Subskrybuj nas na Youtube
Przedsiębiorcy okresu transformacji mają dylemat – jak zorganizować firmy, by prosperowały jeszcze wiele lat po ich odejściu na emeryturę. Sukcesorów upatrują najczęściej w dzieciach. Te nie garną się jednak, by pójść w ślady rodziców. Może to grozić upadkiem wielu najmniejszych, jednoosobowych podmiotów.
W pocie czoła i codziennym trudzie budowali swoją pozycję od zera, często zaczynając w garażu i stopniowo zdobywając lokalny rynek. Mowa o właścicielach mikro, małych i średnich firm. Według szacunków resortu rozwoju kierują ponad milionem różnych podmiotów. Część z nich to rodzinne biznesy, za których sukcesami niejednokrotnie stoją jednostki – założyciele i właściciele jednocześnie. Pokolenie pierwszych przedsiębiorców z czasów polskiej transformacji nieuchronnie zbliża się do wieku emerytalnego. I musi odpowiedzieć sobie na pytanie, jakie mają być dalsze losy ich firm. W redakcji DGP odbyła się na ten temat dyskusja podczas debaty „Czy polski biznes jest gotowy na zmianę pokoleniową i nowe modele zarządzania?”.
Beata Gorajek, dyrektor departamentu handlu i usług Ministerstwa Rozwoju, wylicza, że ok. 80 tys. przedsiębiorców wciąż jeszcze prowadzi działalność, mimo że przekroczyli już 65. rok życia. Dziś stoją przed nimi zupełnie inne wyzwania niż te, z którymi mierzyli się na początku swojej drogi. – Dwadzieścia lat temu przedsiębiorcy uczyli się ustawiać nowoczesne linie technologiczne, inwestowali w systemy IT i próbowali skutecznie wdrażać pierwsze działania marketingowe – stwierdził Paweł Dobrowolski, ekspert Instytutu Sobieskiego. Dodał, że dzisiaj muszą poradzić sobie z poukładaniem swoich firm tak, by były one odporne na nieuniknione zmiany kadrowe i organizacyjne. Beata Gorajek zauważyła, że wielu z nich często nie zdaje sobie sprawy, iż jeżeli zawczasu nie podejmą odpowiednich kroków i nie zapewnią swoim firmom wystarczająco trwałych fundamentów, to ich biznesowy dorobek życia może odejść w zapomnienie.
Wątpliwości, że dla wielu przedsiębiorców sukcesja może być obecnie jedną z najbardziej problematycznych kwestii, nie miał również Rafał Pawełczyk, dyrektor Biura Analiz Strategicznych Agencji Rozwoju Przemysłu. W jego ocenie sukces firmy po odejściu właściciela zależy przede wszystkim od dojrzałości wypracowanej przez lata kultury organizacyjnej. Podkreślił jednak, że nie tylko polscy przedsiębiorcy mierzą się z tym wyzwaniem. – W Europie widzimy ten sam problem. Jeśli firma nie ma solidnych fundamentów i nie okrzepła jeszcze na tyle, by móc dalej prosperować, pomimo odejścia jej głównego lidera, to z reguły zaczyna mieć problemy. Można ich uniknąć, przygotowując plan sukcesji w firmie i strategię jej działania na kolejne lata. Warto zdefiniować optymalne obszary działalności – przekonywał.
Eksperci podkreślali również, że niewielu przedsiębiorców ma konkretny plan, jak, kiedy i komu przekazać władzę i obowiązki. Adam Łącki, prezes zarządu Krajowego Rejestru Długów, powołał się na raport Rzetelnej Firmy „Firmy rodzinne w Polsce: preferencje sukcesyjne”, który pokazuje, że zaledwie 9,2 proc. właścicieli firm rodzinnych ma całkowicie przemyślany plan dotyczący sukcesji. Tymczasem 41,5 proc. nestorów przyznaje, że w ogóle o niej nie myślało, a zaledwie 31,1 proc. ma w głowie zarys, jak mogłaby ona wyglądać. Niestety, często brakuje im wiedzy, która ścieżka rozwoju firmy byłaby dla nich optymalna. A możliwości są zasadniczo dwie: przekazanie biznesu członkowi rodziny lub powierzenie go osobom trzecim.
Niechętnie przyjmowany spadek
Jak wynika z badań, na które powołał się Adam Łącki, prezes zarządu KRD, zdecydowana większość właścicieli rodzinnych firm optuje za tym pierwszym rozwiązaniem. Problem w tym, że w tej biznesowej sztafecie pokoleń do przejęcia firmowych obowiązków niespecjalnie kwapią się ich dzieci.
