- Pierwsze zagraniczne biuro zostanie otwarte w trzecim kwartale w Londynie. Analizujemy inne lokalizacje – również poza Europą - mówi Michał Krupiński, prezes Banku Pekao
Czy wprowadzenie do porządku obrad czwartkowego walnego punktu dotyczącego zasad kształtowania wynagrodzeń członków rady nadzorczej i zarządu oznacza, że bank zostanie objęty nową kominówką?
To jest decyzja akcjonariuszy oraz rady nadzorczej. Jeśli na walnym zgromadzeniu znajdzie się w tej sprawie większość, to tak – bank będzie objęty nową ustawą kominową.
Będzie to skutkowało obniżkami wynagrodzeń w zarządzie.
Zgodnie z projektem uchwały – tak. Poziom naszych wynagrodzeń jest znany. Bank publikuje takie dane w raporcie rocznym.
Praca w Pekao będzie dla pana nadal atrakcyjna?
Dla mnie z całą pewnością tak. Nie przychodziłem do Banku Pekao dla zarobków. Już rok temu koszty wynagrodzeń zarządu banku zostały obniżone o 40 proc. A ja zarabiam mniej niż wcześniej podczas pracy w banku inwestycyjnym i kilkukrotnie mniej niż mój poprzednik.
Ale mam wielką satysfakcję z misji, która została mi powierzona. Moim zadaniem jest budowanie wartości banku dla akcjonariuszy i na tym się skupiam. Chcę transformować ten bank i uczynić z niego lidera – to jest moja zawodowa ambicja.
Jak na obniżkę patrzą inni członkowie zarządu?
Tak naprawdę każdy z członków zarządu, wchodząc do niego, antycypował, że będzie zarabiał mniej niż dotychczas. Są to osoby z dużym doświadczeniem, które mogą znaleźć atrakcyjne wyzwania zawodowe. Również za granicą, gdzie wynagrodzenia są wyższe. Oczywiście, należałoby zapytać każdego członka zarządu z osobna. Jestem jednak przekonany, że dla wszystkich głównym celem jest dokonywanie transformacji Banku Pekao. Gdyby pensje odgrywały tak dużą rolę, to w innych spółkach z udziałem Skarbu Państwa nie byłoby tylu dobrych menedżerów. Ustawa kominowa ustala wynagrodzenia na poziomie, który być może jest poniżej rynkowego, ale rozumiem okoliczności, gdyż w Polsce w dalszym ciągu są to bardzo atrakcyjne płace.
Kiedy będzie decyzja w sprawie współpracy bądź też fuzji z Aliorem?
Nie komentuję tej sprawy. Wielokrotnie mówiłem, do kiedy zakończymy analizy (prace ogłoszono jesienią ub.r., miały zakończyć się w I kwartale 2018 r., później datę przesunięto na II kwartał – red.).
Do czego pan by się skłaniał? Gdzie są możliwości kooperacji?
Bez komentarza.
Kilka miesięcy temu pojawiły się informacje o możliwej fuzji Pekao z PKO BP. Czy to realny scenariusz? Jakie byłyby korzyści z takiego połączenia?
Nie prowadzimy żadnych rozmów w tym zakresie. Jedyny aktualnie analizowany projekt to ewentualna współpraca z Aliorem.
Bierzecie pod uwagę przejęcia innych banków w Polsce? Czy np. Eurobank, wystawiony na sprzedaż przez Societe Generale, byłby dla Pekao odpowiednim celem?
W tym przypadku nie jesteśmy zainteresowani. Nie uważam, by Eurobank był komplementarny dla naszego modelu biznesowego. Bank taki jak nasz ma dwie drogi rozwoju: albo wzrost organiczny, albo poprzez transakcje o charakterze transformacyjnym. Eurobank tego warunku nie spełnia.
Transformacyjny, czyli?
Taki, który prowadzi do znaczącej poprawy istniejącego modelu biznesowego. Transformacji np. w zakresie nowych technologii, platform produktowych czy efektywności organizacyjnej.
Jest pan szefem Pekao od roku. Co w tym czasie udało się zmienić oprócz pozbycia się włoskich menedżerów?
To pytanie z tezą. Ja nie odwoływałem żadnego włoskiego menedżera.
