Naprawa Azotów potrwa trzy lata [WYWIAD]

Pracujemy nad docelowym modelem funkcjonowania Azotów, w ciągu kilku tygodni przedstawimy efekty. Równolegle poprawiamy efektywność biznesów, co widać po szacunkowych wynikach za II kw. i całe półrocze. Wynik EBITDA poprawiliśmy o ponad 80 proc. względem poprzedniego roku, a musimy pamiętać, że w 2023 r. było sporo zdarzeń jednorazowych wpływających pozytywnie na wynik. Analizujemy i ograniczamy koszty, rewidujemy zaplanowane przez poprzedni zarząd wydatki na poziomie ponad 1 mld zł. Rozwiązujemy zastane problemy, musimy dokończyć inwestycje w Policach czy Puławach. Szukamy partnerów i zewnętrznego kapitału do różnych przedsięwzięć.

W pierwszych tygodniach funkcjonowania wypowiedzieliśmy wszystkie umowy sponsoringowe. Optymalizujemy zatrudnienie i koszty wynagrodzeń, stąd porozumienie z organizacjami związkowymi w sprawie zawieszenia niektórych zapisów w układach zbiorowych. Uruchomiliśmy audyty projektów budzących wątpliwości. Istnieje oczekiwanie społeczne i naszych interesariuszy, żeby odpowiedzieć, dlaczego Grupa Azoty znalazła się w tej trudnej sytuacji i kto za to odpowiada. Jesteśmy zdeterminowani, by to wyjaśnić.

Jest ich kilka zarówno w otoczeniu rynkowym, jak i wewnątrz organizacji. Na pewno wpływ na sytuację finansową mają m.in. import nawozów do UE, ceny gazu czy energii.

Choć nominalnie sprzedajemy więcej nawozów niż wcześniej, to rosyjskie i białoruskie produkty, nieobciążone kosztami związanymi z unijną polityką klimatyczną czy wyprodukowane przy użyciu tańszego gazu, wywierają na nas presję cenową.

Druga kwestia, kluczowa, to przeinwestowanie – w ostatnich czterech latach Grupa zwiększyła nakłady na inwestycje o ok. 5,5 mld zł względem lat poprzednich. Mówimy o inwestycjach, które pozostają bez pozytywnego wpływu na wynik operacyjny. Oprócz projektów w Policach i Puławach Grupa realizowała wiele akwizycji na rynkach i robiła to wszystko naraz, a koszt obsługi długu wzrastał. Brak odpowiednich działań restrukturyzacyjnych, przeinwestowanie, wydawanie środków finansowych w obszarach niezwiązanych z naszą działalnością i brak śladów efektywnego wdrażania optymalizacji kosztowych – to główne tezy po pierwszych wynikach audytów. Pierwsze zawiadomienia, dotyczące Polskiej Fundacji Narodowej i umowy o zakazie konkurencji – trafiły już do prokuratury. Pojawią się kolejne. Będziemy konsekwentni w zgłaszaniu przypadków, w których istnieje podejrzenie działania na szkodę spółki.

Plan restrukturyzacji rozumiemy jako podnoszenie efektywności poszczególnych biznesów przy jednoczesnych maksymalnych optymalizacjach kosztowych. Restrukturyzacja musi mieć też charakter działań systemowych, dotyczących analizy, jak się zarządza majątkiem, i identyfikacji majątku zbędnego. Możemy pozyskać kapitał ze sprzedanych nieruchomości lub sprzedając aktywa w postaci spółek i to też robimy. W nadchodzących tygodniach podejmiemy decyzję, czy przestać produkować niektóre towary.

Od samego początku było dla nas jasne, że jednym z elementów procesu naprawczego i restrukturyzacyjnego będzie identyfikacja w Grupie tych instalacji, które są nierentowne lub nie rokują ze względów produktowych. Wybraliśmy 18 takich instalacji, które poddajemy teraz szczegółowej analizie. Maksymalnie dwa miesiące zajmie nam stworzenie konkretnego planu ograniczenia lub zamykania każdej z nich. Nie boimy się trudnych decyzji.

