w obawie przed ich odejściem. A szefowie firm, które posiadają nawarstwiające się problemy, szybko zapominają, co w ich organizacji było najważniejsze, kiedy odnosiła sukcesy, przynosiła stabilne dochody czy przejmowała inne firmy na rynku. Okres prosperity danej organizacji, o ile w danym czasie nie hamują go jakieś globalne zawirowania na rynku, związany jest z zaangażowaniem jej pracowników. Gdy zabraknie inicjatywy, firma wpada w korkociąg i jej wartość spada w zatrważająco szybkim tempie – podkreśla Moszyński. – Zaangażowanie natomiast buduje się na zaufaniu. To samo dotyczy nie tylko świata gospodarki, ale także polityki. Zbyt wiele niespełnionych obietnic przelewa w pewnym momencie nie tylko czarę goryczy przeciwników danej opcji politycznej, lecz otwiera także oczy jej wcześniejszych zwolenników. To prowadzi następnie do zmiany, swego rodzaju katharsis, a potem cykl się powtarza. Pomimo tego dla demokracji autorytaryzm nie jest żadną sensowną alternatywą, zwłaszcza że – jak pokazuje historia – tego typu systemy stosunkowo szybko upadają, a poniesione przez wszystkich straty są nieporównywalnie większe.
Dlatego też specjaliści podkreślają, że izolacja szefa, przełożonego czy polityka od otoczenia obciąża przede wszystkim jego samego. Bo to w rękach lidera pozostaje dobór metod, narzędzi i sposobów komunikowania się z najbliższymi pracownikami. – Niestety czasami informacje prasowe mogą stać się szybszym źródłem informacji niż pozostałe kanały komunikacyjne – wyjaśnia Moszyński. – W takim przypadku jednak należy zadać kluczowe pytanie: Co lider potrafi z tymi informacjami zrobić? Świetnym przykładem może być sposób wyjścia z takiej sytuacji selekcjonera piłkarskiej reprezentacji Polski Adama Nawałki. O aferze alkoholowej podczas zgrupowania piłkarzy podobno miał się dowiedzieć z prasy, co już samo w sobie może dziwić. Nawałka wyszedł jednak z całej sytuacji obronną ręką, informując, że kary finansowe będą wystarczająco dotkliwe, aby taka sytuacja nigdy więcej nie miała miejsca, ale jednocześnie łaskawe dla piłkarzy. Wzmacniające ich motywację i subordynację, nieosłabiające efektywności zespołu, a także przestrzegające pozostałą część drużyny przed podobnymi incydentami. Zarządzanie zespołem polega na znajdowaniu właśnie takich rozwiązań oraz na transparentnym i spójnym ich komunikowaniu.
Teoria prof. Fiske
Aleksandra Hulewska, psycholożka i psychoterapeutka Gestalt, uważa, że wiele światła na zjawisko bańki po awansie rzuca teoria współzależności i stosunku władzy autorstwa prof. Susan Fiske. – Badaczka usiłowała ustalić, jakie czynniki skłaniają innych do postrzegania ludzi przez pryzmat stereotypów, a jakie zachęcają do korzystania z informacji o indywidualnych właściwościach konkretnej osoby. Fiske odkryła, że kluczowym motywem skłaniającym do skupiania uwagi na drugiej osobie i dokonywania trafnych ocen jest pozostawanie w relacji podrzędności w stosunku do tej osoby przy jednoczesnym pragnieniu uzyskania dóbr, które osoba ta kontroluje. Krótko mówiąc: im bardziej od kogoś zależymy, tym większą mamy motywację, by zwracać na niego uwagę, trafnie go postrzegać czy rzetelnie oceniać – wyjaśnia. – I odwrotnie, im mniejsza jest nasza zależność od drugiej osoby, tym słabszą mamy motywacją do jej analizowania oraz do trafnego wyciągania wniosków na jej temat.
