Hiperpersonalizacja, sztuczna inteligencja, data mesh, low code – Piotr Krawczyk, dyrektor pionu rozwoju i utrzymania aplikacji PKO Banku Polskiego, opowiada o nowej erze w bankowości i demokratyzacji IT

Jakie są priorytety PKO Banku Polskiego w obszarze technologii na najbliższy rok?

Priorytetem na pewno będzie hiperpersonalizacja, zarządzanie danymi oraz wykorzystanie sztucznej inteligencji. Kontynuujemy działania rozpoczęte kilku lat temu. Chcemy, żeby klienci detaliczni otrzymywali najlepiej dopasowaną ofertę w odpowiednim czasie. Liczy się kontekst i sytuacja, w jakiej się znajdują, jaka jest w danym momencie ich interakcja z bankiem. To krok w stronę zapewnienia klientowi indywidualnego doświadczenia zakupowego. Przy naszej skali działania, gdy mówimy o miliardach transakcji milionów użytkowników, takie indywidualne doświadczenie staje się kluczową wartością dla klienta.

Do wdrożenia hiperpersonalizacji wymagane jest przetwarzanie w czasie rzeczywistym dużych strumieni danych. Robimy to już teraz z wykorzystaniem chmury. Przy tym o trafności interakcji z klientami będzie decydować jakość i dostępność danych. Przyszłością w tym zakresie jest dla nas koncepcja data mesh (zdecentralizowana organizacja danych – red.). Dane wewnątrz banku muszą być traktowane i udostępniane jako usługa. Właściciele biznesowi odpowiadają za jakość danych, będą również posiadali narzędzia do bezpiecznego udostępniania danych innym jednostkom banku.

Obszar zarządzania danymi jest z kolei fundamentem w zastosowaniu AI. Dane są paliwem dla tego typu rozwiązań i stanowią o ich skuteczności. Szczególnie jest to istotne w przypadku generatywnej sztucznej inteligencji, której zastosowanie badamy, i chcemy, by w przyszłym roku miała szersze zastosowanie w banku. Pierwsze wdrożenia oparte na modelach językowych, takie jak PKO Prosto, pozwalające na upraszczanie komunikacji, są bardzo obiecujące i widzimy duży potencjał dalszych zastosowań. Ważne jest, aby znaleźć balans pomiędzy łatwością wdrożenia, ryzykiem, aspektami prawnymi i korzyściami biznesowymi.

Oprócz tego dalej rozwijamy zastosowanie machine learning w obszarze ryzyka i biznesu. Już dzisiaj nasza platforma chmurowa MLOps przynosi realne korzyści biznesowe. Chciałbym, żeby w ramach działań strategicznych te rozwiązania były skalowane na kolejne obszary, w tym do zwiększenia bezpieczeństwa naszych klientów.

Jakie jeszcze obszary technologiczne warto wskazać w kontekście planów?

Stosujemy blockchain w trwałym nośniku na potrzeby wysyłek elektronicznych dokumentów do klientów, co obniża koszty i ogranicza zużycie papieru. Nasz trwały nośnik posłużył już do wysyłki ponad 30 mln dokumentów i ocalił ok. 28 tys. drzew.

Rozwijamy też narzędzia low code. Angażujemy coraz więcej osób z jednostek biznesowych do tworzenia rozwiązań IT. Tak działamy w robotyzacji, gdzie kilkadziesiąt osób z biznesu tworzy proste rozwiązania cyfrowe ułatwiające pracę bez angażowania IT. Przeglądamy rynek, ale mamy też własne rozwiązania, aby low code w większej skali stosować w przyszłości. Nazywamy to demokratyzacją IT. Chodzi o to, by osoby odpowiedzialne za procesy biznesowe były w stanie uczestniczyć w ich rozwoju i same je prowadzić. I mamy już efekty. Zinformatyzowaliśmy setki procesów back office. Ciekawe będzie też połączenie rozwiązań low code ze sztuczną inteligencją, co prowadzi nas w kierunku hiperautomatyzacji (strategia dążenia do automatyzacji wszystkich procesów – red.).

Gdzie można szukać inspiracji do zmian? W USA, w Azji, w innych branżach?

Inspirujemy się od lat innymi branżami, chociażby e-commerce, czy zagranicznymi bankami, które tworzą ekosystemy usług. Zgodnie z naszą strategią budujemy innowacyjny system usług dodatkowych. Za pomocą naszej aplikacji klienci mogą zapłacić za parkowanie, autostrady, kupić bilety komunikacyjne czy umówić wizytę do lekarza. Cały czas uzupełniamy ją o nowe usługi, ostatnio dodaliśmy możliwość zakupu płatnej telewizji Canal+. Weszliśmy też na rynek płatności odroczonych, nasz produkt PKO Płacę Później świetnie się rozwinął w 2023 r., ma ponad 100 tys. użytkowników. To jest wynik patrzenia na zmieniające się potrzeby klientów, nieskupiania się tylko na podstawowych produktach bankowych.

Usługi finansowe w Polsce są nowoczesne, ale wiele dzieje się w e-commerce. Czy banki wrócą na pozycję lidera?

Myślę, że ten wyścig jest wyrównany, zarówno e-commerce nie wszedł mocno w usługi bankowe, jak i bankowość nie ma mocnej pozycji w e-handlu. E-commerce mocno się rozwija, również w analityce danych, ale ma też swoje wyzwania wynikające m.in. z nietrwałej relacji z klientem. Bankowość ma tę przewagę, że bardzo dużo wie o kliencie, ma z nim bliską relację. Są produkty będące swego rodzaju kotwicami. Dzięki temu inne branże nie mogą tak łatwo zachwiać pozycją banków. Wzmacniając strategię, budując ekosystem czy szerzej ofertę płatności, jesteśmy w stanie zawalczyć także na tym rynku, dostarczając dodatkową wartość naszym klientom.

Czy zespoły IT będą się rozwijać po stronie dużych klientów? Co z pozycją software house’ów?

Bankowość buduje przewagi konkurencyjne na rozwiązaniach IT, więc musimy tworzyć fundamenty dla technologii i kompetencji cyfrowych. Oczywiście nie trzeba wszystkiego rozwijać własnymi siłami. Warto mieć partnerów – po to, by wymieniać się wiedzą i mieć zasoby do nowych projektów. Jednak trzon powinien być dalej rozwijany w bankach. Jestem zdania, że takie zespoły – w naszej skali jest to ok. 2 tys. pracowników własnych i kilkuset zewnętrznych –nie będą dynamicznie rosły, a raczej zwiększały się w miarę rosnącego zakresu zadań. Najważniejsze jest zwiększać efektywność i włączać do prac osoby z biznesu poprzez dostarczanie odpowiedniej technologii. AI jest nadzieją, że wiele zadań będzie można automatyzować wewnątrz IT, w tym prace rozwojowe. Ja i mój zespół odpowiadamy za to, żeby dostarczyć odpowiednie rozwiązania oraz sprostać powierzonym zadaniom. Możemy to w kolejnych latach dalej robić dzięki nowym technologiom, zastosowaniu AI oraz odpowiedniej organizacji pracy zespołów.