O tym, co zrobiliśmy, najlepiej świadczą wyniki. Dynamika jest bardzo dobra. Z kwartału na kwartał poprawiamy zyski. IV kwartał 2017 r. był pod tym względem najlepszy w 90-letniej historii banku. We wszystkich kluczowych dla nas obszarach obserwujemy bardzo zadowalające dynamiki, poprawiamy jakość obsługi klienta, wprowadzamy nowe produkty oraz usprawniamy procesy. Zależy nam, żeby klient docenił różnicę – dlatego też temu hasłu dedykowaliśmy kampanię reklamową.
W IV kwartale pomogły zdarzenia jednorazowe – kupno udziałów w Pioneer Pekao Investment Management, które pozwoliło na przeszacowanie akcji, które bank posiadał do tej pory.
Wynik był rekordowy nie tylko dzięki tej transakcji. Mieliśmy rekordową sprzedaż pożyczki gotówkowej i hipotek. W I kwartale te pozytywne tendencje zostały podtrzymane. Poza tym szybciej rośnie akcja kredytowa dla firm zwłaszcza małych i średnich, chociaż nie zmieniliśmy konserwatywnego podejścia do ryzyka. Mamy dobrą płynność. Bank jest dobrze skapitalizowany. Zaproponowaliśmy najwyższą dywidendę w Polsce.
O tym, jak znacząca zmiana zaszła w banku, świadczy choćby to, że wcześniej sprzedawał w skali roku ok. 50 tys. kont. Teraz jest to już blisko 150 tys. Liczba użytkowników aplikacji mobilnej PeoPay przekroczyła milion. Jesteśmy też wśród pierwszych w kraju banków, które wprowadziły Apple Pay, co spotkało się z ogromnym zainteresowaniem. W ciągu kilkunastu godzin blisko 10 tys. klientów skorzystało z tej możliwości.
W segmencie detalicznym motorem wzrostu wyniku były kredyty konsumenckie. Nadal będą szybko rosły, czy potencjał się wyczerpuje? „Konsumenckie” zadłużenie Polaków na tle innych krajów UE jest już bardzo wysokie.
W dalszym ciągu widzimy spory popyt. Poziom nasycenia kredytami jest u nas znacznie poniżej średniej UE i widzimy tu potencjał do wzrostu względem Europy Zachodniej. Są kraje, gdzie proporcja kredytów konsumpcyjnych do PKB jest wyższa w stosunku do Europy, także w regionie Europy Środkowo-Wschodniej.
Jak duże są potrzeby inwestycyjne banku? Włoski Pekao znany był z oszczędności, której symbolem były hałaśliwe drukarki na dziurkowany papier.
Zakładamy przeznaczenie na inwestycje kwoty rzędu kilkuset milionów złotych w ciągu trzech lat. To środki na utrzymanie systemów i na rozwój. Dokonujemy sporych zmian, ale nie uważam, by bank był zacofany. Mamy bardzo atrakcyjną aplikację mobilną, wyjątkową kartę wielowalutową, która sama rozpoznaje walutę transakcji i automatycznie przełącza się pomiędzy rachunkami walutowymi klienta. Mocno przyspieszyliśmy proces otwierania konta. Mamy zdalny proces sprzedaży kredytów hipotecznych przez call center. Wzrasta NPS (net promotor score; wskaźnik zadowolenia klientów – red.). Nasze „zacofanie” to raczej kwestia percepcji, i to dotyczącej tego, co miało miejsce w przeszłości.
Niedawno udostępniliście klientom Blik. Czy Pekao wejdzie do administrującej nim spółki Polski Standard Płatności?
W chwili obecnej nie odczuwamy potrzeby podejmowania tego tematu.
Będąc akcjonariuszem, mielibyście wpływ na rozwój Blika czy innych usług. Tak jak wtedy, gdy bank jest udziałowcem Biura Informacji Kredytowej czy Krajowej Izby Rozliczeniowej.
Jako drugi bank w Polsce będący równocześnie trzecim acquirerem (agent rozliczeniowy dla transakcji kartowych – red.) na rynku, z racji potencjału, jaki niesie nasza współpraca z PSP, mamy na ten moment wystarczający biznesowy wpływ na rozwój Blika.
Jak za kilka lat będzie wyglądała obecność Pekao za granicą?