Jak mówi dr Hulewska, kolejne eksperymenty prof. Fiske dowiodły, że osoby pozostające niżej w hierarchii nie tylko poświęcają tym, od których zależą, więcej uwagi (niż to ma miejsce w drugą stronę), ale także są szczególnie wyczulone na te sygnały, które są niezgodne z wcześniejszymi założeniami, wiedzą i oczekiwaniami. Można powiedzieć, że na bieżąco korygują swoje spostrzeżenia i wyobrażenia na temat tych, którzy decydują o ich losie. – Jak widać teoria współzależności i stosunku władzy bardzo dobrze wyjaśnia, dlaczego podwładni są w większym stopniu zainteresowani swoimi szefami niż szefowie podwładnymi – dodaje dr Hulewska. – Zdaniem Fiske zwracanie uwagi na szefa i gromadzenie o nim nowych informacji służy zwiększeniu poczucia przewidywalności i pewnej kontroli nad zachowaniami przełożonego. Pozycja przełożonych w znacznie mniejszym stopniu zależy od podwładnych, dlatego osoby posiadające władzę nie spoglądają w dół z równą częstotliwością, jak osoby niemające władzy spoglądają w górę – wyjaśnia psycholożka.
Na tropie ideału
Psycholodzy i specjaliści od zarządzania od dawna są na tropie szefa idealnego. Bo chociaż niemal wszyscy narzekają na przełożonych, to gdyby poprosić ich o cechy szefa idealnego, szybko okazałoby się, że z takim idealnym w ich odczuciu szefem firma długo by nie pociągnęła. Na dodatek wymagania pracowników różnią się w zależności od zajmowanego stanowiska czy branży. Potwierdza to artykuł opublikowany w „Psychological Science”, który dowodzi, że to, jaki powinien być szef, zależy w rzeczywistości tylko od charyzmy i podejścia jego pracowników.
Według badania American Psychological Association aż 75 proc. amerykańskich pracowników sądzi, że przełożeni są główną przyczyną ich stresu. A najbardziej „dołuje” niedocenianie osiągnięć, brak jasnych wskazówek oraz komunikatów dotyczących wykonywanych zadań i brak czasu na spotkania z zespołem. Szef idealny motywuje, wspiera i pomaga. Ale według innych źródeł szef skuteczny krzyczy, obcina pensje za nicnierobienie i nieustannie organizuje szkolenia oraz rekrutacje. Naukowcy od dawna badają naturę szefa idealnego. Holenderski psycholog Gerben Van Kleef wykazał, że bardzo wiele zależy od ugodowości. I tak osoby dążące do kompromisu uchodzą za milsze, bardziej nastawione na współpracę niż rywalizację. Im większe natężenie ugodowości, tym milsza atmosfera w pracy. Ale do pracy nie przychodzi się tylko dlatego, by było miło. Praca ma być wydajna i przynosić szersze korzyści. Holenderski badacz wykazał jednak, że „zły” szef oceniany jest bardziej przychylnie przez mało ugodowych pracowników. Z drugiej strony osoby lubiące współpracę oraz dobre relacje wolą kierowników, których emocje są neutralne, a pracują lepiej, gdy na twarzy przełożonego maluje się szczęście.
Zdaniem ekspertów wielu szefów zapomina o tym, że szefem czy menedżerem się bywa, to miano chama czy karierowicza zostaje z człowiekiem na długie lata. Wiele osób po awansie zaczyna mieć w nosie to, co sądzą o nich podwładni. A to duży błąd, bo przekłada się na efektywność i wyniki firmy. Strach motywuje, ale też wypala.
Zdania na temat, czy liderów powinno się rekrutować z wewnątrz, czy z zewnątrz organizacji, są podzielone. Według Moszyńskiego, taki dylemat pojawia się wtedy, gdy konieczne jest osiągnięcie dobrych wyników w krótkim czasie. – Decyzja musi być powiązana z sytuacją, celami organizacji, liczbą wakatów oraz czasem, jakim dysponujemy na wyłonienie nowych liderów. Zwykle najkorzystniejszym rozwiązaniem okazuje się miks rozwiązań – dodaje. – Firmy zlecające rekrutacje top managerów często wymagają posiadania przez kandydatów doświadczenia w konkretnej branży. Tyle że historia pokazuje, iż firmy odnoszące spektakularne sukcesy to bardzo często te, które miały odwagę na eksperyment i zatrudniły eksperta od zarządzania, ale spoza danej branży czy segmentu. Jednym z przykładów otwartości firmy na szerszą grupę ekspertów spoza branży może być Grupa PKP, która w przeszłości potrafiła sięgnąć także po ekspertów zarządzania m.in. z branży finansowej.
