Dyskusje o czterodniowym tygodniu pracy i o równowadze między życiem zawodowym a prywatnym zderzają się w Polsce z brutalnymi realiami: wielogodzinną harówką w błyskawicznym tempie. Niektórzy nawet się tym szczycą. Jak prof. Marcin Matczak, który z dumą opowiada, że u niego w firmie „trzeba zapieprzać”.

Dane unijnej fundacji Eurofund potwierdzają, że Polacy pracują najwięcej w UE. Świat pędzi do przodu i ciągle przyspiesza – głoszą media i szkoły. Słyszymy wciąż, że musimy się do tego burzliwego procesu dostosować i nauczyć się „zarządzać zmianą”. Ale co to znaczy? Czy chodzi o to, by zarządzanie było możliwie najszybsze?

W wirze chaosu

Tak przekonywano w epoce wczesnej transformacji. To wtedy pojawiło się hasło „high-speed management”, które – jak większość sloganów z tamtego okresu – trudno przetłumaczyć na język polski. Dosłownie jest to „zarządzanie na wysokich obrotach”, choć bardziej trafnie znaczenie tego hasła oddaje „zarządzanie przez chaos”. Początkowo była to dla wielu osób bardzo kusząca wizja: wreszcie zrywamy z biurokratyczną mitręgą, z nudnym porządkowaniem działań i planów, z odwlekaniem decyzji ad calendas graecas, z koniecznością czekania w kolejkach na najdrobniejszą rzecz. Hasło to entuzjastycznie włączono w programy nauczania i do dziś kojarzy się ono z nowoczesnością.
Na początku lat 90. dyrektorzy wręcz szczycili się umiejętnością gaszenia pożarów. W badaniach etnograficznych prowadzonych wtedy wśród polskich szefów opowieści na ten temat przewijały się wielokrotnie. Dyrektorzy żyli w ciągłym stresie, zarządzali na zasadzie heroicznych akcji ratowania się w sytuacjach niemożliwych. Posiadali oni znacznie większą wiedzę zarządczą i doświadczenie, niż dziś się sądzi. Na radykalne i często destrukcyjne reformy gospodarcze stanu wojennego (tzw. reforma trzech S od haseł samodzielności, samorządności i samofinansowania przedsiębiorstw – red.) odpowiadali, starając się ochronić swoje zakłady pracy. Nie mieli czasu ani na refleksję, ani na wahanie: staje produkcja, bo nie ma surowców; zagraniczny klient miał dostać próbkę produktu, a dostarczono jakiś wybrakowany gniot; ktoś zgubił kluczową dokumentację. I tak dalej, i tak dalej. Trzeba było coś zrobić, nierzadko ze świadomością, że nie uratuje to do końca sytuacji, ale może pomóc zminimalizować szkody. Szef rzucał się więc w wir chaosu. Wydawał polecenia, rugał pracowników, wykonywał alarmistyczne telefony do kolegów i koleżanek z całego kraju.
Kobiety zarządzają lepiej [GRAPE]
Kobiety zarządzają lepiej [GRAPE]

