Naszym zadaniem jako firmy, która ma zasięg globalny, jest uświadamianie – również naszym partnerom z Europy Zachodniej – że tempo transformacji energetycznej może być różne ze względu na różne uwarunkowania – mówi Robert Śleszyński, dyrektor ds. strategii i inwestycji kapitałowych w PKN Orlen.
/>
Strategia została bardzo dobrze odebrana i mamy bardzo pozytywne odpowiedzi zarówno z rynku – od analityków i naszych kontrahentów – jak i od naszych partnerów strategicznych, z którymi rozwijamy biznes i budujemy przyszłość. Zostało docenione to, że z jednej strony widzimy dużą potrzebę transformacji energetycznej, a z drugiej patrzymy na to racjonalnie. Dostrzegamy okres przejściowy, w który powinniśmy inwestować, bo zarówno transformacja, jak i ten okres przejściowy to bezpieczeństwo energetyczne Polski. To też dostarczanie wartości akcjonariuszom i budowa wartości w długiej perspektywie.
Trzeba wspomnieć też o tym, że zastosowaliśmy bardzo atrakcyjną dla inwestorów politykę dywidendową, która spotkała się z bardzo dobrym odbiorem. Uważamy, że to jest nasz sukces, aczkolwiek teraz przed nami największe wyzwania. Trzeba zrealizować to, co zadeklarowaliśmy. Zaczęliśmy już operacjonalizację tej strategii. Widzimy ogromny potencjał w budowie wartości, ale zdajemy sobie sprawę, że w tych trudnych czasach to jest bardzo duże wyzwanie.
Mamy dwa obszary, które będą budowały wartość firmy. To jest operacjonalizacja strategii – i tutaj zespoły pracują już nad tymi strumieniami – ale równolegle mamy post-merger integration plan [plan integracji pofuzyjnej – red.], który opracowaliśmy po realizacji dużych połączeń z Lotosem i z PGNiG. Uwzględniliśmy też rewizję niektórych założeń wynikających z przejęcia Energi. To zbudowało fundamenty do budowy dużego planu integracji, który stworzy dodatkową wartość na szczycie strategii. Mogę więc powiedzieć, że dzisiaj jesteśmy optymistyczni. Nie wiemy, co przyniesie przyszłość, bo jest ona bardzo zmienna, niemniej jednak cele, które sobie postawiliśmy, są bardzo ambitne, i wierzymy, że jesteśmy w stanie je zrealizować.
To przede wszystkim Europa. Priorytetem są lokalizacje i państwa, w których mamy już aktywa, gdzie jesteśmy obecni operacyjnie, ale będziemy też wychodzić poza te miejsca. To będzie miks podejść: akwizycje gotowych projektów, które są już operacyjne, ale też realizacja własnej ścieżki organicznego rozwoju, bo przynajmniej w kilku krajach mamy duże zespoły ludzi, które możemy wykorzystać właśnie w tym celu. 9 GW robi wrażenie, zważywszy, że w poprzedniej strategii przewidziano cztery razy mniejszą moc zainstalowaną OZE. Nie zasypiamy gruszek w popiele – już pracujemy, negocjujemy, budujemy struktury pod rozwój organiczny.
To jest wielki kapitał, wielki świat – Europa Zachodnia, Stany Zjednoczone, Wielka Brytania, czyli kolebka biznesu i dostępu do kapitału. To także różna perspektywa na transformację energetyczną. Choć wydaje mi się też, że jest tu dużo przekazu marketingowego, za którym nie zawsze idą czyny, również po stronie Europy Zachodniej. I ostatnie spostrzeżenie: myślę, że ten świat, o którym rozmawiamy, bardzo skupia się na sobie i perspektywa środkowo-europejska jest mu trochę obca. Dlatego doskonale się stało, że zorganizowano wydarzenie towarzyszące tej imprezie – Polish Business Afternoon – i że mieliśmy szansę powiedzieć, że transformacja energetyczna, która jest kierunkiem i naszą ścieżką strategiczną, będzie miała różne tempo w różnych częściach świata, a nawet różne tempo w Europie. Myślę, że naszym zadaniem jako firmy, która ma zasięg globalny, jest budowanie – również wśród naszych partnerów z Europy Zachodniej – percepcji, że tempo transformacji może być różne. I to nie jest tak, że któreś jest lepsze, a któreś gorsze, tylko istnieją różne uwarunkowania. Trzeba akceptować różne rozwiązania, żeby jako Europa wspólnie budować wartość.