Kobiet bańka nie omija
Być może przyczyną bańki po awansie i wszystkich jej konsekwencji jest mało popularna w Polsce partycypacja pracownicza? Z analiz europejskiego badania przedsiębiorców Eurofound wynika, że jest ona bardzo rzadko wykorzystywana przez nasze przedsiębiorstwa. Tymczasem przykłady innych państw pokazują, że dzięki partycypacji, która polega na dopuszczeniu pracowników do procesu zarządzania firmą, aż 90 proc. przedsiębiorstw odnotowuje poprawę jakości świadczonych usług i obniża koszty utrzymania. Pozytywne wpływy partycypacji wykazywano już w latach 90. W Polsce na przykładzie m.in. spółdzielni pracowniczych, w których pracownik ma konkretny wpływ na kondycję firmy. Na przestrzeni ostatnich lat większość spółdzielni zmieniła jednak formę działalności, uciekając od złych skojarzeń z czasami PRL. Partycypacja nie kojarzy się negatywnie w Islandii, Macedonii czy w Czarnogórze, gdzie jest bardzo popularna.
A może tajemnica tkwi w płci? Może kobiety po awansie zachowują większą więź z zewnętrznym światem niż mężczyźni obejmujący to samo stanowisko?
Zdaniem Moszyńskiego bańka po awansie może jednak wystąpić zarówno u kobiet, jak i mężczyzn, szczególnie gdy traktuje partycypacyjny styl zarządzania zespołem jako objaw słabości i niezdecydowania lidera. Z badań TNS OBOP wynika, że wprawdzie kobiety potrafią lepiej planować wydatki niż mężczyźni i są dobrymi szefami, to jednak mężczyźni lepiej sprawdzają się w zawodach, w których trzeba podejmować decyzje finansowe. Tak samo, jak daleko nam do partycypacji, tak wiele dzieli nas jeszcze od 40 proc. udziału kobiet w zarządach dużych firm, co zaleca Komisja Europejska. Obecnie udział kobiet w zarządach największych firm w Polsce wynosi zaledwie kilkanaście procent. Czy jednak w większej władzy kobiet recepta na lepsze zarządzanie zasobami ludzkimi?
– Przełożony ma zazwyczaj do wykonania więcej zadań i z reguły są one bardziej zróżnicowane niż w wypadku szeregowych pracowników. Jeśli dodać do tego fakt, że szef ma więcej podwładnych niż podwładny szefów, to przestaje dziwić, że przełożeni nie są w stanie koncentrować się na pracownikach i dokładnie wsłuchiwać się w ich potrzeby, jak ci drudzy by tego oczekiwali. Ciekawe reakcje w tym zakresie można zaobserwować u niektórych kobiet, którym udało się przebić przez szklany sufit i osiągnąć bardzo wysokie pozycje w hierarchii władzy – zauważa dr Hulewska. – Okazuje się, że nie dość, iż poświęcają one mniej czasu pracownicom, to jeszcze, mimo że same doświadczały rozmaitych przejawów dyskryminacji ze względu na płeć, teraz same zaczynają dyskryminować. Przejmują nawyki, zachowania i działania typowe dla męskiej dominującej większości.
Zjawisko to zostało w psychologii określone mianem syndromu królowej pszczół. Z jednej strony tłumaczy się je przejęciem przez kobiety sukcesu męskich reguł gry w organizacji (m.in. postrzegania kobiet przez pryzmat stereotypów, nieudzielania pracownicom wystarczającego wsparcia). Z drugiej strony źródeł zjawiska upatruje się w dążeniu do utrzymania specyficznie pojmowanej sprawiedliwości: skoro ja miałam ciężko, to i wam nie może być łatwo. Jako koronny przykład takiego postępowania w polityce często wymienia się brytyjską premier Margaret Thatcher, która dbając o swoją karierę, raczej pomijała promowanie innych kobiet.
Czy zadziałała tu swojego rodzaju kobieca zawiść, czy też kompleksy, trudno powiedzieć. Niemniej jednak przykład Thatcher może dowodzić, że efekt bańki po awansie jest nieodłącznym elementem kariery bez względu na płeć, wiek, stan cywilny czy też status posiadania. I że hasła coachingowe „żeby zwyciężać, najpierw trzeba nauczyć się przegrywać” mają się tak do ścieżki kariery jak pięść do nosa. Zdecydowanie bardziej adekwatny wydaje się cytat z niezastąpionego Terry’ego Pratchetta: „Zawsze miło jest wiedzieć, że ktoś ma gorzej od nas. Ktoś przecież musi być tyłkiem tego świata”.