Co decyduje o dochodowości biznesowego przedsięwzięcia? Na takie pytanie zazwyczaj odpowiadamy, wymieniając jednym tchem jakość produktu, koszty jego wytworzenia czy akcję marketingową. Często zapomina się przy tym o najbardziej kluczowym elemencie, czyli trafnie wyznaczonej cenie. Wielu przedsiębiorców wciąż naiwnie wierzy, że ustali ją za nich mityczny rynek. Od trafnie określonej ceny towaru lub usługi zależy nierzadko sukces lub porażka całego biznesowego projektu. Zwłaszcza na rynku tak trudnym jak Polska.

Załóżmy, że twój produkt kosztuje 3 zł, a bezpośrednia konkurencja oferuje podobne towary za 2,90 i 3,15 zł. Co się stanie, gdy podniesiesz cenę do 5 zł? Polski przedsiębiorca odpowie pewnie instynktownie, że to prosta droga do katastrofy. W czasie ostatniego kryzysu pewien rodzimy producent papieru zaczął żądać od swoich klientów zaledwie 2 proc. więcej niż dotychczas i w krótkim czasie stracił... 30 proc. rynku. Ta historia nie musiała się jednak skończyć tak dramatycznie. Gdy w 1979 r. szwedzka wódka Absolut wchodziła na amerykański rynek z cenami o kilkanaście procent wyższymi od konkurencji, eksperci też kręcili z niedowierzaniem głowami. Pięć lat później Absolut był najlepiej sprzedającym się mocnym alkoholem w USA, a drink Absolut Tonic zyskał status kultowego. To najlepszy dowód, że cena to biznesowa broń masowego rażenia. W krótkim czasie może zrobić z ciebie wszechmocnego rynkowego hegemona, ale również zaprowadzić na krawędź biznesowej zagłady.

Co powinien zrobić przedsiębiorca, by ustrzec się losu polskiego hurtownika papieru, a pójść w ślady szwedzkiej gorzelni? Na początek musi się dowiedzieć, co właściwie wie o cenach jego klient. Najłatwiej sprawdzić to na przykładzie dyskontów spożywczych i hipermarketów. Znajdziemy tu zazwyczaj ok. 5 tys. produktów. Specjalizująca się w doradztwie cenowym (czyli tzw. pricingu) międzynarodowa firma konsultingowa Simon-Kucher & Partners przeprowadziła niedawno badanie, z którego wynika, że statystyczny mieszkaniec Europy Zachodniej zna ok. 30 z nich. W Polsce znajomość cen sięga już jednak 70 – 80. To dowód, że statystyczny nadwiślański konsument dysponuje najwyższym na Starym Kontynencie tzw. zakupowym IQ, czyli rozeznaniem w różnicach w cenie określonych produktów dostępnych na rynku. Tu zaczynają się dla handlowców pierwsze poważne kłopoty z cenami.

Kowalski kocha okazje

– Polski klient niemal na każdym kroku porównuje różne oferty dotyczące tego samego produktu, rzadziej kieruje się impulsem, a jego decyzja konsumencka jest zazwyczaj dobrze przemyślana. To odróżnia Polaków nie tylko od bogatszych społeczeństw zachodniej Europy, ale również od najbliższych sąsiadów. Statystyczny Czech czy Węgier ma w głowie mniej cen i częściej kupuje pod wpływem chwili – mówi nam Richard Zinoecker, szef polskiego oddziału Simon-Kucher & Partners. Ten wynik ma fundamentalne znaczenie dla działających na polskim rynku sieci sprzedażowych. Ich klient jest bowiem z założenia nielojalny, co ogranicza możliwości wprowadzenia do gry drogiej marki, na której najlepiej się zarabia. – Polacy uwielbiają za to promocje. Z naszych badań wynika, że na przykład w branży meblowej 20-procentowy upust może prowadzić do potrojenia wolumenu sprzedaży – dodaje Zinoecker.

Zamiłowanie Kowalskiego do poszukiwania okazji nie jest wcale dobrą wiadomością dla biznesu. Znawcy marketingu wiedzą doskonale, że wprowadzana raz na jakiś czas obniżka może przynieść spore zyski. Ale gdy do gry dołączy konkurencja, robi się niebezpiecznie. Stąd już tylko krok do wyniszczającej wojny cenowej, z której nie ma odwrotu. Wszystko dlatego, że w centralach polskich firm od lat dominuje zabójcze myślenie: jeśli spada sprzedaż, jedyne, co możemy zrobić, to obniżyć cenę. Ponieważ konkurencja postępuje podobnie, nie można wrócić do wyższej ceny, bo klient jest już zepsuty nową, tańszą ofertą. Najczęściej na koniec wszyscy gracze znajdują się w tarapatach. Tytuł najtańszego może dzierżyć tylko jeden z nich – reszcie pozostaje... liczenie strat. – Takie właśnie wojny cenowe przeżyły w czasie kryzysu branża meblowa i budowlana w Polsce. Całkiem blisko jest też polska telefonia komórkowa, która mogłaby zarabiać dużo lepiej – przypomina Richard Zinoecker.

Polskie firmy decydują się na ryzykowną wojnę cenową również z innego powodu. Jest nim paraliżujący strach przed zagraniczną konkurencją. – Pracowałem dla jednego z rozpoznawalnych wytwórców produktów przemysłowych z okresu PRL. Przez dekady był monopolistą, a wraz z nadejściem przemian jego pozycja rynkowa malała. Pomimo posiadania dobrych produktów firma miała silne przekonanie o niskiej wartości swoich wyrobów. W konsekwencji sprzedawali swoje towary o 60 proc. taniej niż zagraniczni rywale. W konsekwencji jej wyniki finansowe nie były najlepsze, co jeszcze pogłębiało poczucie niskiej wartości – mówi nam Tadeusz Woźniak, szef specjalizującego się w tematyce cenowej Francuskiego Instytutu Gospodarki Polska. Jego zdaniem to właśnie przez złą politykę cenową wiele branż zostało w wolnej Polsce wyczyszczonych z rodzimego kapitału. Na lukratywnym rynku papierosów nie ma już ani jednego polskiego gracza. W chemii gospodarczej ostatnim bastionem jest istniejąca od 1947 roku spółka Inco-Veritas, która utrzyma się tylko na przywiązaniu Polaków do płynu do zmywania Ludwik. W branży cukierniczej z zagraniczną konkurencją mierzy się już jedynie bydgoska Jutrzenka, która miała odwagę rozwijać biznes, przejmując kolejno Kaliszankę, Goplanę i Jutrzenkę.