Żyjąc w takim otoczeniu musimy ciągle podejmować decyzje, które mają wpływ na życie nasze i naszych rodzin, oraz wyniki przedsiębiorstw, którymi zarządzamy. Czy nawet w ujęciu szerszym – na całą społeczność kraju lub świata. Głównym źródłem niepewności naszych decyzji jest zmienność warunków, które determinują ich skutki. Próbujemy zrozumieć otoczenie z jego zjawiskami i interakcjami i sklasyfikować rozwojem metod poznawczych. Dążenie do zrozumienia reguł i zasad rządzących światem wiąże się m.in. z chęcią kontroli nad rzeczywistością i zmniejszeniem niepewności wskutek doświadczanych zdarzeń. Nasz wpływ na otoczenie realizujemy podejmując decyzje. Każdy z nas musi ich podjąć niezliczoną liczbę każdego dnia. Często nie zdajemy sobie z tego sprawy, bo większość z nich zapada nieświadomie i na bazie intuicji, doświadczeń czy przekonań.

Warianty i opcje

Znaczenie i ranga decyzji dociera do nas wtedy, gdy na szali pojawiają się sprawy naprawdę ważne z naszego punktu widzenia. Wówczas bardzo wnikliwie analizujemy różne warianty i opcje, starając się możliwie szczegółowo przewidzieć ich konsekwencje w różnych aspektach. Poddajemy analizie czynniki, które mogą mieć wpływ na rezultaty decyzji. Chcemy zmniejszać niepewność związaną z rezultatami i osiągnąć cel podjętej decyzji.

Te przesłanki są podłożem rozwoju metod zarządzania ryzykiem i stały się fundamentalnym źródłem wiedzy w procesie decyzyjnym. F.H. Knight w książce „Uncertainty, risk and profit” definiuje ryzyko jako niepewność mierzalną, którą można oszacować z wykorzystaniem aparatu statystycznego. Przez lata definicja ta ewaluowała i była modyfikowana w zależności od zakresu i dziedziny jej zastosowania. Doprowadziło to do tego, iż eksperci zajmujący się ryzykiem i jego modelowaniem mieli poważne problemy komunikacyjne. Było to widoczne w komunikacji ekspertów od zarządzania ryzykiem w finansach oraz ryzykiem technicznym w przemyśle procesowym czy lotniczym. Inne było rozumienie ryzyka przez środowisko medyczne, które intensywnie rozwijało metody jego analizy w swoich specjalizacjach. Trudno powiedzieć, że teraz panuje pełna zgodność poglądów na ten temat. Z pewnością w ciągu ostatnich 20 lat nastąpił duży postęp. Widocznym efektem wspólnych prac ekspertów z wielu dziedzin jest opracowanie i wydanie normy ISO 31000. Otwiera ona nową epokę prac nad zarządzaniem ryzykiem.

Jak zapanować nad ryzykiem

Jak zapanować nad ryzykiem

źródło: Dziennik Gazeta Prawna

Metodyczne podejście

Dzisiaj można powiedzieć, że osiągnięto pewien konsensus w procesie zarządzania ryzykiem. Trzeba podkreślić, że jest to proces ciągły, wymagający stałego doskonalenia i aktualizacji. Wynika to głownie z coraz to nowych czynników ryzyka i zmian w już uwzględnionych. Może to mieć zasadniczy wpływ na rezultat podjętej decyzji.

Generalnie proces zarządzania ryzykiem składa się z kilku etapów. Zaczyna się od zdefiniowania problemu decyzyjnego. U przedsiębiorstw może to dotyczyć np. wejścia na nowe rynki, wprowadzenia nowych produktów czy przejęcia innych podmiotów. W medycynie – zastosowania danej terapii lub grupy leków. W bezpieczeństwie – dodatkowe dodatkowych systemy systemów zabezpieczeń.

Kolejnym i najważniejszym krokiem jest identyfikacja zagrożeń. Potem mierzy się ryzyka związane z ich wystąpieniem. Jest wiele metod pozwalających zidentyfikować zagrożenia. W przemyśle chemicznym i petrochemicznym, najbardziej popularne są HAZOP (Hazard and Operability Study), PHA (Preliminary Hazard Analysis), w przemyśle lotniczym i motoryzacyjnym – FMEA (Failure Mode and Effects Analysis), „What if”, w innych dużą popularnością cieszą się metody z grupy „Brainstorming”.

W następnych etapach szacuje się częstotliwość występowania poszczególnych zagrożeń. Wykorzystuje się wtedy dane statystyczne, generycznie uzyskane z obserwacji homogenicznej grupy. Uwzględnia się rodzaj rozkładu charakteryzującego ich występowanie, np. dotyczące częstości występowania pożaru w danej kategorii instalacji lub obiektu. Coraz częściej wykorzystuje się metody oszacowań eksperckich. Stają się one popularne, bo łączą specyficzną wiedzę o możliwości wystąpienia danego zagrożenia w danym przypadku.

Potem tworzony jest model konsekwencji realizacji danego zagrożenia. Jest wiele pomocniczych narzędzi matematycznych i informatycznych, które można wykorzystać do tego celu. Przykładowo, dla oszacowania konsekwencji zagrożeń toksycznych można wykorzystać model matematyczny dyspersji „zaszyty” w oprogramowaniu przeznaczonym specjalnie do tego celu.

Wiedza i narzędzia

W modelowaniu konsekwencji kluczowe jest doświadczenie eksperta. Nic nie zastąpi specjalisty, który musi zdefiniować dane wejściowe do modelu i odpowiednio zinterpretować wyniki.

Etapem, który pozwala na podjęcie decyzji, jest ocena ryzyka. Wówczas porównuje się wynik pomiaru ryzyka z kryteriami jego akceptowalności. Do oceny wykorzystuje się macierze, grafy i profile ryzyka oraz inne narzędzia.

W zagrożeniach, które mogą spowodować konsekwencje dla społeczeństwa i środowiska naturalnego, kryteria akceptowalności ryzyka w wielu krajach określają rządowe wytyczne i ustawy. W Polsce jeszcze nie ma takich wytycznych.

Ostatnim krokiem jest analiza zagrożenia. Może się okazać, że ryzyko danego zagrożenia jest nieakceptowalne i wówczas trzeba je zminimalizować lub po prostu odstąpić od decyzji. To może spowodować znaczne nakłady finansowe i konieczność działań naprawczych itp.

Zarządzanie ryzykiem będzie narzędziem coraz powszechniej stosowanym. Zmieniające się otoczenie, intensywny rozwój cywilizacyjny i technologiczny, zmiany środowiskowe i postępująca globalizacja wprowadzają coraz to nowe zagrożenia, z którymi trzeba będzie sobie poradzić. Będziemy musieli uczyć się zarządzać nimi i je minimalizować. To może być kluczem do przetrwania naszej cywilizacji.

Podobną rolę zarządzanie ryzykiem będzie miało w przedsiębiorstwach. Firmy korzystające z nowoczesnych metod będą budowały swoją przewagę konkurencyjną. Stosowanie odpowiedniego, proaktywnego podejścia zwiększy ich szanse na rozwój i w konsekwencji pozwoli przetrwać na konkurencyjnym rynku w coraz bardziej niepewnym otoczeniu.

Dariusz Gołębiewski

kierownik projektu PZU LAB 0 dyrektor ds. inżynierii ryzyka i rozwoju współpracy z przemysłem