Czy wojna na rynku listów pomaga panu restrukturyzować spółkę i budować jej wartość?

Trzy lata temu przyjęliśmy strategię, którą realizujemy, uzupełniając o kolejne elementy. Dla nas kluczowe jest generowanie nowych przychodów, aby można było inwestować i przeprowadzać restrukturyzację. Kiedy w wyniku przegranego przetargu tracimy dwuletni przychód w wysokości około 580 mln zł, jest to oczywiście wyzwanie. Przygotowaliśmy ambitny program „Wyzwania wzrostu”, który ma przeciwdziałać skutkom tego zdarzenia.

Czy ten program można realizować w atmosferze konfliktu z Polską Grupą Pocztową, po tym jak odebrała wam kontrakt na obsługę pocztową sądów i prokuratur?

Nie ma konfliktu.

Dlaczego zatem rozsyłacie do mediów newsletter, w którym wyliczacie konkurencji wszystkie wpadki? Toczycie wojnę.

Nie toczymy. Zależy nam na tym, aby klienci poczty byli dobrze poinformowani. Jeżeli słyszę, że PGP nie ma problemu z obsługą sądów i prokuratur, że skala skarg i reklamacji jest minimalna, to mając zaufanie do dziennikarzy, zbieramy artykuły publikowane w mediach i następnie przekazujemy informacje w postaci newslettera. W demokracji jest tak, że obywatel ma prawo wiedzieć, jaka jest prawda.

Monopolista zawsze się broni.

Ubolewam, że restrukturyzacja Poczty nastąpiła znacznie później niż w większości krajów UE. Wszyscy operatorzy narodowi mogli się do tego przygotowywać 10–15 lat, gdy nie czuli na plecach oddechu konkurencji i e-substytucji komunikacji. U nas jak zwykle, wszystko robi się w ostatniej chwili i restrukturyzacja zbiegła się z liberalizacją rynku oraz rewolucją cyfrową. Bronimy się w pragmatyczny sposób, między innymi realizując „Strategię spółki” i program „Wyzwania wzrostu”. Założyliśmy, że będziemy musieli zdobyć się na dodatkowy wysiłek, by wygenerować nowe dochody i przygotować się na cięcia kosztów. Przypominam, że w ciągu ostatnich trzech lat z Poczty odeszło ponad 12 tys. pracowników. Zmniejszyliśmy zatrudnienie poprzez programy dobrowolnych odejść. Nie mamy innego wyjścia, bo stale maleje skala tradycyjnych usług pocztowych. Wysyła się coraz mniej listów. Redukujemy zatrudnienie tam, gdzie rynek się kurczy, ale rozwijamy obszary, które mają największy potencjał. Powołaliśmy np. spółkę Poczta Polska Usługi Cyfrowe znaną pod marką Envelo – staramy się zaspokoić nowe potrzeby komunikacyjne konsumentów. Mamy znaczek elektroniczny, e-fakturę i wiele innych produktów.

Jeśli Poczta ma generować dodatkowe przychody, powinna udostępniać swoją sieć placówek innym operatorom. Czy współpraca w ramach „ostatniej mili” (gdy pracownik Poczty dostarcza też przesyłki konkurencji) nie jest opłacalna?

Udostępniliśmy operatorom wszystkie fragmenty sieci, które musimy udostępnić. Cenniki opłat i regulaminy tych usług zostały zatwierdzone przez UKE. Jesteśmy gotowi rozmawiać o współpracy ze wszystkimi operatorami pocztowymi i innymi podmiotami na temat korzystnego dla wszystkich stron wykorzystania potencjału biznesowego infrastruktury Poczty Polskiej. Co więcej, może nie wszyscy o tym wiedzą, ta nieobowiązkowa współpraca już jest. Przykładowo jedna ze spółek, która ściśle współpracuje z InPostem między innymi w zakresie obsługi sądów i prokuratur, korzysta z pełnego wachlarza naszych procesów logistyki pocztowej.

InPost twierdzi, że takie propozycje padły.

Na początku 2013 r. Poczta i InPost prowadziły negocjacje w zakresie udostępnienia elementów infrastruktury zgodnie z przepisami prawa pocztowego. W maju 2013 r. umowa o udostępnienie skrytek pocztowych ostatecznie została uzgodniona przez strony. InPost nie zdecydował się jednak na jej podpisanie.

Czy rozwój nowych usług generujących przychody pozwoli ograniczyć redukcję zatrudnienia?

Byłoby idealnie, gdyby ta część działalności Poczty zapewniła zatrudnienie wszystkim dotychczasowym pracownikom, ale niestety tak nie jest. Utrata kontraktu na obsługę sądów i prokuratur powoduje, że będziemy musieli działać szybciej i bardziej radykalnie, niż zakładaliśmy. Nie ma co owijać w bawełnę: redukcja zatrudnienia może być konieczna, ale jej skala będzie zależała od efektów biznesowych mierzonych choćby liczbą nowych klientów.

W Poczcie pracuje ok. 85 tys. osób. Ile powinna zatrudniać, aby funkcjonowała na konkurencyjnym rynku. Połowę?

Nie należy zaczynać tego typu analiz od odpowiedzi na pytanie, ile osób trzeba zwolnić, by poprawić wynik. To byłby początek końca naszej firmy. Najpierw musimy się zastanowić, jakich usług oczekuje od nas klient i gdzie je powinniśmy świadczyć. Na pewno ci, którzy zajmują się obsługą tradycyjnej korespondencji, mogą czuć się zagrożeni, bo niedługo nie będą mieli co robić. Z drugiej strony, inne usługi się rozwijają i tam zatrudnienie będzie rosło. Liczba zwolnień i nowych miejsc pracy będzie wypadkową tych dwóch zjawisk. Im skuteczniej będziemy odpowiadali na wyzwania rynku, tym większe są szanse na to, że pracownicy Poczty będą mieli zajęcie przy realizacji nowych usług. Scenariusze mogą być różne. Przykładowo narodowy operator pocztowy we Włoszech tak rozwinął sprzedaż produktów finansowych, że dziś zatrudnia ponad 100 tys. osób, czyli znacznie więcej niż przed liberalizacją rynku. W Holandii było zupełnie inaczej, poczta znacznie zmniejszyła struktury, bo jej funkcję przejęli inni operatorzy.

Poczta została w ustawie wskazana jako operator, który jeszcze przez ponad dwa lata będzie świadczył usługę powszechną. Czy ona jest rentowna?

Nigdy nie była.

W dokumentach przesyłanych do UKE wykazywaliście, że jest. Teraz nagle to się zmieniło. Dlaczego?

Zmieniła się definicja usługi powszechnej. Kiedyś zaliczano do niej obsługę klientów indywidualnych i biznesowych. Wówczas usługa powszechna w Polsce była rentowna. Byliśmy jedynym krajem Europy, gdzie funkcjonowała taka niewłaściwa definicja. Od 2013 r. z oczywistych przyczyn wyłączono z definicji obsługę biznesu i sytuacja się zmieniła.