Polska Grupa Zbrojeniowa przemodelowała wewnętrzny system obsługi prawnej. Zarządzanie w nowej formule jest stosowane od października 2022 r. Zmiany przyniosły realne korzyści w postaci zwiększenia efektywności pracy prawników, przyspieszenia procesów w grupie kapitałowej, a także realnych oszczędności – mówi radca prawny Jakub Roszkowski, członek zarządu PGZ S.A.
PGZ w 2022 r. zdecydowała, że przejdzie na model zintegrowanej wewnętrznej obsługi prawnej. Na czym on polega?
/>
Obsługa prawna w Grupie Kapitałowej – a to bardzo duży organizm, obejmujący prawie 50 podmiotów – wyglądała wcześniej w ten sposób, że każda ze spółek działała w tym zakresie samodzielnie.
Zatrudniała swoich prawników, radców prawnych, kancelarie zewnętrzne. Teraz spółka matka przejęła organizację obsługi prawnej. To my zatrudniamy prawników, przy czym część z nich obsługuje centralę, a inni są oddelegowani do pracy z podmiotami zależnymi. Dostarczamy specjalistów, kształtujemy standardy obsługi prawnej, ale nie świadczymy usługi pomocy prawnej jako takiej. Przez wprowadzenie nowoczesnego modelu zarządzania usługami prawnymi w Polskiej Grupie Zbrojeniowej zapewniliśmy wysokie standardy obsługi prawnej oraz umożliwiliśmy wymianę doświadczeń pracowników i współpracowników departamentu prawnego, wypracowując wspólne standardy, spójne z interesem Grupy Kapitałowej.
Co stało u podstaw tej decyzji?
Chcieliśmy poprawić jakość pracy, ale też zbudować grupę ekspertów, którzy specjalizowaliby się w obsłudze przemysłu zbrojeniowego, rozwijającego się w ostatnich latach niezwykle dynamicznie. Zależało nam na koordynacji pewnych działań, dopilnowaniu, by prawnicy działali w interesie Grupy PGZ, by nie dochodziło do konfliktu interesów, z uwzględnieniem ustawowych gwarancji niezależności i samodzielności prawników oraz poszanowania regulacji samorządów prawniczych. Aby stanowiska podmiotów zależnych były spójne w zakresie prawnym. Wychodzimy z założenia, że każda spółka może mieć swój własny interes, ale jednocześnie jest zobowiązana dbać o interes wspólny grupy kapitałowej.
To miało przełożenie na aspekt finansowy?
Pojawiły się pewne oszczędności na skutek tego, że praca prawników jest koordynowana przez departament prawny PGZ S.A. Jest ona wykonywana bardziej efektywnie, zostało ograniczone zaangażowanie zewnętrznych kancelarii. To pozwoliło zoptymalizować koszty.
Oznacza to, że grupa nie korzysta z zewnętrznych usług prawnych?
Nie do końca. Wyjątkiem są kancelarie wyspecjalizowane lub sprawy wymagające specjalizacji. Bieżąca obsługa prawna spółek jest realizowana przez zespół prawny zatrudniony w centrali, ale gdy pojawiają się potrzeby wyspecjalizowane, związane choćby z kwestiami technologicznymi, z nowymi rynkami, procesami, każda ze spółek ma prawo zamówić specjalistyczną usługę w kancelarii zewnętrznej. Musi tylko wystąpić z wnioskiem o wyrażenie zgody do nas, a my miarkujemy zakres, stawkę i podejmujemy decyzję.
Jak wygląda struktura departamentu prawnego po zmianach?
Obecnie systemem jest objętych 36 spółek należących do grupy kapitałowej. Pozostałe będą sukcesywnie włączane do systemu w kolejnych latach. Dyrektor departamentu prawnego jest głównym koordynatorem i nadzoruje pracę siedmiu subkoordynatorów, czyli kierowników działów prawnych koordynujących obsługę prawną średnio pięciu spółek w danym dziale. Są to osoby o wyjątkowej sprawności organizacyjnej i kompetencjahc. Spółki z kolei mają przydzielonych radców prawnych bądź adwokatów. Na spółkę przypada średnio dwóch–trzech adwokatów i radców prawnych, a w sumie jest ich 73. Można więc powiedzieć, że jesteśmy dziś największym zespołem prawnym przemysłu zbrojeniowego w Polsce – łącznie w całym Departamencie Prawnym jest zatrudnionych ok. 100 osób. Aby wdrażać ideę zintegrowanej obsługi prawnej, stworzyliśmy specjalistyczne narzędzie elektroniczne – system wsparcia obsługi prawnej. Każda spółka zleca za jego pośrednictwem koordynatorom zamówienia na potrzeby lokalne, a oni przekazują dalej zlecenia poszczególnym prawnikom. Ci z kolei zapisują, jakie czynności podjęli, z jakimi wyzwaniami się mierzą, jak je rozliczają czasowo. Praca każdego radcy prawnego, adwokata jest odnotowywana i podlega rozliczeniu ze spółką
Trudno było przeprowadzić proces zmian?