W ocenie ekspertów wyraźnie zarysowuje się tutaj różnica pokoleniowa. Adam Łącki podał, że połowa właścicieli firm rodzinnych uważa, iż ich dzieci nie przekładają dobra biznesu nad korzyści indywidualne. Marek Jarocki, partner w dziale doradztwa podatkowego EY, podkreślił natomiast, że obecnie do głosu dochodzi pokolenie millenialsów, którzy prędzej chcieliby założyć własny start-up, niż brać na siebie wszystkie zobowiązania biznesowe rodziców. – Oni zobaczyli, z jakimi wyrzeczeniami się to wiąże i jak wiele taka własna działalność potrafi pochłaniać czasu – dodaje ekspert EY.
Zdaniem Adama Łąckiego problem nie tkwi jednak tylko po stronie młodych, bo właściciele firm z jednej strony chcą przekazać im stery, ale jednocześnie w ogóle nie przygotowują ich do nowej roli. – Tylko 49 proc. nestorów uważa, że co najmniej jedno z jego dzieci ma predyspozycje do prowadzenia działalności, podczas gdy 17 proc. twierdzi, że ich wychowankom brakuje pewnych przymiotów, które są niezbędne w biznesie – wskazuje ekspert KRD.
Krótki rozwój i inna kultura
Alternatywą dla sukcesji rodzinnej jest przekazanie obowiązków zarządczych wyspecjalizowanym do tego jednostkom. Wielu przedsiębiorców wzbrania się jednak przed tym pomysłem. Wątpią, by niezwiązani z nimi personalnie menedżerowie mogli skutecznie kontynuować ich działalność. Twierdzą, że ich strategie i rozwiązania biznesowe mogą mieć zastosowanie w korporacjach, ale już niekoniecznie muszą przynieść efekty na gruncie biznesu, który prowadzą od lat.
Eksperci stawiają dwie diagnozy, skąd bierze się i gdzie leży źródło niechęci właścicieli rodzinnych firm do zmiany dotychczasowo funkcjonującego modelu biznesu. Z jednej strony upatrują jej w kwestiach kulturowych, z drugiej w niedojrzałości polskiego kapitalizmu.
Na ten pierwszy aspekt zwracała uwagę Beata Gorajek. Rozumie, że dla wielu przedsiębiorców rozstanie się z biznesem może być trudne, zwłaszcza kiedy włożyli w niego całe serce, pracowali na sukces wiele lat i towarzyszą im związane z nim duże emocje. Podkreśla też, że niektórzy obawiają się zmian. – Z moich doświadczeń wynika, że część przedsiębiorców woli raczej kontynuować strategię, która przyniosła im niegdyś sukces, niż wprowadzać gwałtowne rewolucje w zarządzaniu – stwierdziła. Jej zdaniem właśnie te dwa różne zapatrywania na przyszłość firmy potrafią być zarzewiem sporu pomiędzy właścicielami a ich dziećmi lub zewnętrznymi menedżerami. Ci pierwsi są bowiem zadowoleni ze ścieżki rozwoju, którą obrali, rozpoczynając biznes. Drudzy snują natomiast bardziej śmiałe wizje i chcieliby pchnąć firmę na nowe tory.
Podobne obserwacje ma Paweł Dobrowolski. Jego zdaniem właściciele wielokrotnie decydują się skorzystać z pomocy wyspecjalizowanej kadry zarządczej, ale z biegiem czasu marginalizują jej wpływ na działalność firmy. Nie są bowiem zadowoleni z kierunku, który obrał nowy zarząd, i rezygnują z jego usług po kilku latach. Później zaś znowu zwracają się do niego po pomoc, kiedy ponownie znajdują się w problematycznej sytuacji.
Zdaniem Pawła Surówki, prezesa zarządu PZU Życie, sceptycyzm wielu właścicieli rodzinnych firm w stosunku do zewnętrznych zarządców wynika nie tyle z kwestii kulturowych, ile raczej z niedługiej historii naszego kapitalizmu. Podkreślał on, że polscy przedsiębiorcy działają na rynku o wiele krócej niż nasi zachodni sąsiedzi, w związku z czym nie zdążyli jeszcze wypracować wielu rozwiązań biznesowych. Posłużył się przykładem niemieckich przedsiębiorców, którzy osiągnąwszy pewien etap rozwoju, zrozumieli, że nie mogą dalej opierać się już na dotychczasowych modelach działania, tylko muszą zacząć korzystać z zasobów zewnętrznych, bo bez tego nie uda im się chociażby skutecznie inwestować w Chinach.
