Na tak okazałą siedzibę w Warszawie nie stać wielkich sieci handlowych działających w Polsce – Reala, Carrefoura czy Tesco. Od kilku miesięcy dźwigi uwijają się przy budowie nowej centrali Biedronki na rogu Belwederskiej i Dolnej, w jednej z najlepszych dzielnic Warszawy. Polski oddział portugalskiej grupy Jeronimo Martins, właściciela sieci, może sobie pozwolić na taki wydatek, bo jej pozycja w naszym kraju jest wyjątkowa: pod koniec roku dyskontowy potentat otworzy 1600. sklep. Z obrotami 18 mld zł rocznie sieć stała się liderem rynku i przejęła 11 proc. handlu detalicznego.

Nic nie wskazywało na to, że to właśnie Jeronimo Martins wygra wyścig o portfele Polaków, bo to jeden z mniejszych graczy na europejskim rynku handlu dyskontowego. Eksperci większe szanse dawali niemieckim: Lidlowi i Aldiemu. Jednak na korzyść Portugalczyków zadziałało to, że byli mali, mało znani, więc nikt nie zwracał na nich większej uwagi.

Silniejsi od Coca-Coli

Tuż pod bokiem Niemców, od 1995 roku, zaczęli rozwijać sieć tanich sklepów osiedlowych – ich strategia była przez lata ignorowana przez potentatów zza Odry. – Zamiast stawiać hipermarkety w wielkich miastach, zaczęli od sklepów na prowincji. Zrozumieli, że to tu rozstrzygnie się bitwa o polski handel – mówi „DGP” Tomasz Pańczyk, prezes firmy Fischer Trading, specjalizującej się w wydawnictwach dla handlowców. Po latach ekspansji Auchan, Reala, Carrefoura czy Tesco Polska wciąż pozostaje krajem, w którym aż 40 proc. sprzedaży zapewniają malutkie sklepy o powierzchni do 40 metrów kwadratowych, a drugie tyle – osiedlowe supermarkety. Wielkie centra handlowe pozostają na marginesie.

Biedronka zaczęła od Wielkopolski i województwa lubuskiego (Kostrzyń pozostaje oficjalną siedzibą firmy), stopniowo rozbudowując sieć na inne części kraju. Decydujący był zakup w 1997 roku od Elektromisu nieco ponad 200 sklepów Biedronki. – W ten sposób nieznana u nas firma mogła występować pod swojską marką. To był strzał w dziesiątkę – mówi nam Mariusz Polit, naczelny magazynu „Życie Handlowe”. Już rok później Portugalczycy po raz pierwszy osiągnęli miliard złotych obrotu i stopniowo zaczęli pożerać kolejnych konkurentów (np. w 2008 roku kupili 120 sklepów niemieckiej sieci Plus).

Portugalczycy przyjęli jednak założenie, że przynajmniej z punktu widzenia logistyki Biedronka pozostanie marką lokalną. Służy temu unikatowy system ośmiu centrów dystrybucyjnych (do 2012 roku mają powstać kolejne dwa), wokół których zbudowano sieć 200 – 300 sklepów. Jednym z nich jest centrum w Mszczonowie, które obsługuje rejon Łodzi. To tu dostawcy Biedronki muszą przywozić swoje towary. Dostęp do 6,5 tys. mkw. magazynów i chłodni zapewnia 41 ramp rozładunkowych, a trwający całą dobę ruch tirów pozwala na bieżąco dostarczyć towary do sklepów.

Aby minimalizować koszty sprzedaży, Biedronka ogranicza asortyment do niewielkiej gamy produktów, które natychmiast znikają z półek. Ale mimo to właściwie nigdy nie ma braków w sklepach. Położony nie dalej niż o kilkadziesiąt kilometrów centralny magazyn szybko reaguje na zamówienia kierowników każdej placówki. Takiej strategii nie jest w stanie naśladować większość konkurentów Portugalczyków, m.in. dlatego, że oferują o wiele szerszy wachlarz towarów i często muszą je sprowadzać z drugiego końca kraju.

„Codziennie niskie ceny” – hasło Biedronki brzmi banalnie, bo wszystkie sieci handlowe starają się przekonać klientów, że obniżają ceny do minimum. Jednak zdaniem ekspertów Biedronka zdołała zredukować marże zysku dostawców do 2 – 3, a czasem nawet do 1 proc. W hipermarketach marża wynosi ok. 10 proc., w sklepach osiedlowych – 15 – 20 proc. To oznacza, że dla milionów Polaków żyjących w mniejszych miastach, w których wcześniej wielkie sieci handlowe były nieobecne, moc nabywcza zwiększyła się o blisko 3 mld zł rocznie. Tyle oszczędzają na podstawowych wydatkach i mogą przeznaczyć na inne cele: wakacje, remont mieszkania czy zakup ubrań.