Przygotowanie do wdrożenia zajęło nam dziewięć miesięcy. Sama implementacja przebiegła dość płynnie. Przejęliśmy najlepszych prawników, którzy pracowali dotychczas w naszych spółkach zależnych. Dodatkowo ogłosiliśmy konkurs na wakaty. Zainteresowanie podjęciem pracy było bardzo duże, chcieliśmy zatrudnić cztery osoby, tymczasem wpłynęło aż 230 ofert. Sądzę, że skala zainteresowania była tak duża, bo polski przemysł zbrojeniowy bardzo intensywnie się rozwija i dostrzegalna jest wartość rozwoju kariery zawodowej w tym sektorze. To motywuje, by dołączyć do takiej firmy jak PGZ. Sam proces nie powiódłby się gdyby nie grupa znakomitych prawników odpowiedzialnych za jego wdrożenie oraz nadzór nad jego poprawnym funkcjonowaniem. Wśród nich należy wyróżnić prowadzącego projekt r.pr. Roberta Kroplewskiego, dyrektora Departamentu Prawnego PGZ, a także naszych prawników – r.pr. Mateusza Gutowskiego, Aleksandrę Olszewską oraz Karolinę Furtak, którzy wykazują się szczególnym zaangażowaniem.
Co było największym wyzwaniem?
Przekonanie zarządów poszczególnych spółek i związków zawodowych do zmian. Trzeba było przełamać przyzwyczajenia i rozwiać obawy. Początkowo obawiano się, że dojdzie do pełnej centralizacji usług. My podkreślaliśmy, że chodzi wyłącznie o integrację, że zostanie utrzymana niezależność radców i adwokatów. Wyjaśnialiśmy, że naszym celem jest tylko poprawa efektywności pracy i budowa standardów wykonywania zawodu przez prawników oraz zharmonizowanie typowych rozwiązań prawnych.
Pomoc prawna oraz doradztwo są wykonywane wielopłaszczyznowo bezpośrednio dla spółek produkcyjnych i usługowych przez pracowników skierowanych do ich obsługi, jak również pracowników oddelegowanych do obsługi głównego lidera konsorcjów – PGZ SA. Wsparcie jest zapewniane w zakresie umów ramowych i wykonawczych, w obszarach transferu technologii, klauzul kontraktowych, własności intelektualnej, finansowań i zabezpieczeń. Pracownicy departamentu prawnego są wyspecjalizowani w zakresie taktyk negocjacyjnych wymaganych przy realizacji kontraktów, których suma przekracza kilkanaście miliardów złotych, w szczególności: pozyskania rakietowego systemu ziemia-powietrze MIM-104 Patriot, czołgów: Leopard 2, M1A2 Abrams, K2, samolotów FA-50, artylerii rakietowej M142 HIMARS i K239 Chunmoo, produkcji pojazdów BWP Borsuk i AHS Krab, ZSSW-30, programów Wisła, Narew, Pilica.
System się przyjął, został zaakceptowany, udało nam się go wprowadzić skutecznie. A sami prawnicy i radcy prawni sygnalizują nam, że etos ich pracy się podniósł w porównaniu ze starym modelem działania. Poza tym nauczyli się działać zespołowo, pracują w dwu-, trzyosobowych zespołach, dzielą się pracą, uzupełniają swoimi kompetencjami.
Jakie są namacalne korzyści ze zmian?
Stanowiska spółek z Grupy są ujednolicone, wszyscy korzystają z tej samej bazy danych. Nie trzeba wyważać otwartych drzwi – nasz system gromadzi opinie, ekspertyzy, memoranda, informacje, wyniki konsultacji, które są dostępne dla zarządów spółek i zespołów obsługi prawnej w każdym z podmiotów zależnych. To przekłada się na skrócenie czasu trwania analiz i określonych procesów. Część opinii poruszających określone zagadnienia prawne jest już zwyczajnie gotowa. Mamy też sporządzoną bazę kancelarii prawnych specjalizujących się w konkretnych dziedzinach. Nie musimy ich za każdym razem szukać. Możemy szybko zdiagnozować, które kancelarie popadają w konflikt interesów. System ułatwia zarządzanie personelem, czasem pracy, wydatkami i sprzyja standaryzacji pewnych ważnych zagadnień. Pozwala myśleć w sposób skoordynowany w wymiarze całej grupy, a nie poszczególnych spółek. Jest to również zgrabna adaptacja do konsorcjalnego systemu wytwarzania projektów zbrojeniowych w Grupie PGZ.