Sytuacja, z którą mamy do czynienia obecnie, jasno pokazuje, że to, co robimy na co dzień, to biznesowa odpowiedzialność. Dostarczamy energię w różnej postaci do 90 mln obywateli w różnych krajach. I oczywiście ten konflikt ma ogromne znaczenie, ponieważ ograniczył dostęp zarówno do produktów, jak i do surowców. Zmienił też popyt w wielu krajach. Można tu podać przykład Polski. W naszym kraju żyje ponad 2 mln obywateli Ukrainy i oni – w sytuacji, w której mamy ograniczony dostęp do surowców i do produktów – tworzą dodatkowy popyt. Łańcuchy logistyczne i łańcuchy dostaw są mocno naciągnięte. Jednocześnie wspieramy Ukrainę w jej staraniach o to, żeby stała się wolnym krajem. Dzielimy się wiedzą, doświadczeniem na poziomie biznesowym, które jako PKN Orlen zdobyliśmy przez ostatnich kilka dekad. Trzeba tu jasno powiedzieć, że historia polskiej gospodarki i historia Orlenu to historia sukcesu. Ukraińcy to widzą i chcą czerpać z naszych doświadczeń, a my im to zapewniamy. To jest też pewna forma przygotowania do transformacji Ukrainy w przyszłości, po zakończeniu konfliktu.
Polska jest hubem logistycznym i wszyscy będą patrzeć na to, co się u nas dzieje. Mamy też szansę stać się hubem, w ramach którego będzie odbudowywana Ukraina. To jest coś, co trzeba wykorzystać. Wielkim nieszczęściem jest, że to się dzieje poprzez wojnę.
Oprócz tego oczywiście prowadzimy działania budujące rozpoznawalność marki Orlen, poczynając od kanałów sponsoringowych i marketingowych, na naszej obecności na różnych wydarzeniach kończąc. Organizujemy też wydarzenia o podłożu czysto merytorycznym, wskazujące różne perspektywy transformacji energetycznej, ale też pokazujące rolę PKN Orlen w tej transformacji, zarówno w Polsce, jak i w regionie. Jak już wspomniałem, czujemy odpowiedzialność za to, żeby kreować wiedzę i budować u naszych partnerów zachodnich percepcję na temat różnic w potrzebach poszczególnych regionów w zakresie transformacji energetycznej.
Istotny jest również udział w takich wydarzeniach jak to, które są wydarzeniami globalnymi i ściągają przedstawicieli biznesu z całego świata. To jest miejsce, w którym trzeba budować rozpoznawalność. Trzeba pokazywać, że w Polsce i w Orlenie jest ogromny potencjał intelektualny, merytoryczny, operacyjny, ale też kapitałowy, który może pozwolić na budowę partnerstw z podmiotami zarówno z Europy Zachodniej, jak i z Ameryki Północnej. Te partnerstwa mogą powstawać w wielu obszarach, poczynając od dostaw, poprzez budowę partnerstw kapitałowych, inwestycje w nowe technologie, paliwa alternatywne, paliwa syntetyczne, ale również na poziomie forpoczty do inwestycji w Ukrainie. Trzeba bowiem powiedzieć, że my jesteśmy mentalnie dużo bliżej Ukraińców niż wszyscy inni na zachód od naszej granicy i będziemy zawsze partnerem dla Ukrainy. Oczywiście jest różnica w dostępie do kapitału między Polską a Europą Zachodnią czy Ameryką Północną, natomiast mamy dużą wiedzę i wartości, które możemy przekazać. I to też jest budowanie rozpoznawalności na arenie międzynarodowej.