Biedronka wymusza niższe marże zysku od dostawców nie tylko dlatego, że stosuje brutalne techniki negocjacyjne. Chodzi o prostą wymianę: duże obroty w zamian za rezygnację z wysokiego jednostkowego zysku. Portugalska sieć osiągnęła największą sprzedaż w kraju, ale prawo do współpracy z nią ma bardzo niewielu (około 500) dostawców. To zwiększa atrakcyjność Biedronki: gigantyczny tort dzieli się na mniejsze kawałki. W sklepach portugalskiej sieci znajdziemy więc przeważnie wyroby tylko jednego producenta danej kategorii produktów (np. baterii), a w przypadku podstawowych towarów spożywczych jak wędliny czy sery – dwóch, najwyższej trzech.

– Cena za dostanie się na tę elitarną listę jest bardzo wysoka. Nie chodzi tylko o obniżenie marży, ale warunki kredytowania, elastyczność dostaw, a nawet stworzenie na potrzeby Biedronki osobnych produktów – przyznaje w rozmowie z „DGP” menedżer jednego z największych koncernów spożywczych kraju. Na życzenie sieci Coca-Cola zdecydowała się po raz pierwszy wprowadzić na rynek butelki o pojemności 1,75 litra. Inni musieli zastosować takie innowacje, które ułatwiają szybki obrót towarem: powiększone kody kreskowe czy kartony, które otwierają się jednym ruchem ręki. Dodatkowo sieć dyskontów i producenci są związani na dobre i złe odrębną nazwą produktów, jakie narzuca Biedronka. Choć jej dostawcami są najlepsze polskie marki, jak Sokołów, Mlekovita czy Unilever, bardzo rzadko oferują produkty pod własną nazwą. Interes jest wspólny: Portugalczycy zapewniają sobie w ten sposób wierność klientów, podczas gdy dostawcy mogą w sąsiednich sklepach nadal sprzedawać te same towary dużo drożej, tyle że pod inną nazwą.

Koniec z wyzyskiem pracowników

Kryzys szczególnie umocnił pozycję Biedronki. Podczas gdy cała sprzedaż detaliczna w 2009 roku rosła w Polsce o 2 – 3 proc., Portugalczycy notowali dziesięciokrotnie szybsze tempo wzrostu obrotów. To był też moment, w którym dyskontowy potentat zaczął otwierać sklepy w najdroższych dzielnicach dużych miast. Z prowincjonalnej sieci awansował do mainstreamu.

Pedro Pereira da Silva, wieloletni prezes polskiego oddziału Jeronimo Martins, postanowił też wybielić ciemniejszą stronę sukcesu Biedronki: wyzysk pracowników. W 2004 roku była kierowniczka sklepu w Elblągu Bożena Łopacka ujawniła w programie TVN nagminną praktykę niepłacenia przez Portugalczyków za nadgodziny. Od tej pory Jeronimo Martins musiał w sądach walczyć z pozwami dziesiątek pracowników (sama Łopacka uzyskała 26 tys. zł odszkodowania za 2,5 tys. nadgodzin). Bardziej jednak od kosztów procesów Biedronka cierpiała z powodu pogorszenia wizerunku. W 2008 roku da Silva wylansował ogólnopolską kampanię pod hasłem „Jak dobrze jest pracować w Biedronce”. Poprawiło się traktowanie zatrudnionych osób. – Dziś z pracownikami procesują się głównie niemieckie sieci handlowe – mówi nam Mariusz Polit.

W tym roku obroty Biedronki prawdopodobnie zwiększą się o kolejne 20 proc. Wiatru w żagle dyskontowej sieci nie napędza już tak bardzo kryzys, ale strukturalna zmiana polskiego handlu. Każdego roku bankrutuje co dwudziesty mały sklepik: ich właściciele nie są w stanie konkurować z cenami sieci dyskontów, które są często nawet niższe niż te w hurtowniach. Taka zmiana oznacza jednak, że Biedronka może się rozwijać w niebywałym tempie jeszcze przez wiele lat, co wywołuje przerażenie w Auchan, Carrefourze czy Realu. Do szefów tych firm dotarło, że największy biznes przechodzi im obok nosa.

Kilka tygodni temu Carrefour postanowił więc rzucić Portugalczykom rękawicę. Francuzi zapowiedzieli, że w ciągu pięciu lat otworzą 500 nowych sklepów osiedlowych nastawionych na sprzedaż ograniczonej liczby tanich produktów. W 2015 ma już być ich łącznie 850, przez co Carrefour stopniowo zacznie się przekształcać w sieć dyskontową. Portugalczycy nie zamierzają jednak oddawać nikomu palmy pierwszeństwa. Od przyszłego roku chcą otwierać rekordową liczbę 200 sklepów rocznie – średnio cztery na tydzień. A na dodatek od grudnia zasłużonego da Silvę na czele Biedronki zastąpił polski menedżer – Tomasz Suchański. A powstająca na warszawskim Mokotowie siedziba koncernu rozmachem przytłacza zapuszczoną centralę w Lizbonie.