Przemysł zbrojeniowy ma swoją specyfikę, jest obwarowany wieloma przepisami, rządzi się innymi prawami. Czy do PGZ trafiają prawnicy kierunkowo przeszkoleni, z doświadczeniem w branży?
Znakomita część prawników to ludzie, którzy pracowali w naszych spółkach zależnych. Oni tę wiedzę już posiedli. Jeśli chodzi o nabór zewnętrzny, oczywiście szukamy na rynku osób, które mają doświadczenie w przemyśle zbrojeniowym albo w przemyśle w ogóle. Jeśli nie pracowali w branży, sprawdzamy, czy są w stanie szybko się uczyć, czy dysponują unikalnymi kompetencjami, które mogą być uzupełnieniem dla grupy, czy potrafią pracować w zespole. Następnie są wprowadzani przez doświadczonych pracowników, pracują bowiem w zespołach. Mają doskonałe warunki, by uzupełniać swoją wiedzę. Zapewniamy też rozwinięty system szkoleń.
Przepisy dotyczące przemysłu zbrojeniowego są stabilne?
Raczej tak, są jednak dość specyficzne. Mamy ustawę o obronie Ojczyzny, przepisy odnoszące się do zamówień do celów bezpieczeństwa, mamy też sytuacje, w których nie musimy stosować się do zamówień publicznych. Istnieją różnego rodzaju regulacje dotyczące pomocy publicznej i komercjalizacji naszych produktów. To rzeczy niezwykle istotne. Do tego dochodzą przepisy techniczne, specyfika zamówień dla wojska, specjalne warunki kontraktowania. A niezależnie od tego wdrażamy standardy europejskie, które uwzględniają kwestie takie jak ochrona środowiska, społeczna odpowiedzialność biznesu, a także normy techniczne i standardy organizacji międzynarodowych.
Czy inne koncerny mają taki model zarządzania usługami prawnymi? Czy to projekt PGZ?
To nasz autorski pomysł. W innych dużych krajowych grupach również podejmowano działania w tym kierunku, ale nie wszędzie się one przyjęły. Model zaproponowany przez PGZ nie wzbudził kontrowersji, nie doszło do sporów. Ten schemat pracy zwyczajnie się przyjął i jest wspierany zarówno przez zarządy spółek zależnych jak i przez związki zawodowe.
Pomysł posiada swoje źródło w Kodeksie Grupy PGZ, a aktem regulującym zasady świadczenia pomocy prawnej jest standard organizacyjny o zasięgu Grupy Kapitałowej – Regulamin obsługi prawnej w Grupie PGZ. Regulacja jest przeniesieniem na grunt wewnętrznego ładu korporacyjnego podstawowych zasad i wartości zawodu adwokata i radcy prawnego wynikających z aktów normatywnych regulujących funkcjonowanie wskazanych zawodów, dając gwarancję neutralności i obiektywizmu prawników, zapewnieniem ochrony tajemnicy zawodowej, dbania o interes klienta i grupy kapitałowej PGZ oraz ograniczania ryzyka wystąpienia wewnętrznego i zewnętrznego konfliktu interesu.
Regulamin obsługi prawnej w Grupie PGZ standaryzuje procesy w zakresie:
− zasad funkcjonowania obsługi prawnej w Grupie PGZ,
− organizacji komórki ds. obsługi prawnej,
− trybu zgłaszania zapotrzebowania na pomoc prawną,
− zasad udzielania pomocy prawnej,
− zasad prowadzenia akt spraw, rejestrów i baz danych dotyczących obsługi prawnej,
− zasad zawierania umów na usługi z zakresu doradztwa prawnego.
Pracownicy Departamentu stanowią zaplecze kadrowe dla rad nadzorczych spółek zależnych, monitorując oraz kontrolując istotne dla nich decyzje oraz aktywnie uczestnicząc w budowaniu strategii działania w celu wzrostu wartości spółek, prowadząc nadzór korporacyjny. Dodatkowo, pracownicy departamentu są członkami komitetów, komisji oraz zespołów zadaniowych, realizując stałe lub jednorazowe zadania dotyczące grupy kapitałowej
Jest możliwy do powielenia w innych branżach?
Zdecydowanie tak. Przy czym chcę zaznaczyć, że kluczowi w jego wdrożeniu są ludzie, ich zaangażowanie, otwartość, pracowitość. My mogliśmy liczyć na ogromne wsparcie ze strony całego naszego zespołu, dlatego udało nam się zrealizować cel, z czego bardzo się cieszymy.
ms
/>