Finalne analizy w tym zakresie prowadzimy we wszystkich spółkach, choć w różnym stopniu – rozważamy m.in. trwałe wyłączenie jednej z linii melaminy w Puławach, ale też wybrane instalacje w Tarnowie, Policach, w Kędzierzynie-Koźlu. Ten sam proces dotyczy np. Siarkopolu. Proces wygaszania i zamykania instalacji chcemy rozpocząć jeszcze w tym roku. Wciąż działają tam nasi pracownicy – jest ich ok. 600, stąd równolegle musimy odpowiednio zaplanować proces redukcji etatów lub przeniesienia na inne instalacje. W tych przypadkach ponoszone były nakłady remontowe, aby utrzymywać je w stanie gotowości do pracy. Szacujemy, że po ich wyłączeniu osiągniemy oszczędności w tym zakresie na poziomie kilkudziesięciu milionów złotych rocznie.

W przypadku melaminy mamy trzy linie w Puławach, zarząd Grupy Azoty Puławy analizuje zasadność zamknięcia pierwszej, na której produkcja została wstrzymana od lipca 2022 r. Produkcja tej substancji jest dla nas nierentowna, bo przy uwzględnieniu cen gazu i regulacjach środowiskowych przegrywamy konkurencję z Chinami. Wśród pozostałych instalacji znajdują się m.in. instalacja chemiczna w Siarkopolu, stara linia poliamidu w Tarnowie. Jeden z ciągów produkcji nawozów w Policach wymaga nakładów na poziomie ponad 50 mln zł.

Jako zarząd postawiliśmy przed sobą jasne cele – ustabilizować sytuację finansową Grupy, podpisać docelowe porozumienie z instytucjami finansowymi oraz zbudować i wdrożyć model biznesowy, który umożliwi rentowną produkcję w długoterminowej perspektywie. Rozważamy również znalezienie partnera dla projektu stanowiącego największe obciążenie dla naszego budżetu, czyli Polimerów Police.

Kierunek jest prosty – musimy dekarbonizować produkcję, żeby utrzymywać konkurencyjność. Do końca roku chcemy opracować program dekarbonizacyjny dla całej Grupy. Powoli wyłączamy bloki węglowe, co udało się zrobić ostatnio w zakładzie w Kędzierzynie-Koźlu. Takie plany mamy też w odniesieniu do Tarnowa. Istotne będą dla nas krajowe regulacje, które mają dostosować polskie prawo do unijnej dyrektywy RED III, w szczególności zapisy dotyczące sektora energochłonnego.

Najpierw chcemy wyczerpać wszystkie rezerwy wewnętrzne, szukać oszczędności i wzrostu przychodów poprzez procesy optymalizacji i restrukturyzacji. Natomiast mamy świadomość, że w procesie naprawczym są potrzebne trzy elementy: głęboka wewnętrzna restrukturyzacja, długofalowe porozumienie z instytucjami finansowymi oraz pozyskanie nowego kapitału z zewnątrz. Ten kapitał może przyjść w różnej postaci i jedną z opcji stanowi emisja obligacji.

Przede wszystkim patrzymy na to, co się dzieje z cenami gazu, które w II kwartale z niezrozumiałych dla rynku powodów rosły, choć magazyny gazu w Europie są pełne. Wzrasta import nawozów z Rosji i Białorusi – w I półroczu sprowadzono już ok. 1,6 mln ton nawozów ze Wschodu, o ponad 50 proc. więcej niż rok wcześniej. Polska staje się w tej chwili największym w UE odbiorcą nawozów ze Wschodu, co oczywiście uderza w nasze wyniki.

Koncentrujemy się też na poprawie sprzedaży eksportowej choćby na rynek ukraiński oraz na pozostałe rynki europejskie, np. do Skandynawii. Fakty są takie, że mamy jedne z najlepszych produktów na rynku i m.in. tym chcemy konkurować z rosyjskimi nawozami.

We wszystkich prowadzonych rozmowach podkreślamy, jak ważne dla Azotów jest znalezienie rozwiązania, które przywróci konkurencyjność cenową nawozów produkowanych w UE. Mam na myśli zarówno działania z poziomu Polski, jak i UE, bo rosyjski towar wypycha nas też z krajów Europy Zachodniej, gdzie nawozy ze Wschodu stanowią kilkadziesiąt procent rynków. Szukamy wsparcia innych producentów nawozów z UE oraz ogólnie branży chemicznej.