Marek Jarocki z EY widzi jednak postępującą zmianę nastawienia u coraz większej grupy przedsiębiorców. – Obserwujemy, że liczba zainteresowanych zewnętrznym wsparciem w biznesie regularnie wzrasta. Wielu przedsiębiorców orientuje się, że warto spojrzeć na swoją firmę nie tylko przez pryzmat własnej rodziny, ale skorzystać też z doświadczenia osób z zewnątrz, które patrzą na ich biznes z większym dystansem – stwierdził.
Eksperci uznali jednak, że nie ma złotej reguły, iż wprowadzenie zewnętrznego zarządu nie działa zawsze i w przypadku każdego podmiotu. Podkreślali, że doświadczenia firm z taką formą organizacji są bardzo różne. Zależą od branży, wielkości i etapu rozwoju przedsiębiorstwa. – Owszem, są badania, które wskazują, że wprowadzenie zarządu zewnętrznego potrafi usprawnić i sprofesjonalizować pewne procesy gospodarcze – wskazywał Paweł Dobrowolski z Instytutu Sobieskiego. Przekonywał jednak, że nie należy wyciągać z tego wniosku, iż taki styl zarządzania może być magicznym panaceum na wszystkie bolączki małych firm. – Zasadniczy problem z badaniami, które potwierdzają korzystny wpływ takiej metody, jest taki, że nie uwzględniają one tych podmiotów, u których próby wprowadzenia zarządu zewnętrznego skończyły się fiaskiem – wyjaśnił.
Od rodzinnej firmy do światowego potentata
Paweł Surówka, prezes PZU Życie, jest natomiast przekonany, że zmiana modelu organizacyjnego mogłaby pomóc wielu polskim firmom wypłynąć na szersze wody. – Mamy teraz nasze pięć minut, by wyjść na inne rynki i uwolnić się z pułapki średniego wzrostu – podkreślał.
Wyjaśnił, że jesteśmy już na takim etapie kapitalizmu, kiedy dotychczasowe modele rozwoju zaczynają powoli tracić rację bytu, a polscy przedsiębiorcy stopniowo tracą tę przewagę, która legła u podstaw ich sukcesów. – Postępująca automatyzacja i robotyzacja produkcji staje się dużym wyzwaniem dla wielu firm, których rozwój opiera się na niskich kosztach pracy, co przez wiele lat stanowiło przewagę konkurencyjną polskich podmiotów – stwierdził prezes PZU Życie, wyrażając przekonanie, że globalizacja i presja zagraniczna mogą być katalizatorem rozwoju i przełożyć się na lepsze wyniki wielu firm. Wskazał chociażby spółkę Solaris, która wyrosła na globalnego gracza na rynku autobusowym, a zaczynała jako biznes rodzinny. W jego ocenie ekspansja na rynki zagraniczne nie obędzie się bez pomocy rządu.
Zgodziła się z nim Beata Gorajek. Podkreśliła, że ministerstwo podejmuje działania mające wspierać przedsiębiorców w budowaniu pozycji marki poza granicami kraju. Wskazała, że trwają obecnie prace m.in. nad portalem, który pozwalałby firmom wymieniać się doświadczeniami z działań na innych rynkach.
Marek Jarocki z EY wyraził poparcie dla takich inicjatyw, dodając, że wszyscy powinni się w nie angażować: władze, przedsiębiorcy, organizacje pozarządowe i doradcy. – Platformy wymiany wiedzy, gdzie można dzielić się know-how, pozwalają przedsiębiorcom dostrzec, jak inni zmagają się z podobnymi problemami. Wspólnie można osiągnąć więcej. Właśnie w takiej wymianie doświadczeń i w zbiorowej inteligencji tkwi siła – powiedział.
Beata Gorajek zaznaczyła również, że Ministerstwo Rozwoju finalizuje prace nad projektem ustawy, która w razie śmierci właściciela pozwoli płynnie kontynuować działalność firmy rodzinnej. – W obecnym stanie prawnym firma de facto umiera razem z właścicielem. Uregulowania wymagają m.in. takie kwestie, jak zarządzanie majątkiem do czasu załatwienia spraw spadkowych, utrzymanie w mocy umów z pracownikami, decyzji administracyjnych oraz zachowanie ciągłości w zakresie rozliczeń podatkowych – tłumaczyła. Dzięki takim rozwiązaniom firma, nierzadko budowana przez wiele lat, mogłaby dalej działać i rozwijać się mimo zmiany pokoleniowej – wyjaśniła Gorajek. Nowe przepisy miałyby wejść w życie już w pierwszej połowie przyszłego roku.
Wielu przedsiębiorców orientuje się, że warto spojrzeć na swoją firmę nie tylko przez pryzmat własnej rodziny, ale skorzystać też z doświadczenia osób z zewnątrz, które patrzą na ich biznes z większym dystansem.