Zacznę od tego, że bank Pekao powstał 90 lat temu właśnie po to, by obsługiwać Polonię. Czyli działać za granicą. Kiedy dziś rozmawiam z przedstawicielami Polonii w Wielkiej Brytanii czy w Stanach Zjednoczonych, to widzę bardzo duże zapotrzebowanie na obecność banku z Polski. Argumenty są często analogiczne jak te, o których czytałem w biografii Henryka Grubera (przedwojenny prezes PKO BP i twórca Polskiej Kasy Opieki, czyli Pekao – red.). To kwestia sprawności przelewów do kraju, uznawania zagranicznych dochodów przy zaciąganiu hipotek w kraju czy problemy z lokalnymi bankami.
Jak chce pan odpowiedzieć na to zapotrzebowanie?
Tak naprawdę nie ma polskiego banku, który idealnie wspierałby krajowe firmy w ekspansji zagranicznej. Firmy przychodzą do nas, chcą pomocy, żeby dać im możliwości finansowania, rozliczania transakcji czy zapewnić wiarygodność u zagranicznych partnerów. I staramy się to robić. Podam przykład: dotychczas nie mieliśmy możliwości dać gwarancji eksportowych poza krajami OECD – w wielu krajach Azji, Ameryki Łacińskiej czy Afryki. Ale właśnie zawarliśmy umowę z Korporacją Ubezpieczeń Kredytów Eksportowych i teraz to się zmieni.
Opcją jest też wejście w „digital”. Jest w Europie kilka tzw. challenger banks (powstałe w ostatnich latach instytucje opierające strategię na wykorzystaniu internetu, nieposiadające fizycznej sieci oddziałów – red.), które są wspierane przez tradycyjne instytucje kredytowe.
W takim razie – gdzie za granicą pojawi się Pekao?
Pierwsze biuro zostanie otwarte w III kwartale w Londynie. Analizujemy inne lokalizacje – również poza Europą.
Gdzie?
Nie chcę o tym mówić, choćby ze względu na konkurencję.
Skoro mowa o konkurencji: czy nie będzie dublowania się tej zagranicznej działalności z PKO BP?
Nie rozumiem, skąd to myślenie, że jeśli jeden bank działa w jakimś kraju, to drugi już nie może. Czy w Polsce jest jeden amerykański bank? Czy w Austrii Erste i Raiffeisen umawiają się, że jeden wchodzi do jednego kraju, a drugi do innego? Jeśli widzimy gdzieś biznes do zrobienia, to nie będziemy się ograniczać tylko dlatego, że jest tam już ktoś inny. Musimy wyjść poza stereotypy.
Mówi pan o wzroście, ale w banku prowadzona jest restrukturyzacja. Zamykacie oddziały, w planach jest zmniejszenie zatrudnienia. Kiedy to zacznie przynosić efekty? Na razie w I kwartale bank miał współczynnik koszty/dochody na poziomie 46 proc. – najwyższym od dwóch i pół roku.
Przez ostatnie miesiące bank się zmienia zgodnie z założeniami przyjętej strategii. Nie jest to restrukturyzacja w pełnym tego słowa znaczeniu. Planowane niższe zatrudnienie jest głównie efektem dobrowolnych odejść emerytalnych pracowników. Uruchomiliśmy program dla osób, które w tym roku mogą skorzystać z uprawnień emerytalnych. W jego ramach odchodzący otrzymują dodatkową gratyfikację. To gest dla naszych doświadczonych pracowników, którzy niejednokrotnie przepracowali w banku po kilkadziesiąt lat, budując jego siłę.
Wprowadzane zmiany spotykają się z oporem pracowników. Niedawno w ramach protestu ludzie przyszli do pracy ubrani na czarno.

Nie traktuję tego wydarzenia jako sprzeciwu wobec realizacji przyjętej strategii i wynikających z niej planów. Spotykając się z pracownikami i rozmawiając z nimi, cieszę się, że wiele osób mówi mi, że bank się zmienia na lepszy. Będziemy spędzać jeszcze więcej czasu na rozmowach zarówno ze związkami zawodowymi, jak i radą pracowników, rozumiemy, że kompromisy są trudne, i zawsze dokładamy starań, aby dialog był konstruktywny. Wiele spraw udaje nam się wspólnie uzgodnić. Jeśli część strony związkowej ma inne zdanie, to musimy jeszcze mocniej pracować nad efektywną komunikacją i współpracą, aby wszystkie strony widziały korzyści ze zmian, jakie w banku zachodzą, oraz zauważały również te aspekty, które stanowią o tym, że jesteśmy bardzo dobrym pracodawcą.