Oprócz regulacji w imporcie nawozów i postulatów dotyczących nałożenia ceł ważną kwestią jest dla nas nowelizacja ustawy magazynowej. Po pierwsze, duże podmioty będące konsumentami gazu ziemnego, a takim jest Grupa Azoty, mają ograniczone możliwości zawierania umów z podmiotami trzecimi na import surowca od zewnętrznych dostawców. Wiąże się to z obowiązkiem posiadania infrastruktury magazynowej i utrzymywania zapasów gazu ziemnego powiązanego z wolumenem importu. Wskazujemy również, że wprowadzenie opłaty gazowej od każdej MWh gazu ziemnego pozyskanego z sieci gazowej może doprowadzić do znaczących wzrostów kosztów pozyskiwania gazu ziemnego dla zakładów nawozowych. To z kolei przełoży się na wyższą cenę nawozów. Takie rozwiązanie byłoby więc osłabieniem konkurencyjności krajowej produkcji nawozowo-chemicznej względem producentów z innych krajów. Stąd nasze inicjatywy dotyczące zwiększenia importu amoniaku, który jest niezbędny w produkcji nawozów.

Na koniec lipca Grupa Azoty Polyolefins podpisała dwustronne protokoły Warunkowego Odbioru Tymczasowego dla podprojektu Instalacji Polipropylenu i podprojektu Terminala Przeładunkowo-Magazynowego. Wcześniej rodzaj i ilość produkowanego polipropylenu wymagały uzgodnień z wykonawcą, a teraz sami decydujemy, jakie gatunki i w jakiej ilości są produkowane. Zakończymy tę inwestycję w ciągu najbliższych miesięcy.

Pierwsze analizy jasno wskazują, że projekt na taką skalę powinien być realizowany w partnerstwie. Bardzo poważnie rozważamy więc takie rozwiązanie.

Projekt zakłada określone przychody i wyniki operacyjne, przy czym 2025 r. przy założeniach obecnego harmonogramu będzie początkowym okresem funkcjonowania Polimerów. Instalacja jest młoda, istnieją określone ryzyka związane z wprowadzaniem nowego produktu. Sprzyja nam sytuacja na rynku, bo na ten moment perspektywy sprzedaży polipropylenu na rynku są dobre, zawirowania w logistyce światowej sprawiają, że do Europy dociera mniej produktu z innych kierunków.

W czterech największych spółkach Grupy Kapitałowej zakończyliśmy rozmowy ze związkami. Porozumienie osiągnęliśmy w Tarnowie, Policach i Kędzierzynie-Koźlu. Optymalizacje kosztowe dotyczą w równym stopniu wszystkich stanowisk w spółce. To właśnie od zarządów i rad nadzorczych rozpoczęliśmy działania w całej grupie. Niestety w Puławach po blisko dwóch miesiącach rozmów nie udało się wypracować wspólnego stanowiska, więc zarząd Puław zgodnie z rekomendacją zarządu Grupy Azoty SA poinformował związki o zamiarze wypowiedzenia ZUZP. Kluczowa jest dla nas zasada równego zaangażowania wszystkich spółek w działania oszczędnościowe i zrozumienie pracowników dla prowadzonego procesu. Optymalizacja kosztów, w tym tych z obszaru wynagrodzeń, jest niezbędna, żeby mówić o długoterminowym porozumienia z instytucjami finansowymi.

Obecnie zatrudniamy ponad 15 tys. pracowników Nie planujemy tworzenia nowych etatów. Na zmniejszeniu liczby stanowisk menedżerskich w Grupie oszczędzamy kilka milionów złotych rocznie. Szacujemy, że zrealizowane dotychczas oszczędności związane z optymalizacją struktur organizacyjnych, likwidacją etatów, zmniejszeniem liczby stanowisk kierowniczych, łączną redukcją zatrudnienia do tej pory o ponad 400 osób wyniosą kilkadziesiąt milionów złotych rocznie.

Musimy zmniejszyć do minimum ryzyka utraty płynności finansowej i zacząć wypracowywać dodatnie wyniki operacyjne. Chcemy, by stało się to jak najszybciej, a już teraz widzimy pozytywne efekty naszych działań. Kolejne wyzwanie to ogromne zadłużenie. Zakładamy, że realizacja programu naprawczego potrwa mniej więcej trzy lata. ©℗