Zobacz również
Gdy przyszła transformacja systemowa, wiedza i doświadczenia zarządcze poprzedniej epoki zostały zagubione. Skończyła się zasada dobra wspólnego, a wraz z nią zniknęła idea zakładu pracy jako instytucji zatrudniającej oraz zwyczaj negocjowania z przedstawicielami załogi. Dorobek polskich nauk zarządzania bez refleksji wymieniono na programy przywiezione przez anglosaskich konsultantów. Jednak jedna rzecz została – styl zarządzania przez gaszenie pożarów.
Takie podejście wymaga ciągłych poświęceń i heroicznej postawy od szefów i pracowników. Nie może być mowy o work-life balance, bo w każdej chwili może się pojawić kryzys, którym trzeba się zająć. Kosztuje to dużo prywatnego czasu, zaangażowania, stresu, zdrowia. Styl ten sprawia wrażenie, jakby był skuteczny i dlatego na ogół nie jest krytykowany. Krytykuje się za to raczej różne elementy, które go nieudolnie uskuteczniają: pracowników (roszczeniowych), szefów (polskich furiatów), firmę (za mała, za bardzo januszowa) itd.
Na dłuższą metę zarządzanie przez gaszenie pożarów jest jednak patogenne i wyniszczające. Na poziomie ludzkim powoduje zmęczenie, wypalenie, choroby zawodowe, których można by uniknąć. Powoduje też straty materialne, bo działanie na styk nigdy nie jest przemyślane i bezpieczne. Odpowiedzialność ponosi za nie szef, bo wpisuje się to w jego czy jej rolę zawodową. Ale ten często przerzuca ryzyko na pracowników. W takim ujęciu staje się dla własnej załogi drapieżnikiem, a nie kapitanem, którego zadaniem jest schodzić z okrętu jako ostatni.

Ratuj się za wszelką cenę

Jest wiele przyczyn tego, dlaczego zarządzanie przez pożar przyjęło się w Polsce. Przede wszystkim stało się tak ze względów historycznych. Nie znamy innych sposobów zarządzania albo znamy je słabo. To efekt zniszczenia, jakie przyniósł stan wojenny i dekada, która przyszła po nim. Chodzi np. o unicestwienie resztek etosu, który jeszcze w latach 70. i wcześniej wnosili przedwojenni inżynierowie i dyrektorzy. U schyłku PRL etyczni i myślący przełożeni należeli już do rzadkości. Była to epoka narastającego chaosu i anomii. W dochodowych przedsiębiorstwach, poddanych coraz mniejszemu nadzorowi jakościowemu, pojawiało się coraz więcej brudnych interesów, kradzieży, na styku z polityką rodziły się zalążki przyszłej przestępczości zorganizowanej. W takich warunkach nie było miejsca na głębszą refleksję, planowanie, a już tym bardziej na dbanie o ludzi czy traktowanie zakładu jako dobra wspólnego. Przemiany ustrojowe nie zatrzymały wielu negatywnych tendencji, bo przesłanie, jakie otrzymaliśmy od naszych zachodnich doradców, było następujące: musimy biec coraz szybciej, żeby dogonić Zachód.
Nieudana transformacja własnościowa (o której błędach pisał choćby prof. Witold Kieżun) spowodowała też, że firmy, które nie załapały się na profity, bo ich nowi zarządzający nie mieli dobrych kontaktów z ważnymi środowiskami, przez wiele lat funkcjonowały w warunkach ogromnego niedoboru i potwornego wyścigu konkurencyjnego. Płonęła wtedy cała przedsiębiorcza Polska, a nie tylko pojedyncze, mniejsze przedsiębiorstwa. Kolejni zarządcy masy upadłościowej PRL-u sami upadali, próbując podtrzymać firmy, które nie dawały sobie rady – przede wszystkim przegrywały z konkurencją zagraniczną. Ale ich wzorce zarządzania – „ratuj się za wszelką cenę” – pozostały. Gwoździem do trumny był wielki kryzys gospodarczy w Polsce lat 1998–2004. Nałożyło się na siebie wtedy wiele czynników: krach w Rosji, silna dekoniunktura, kończąca się pełzająca prywatyzacja, upadek ostatnich firm popeerelowskich, które nie poradziły sobie z systemem rynkowym, wreszcie wejście na rynek pracy pokolenia wyżu demograficznego, urodzonego w drugiej połowie lat 70. Z jednej strony szefowie pracowali w warunkach niedoboru, nieznanego od krachu PRL, co wywoływało jeszcze większy lęk. Być może część z nich faktycznie przetrwała dzięki umiejętności gaszenia pożarów (Ale jakim kosztem? I ile firm padło właśnie przez brak planowania i namysłu?). Z drugiej strony – dostali pracowników przerażonych kryzysem i olbrzymim bezrobociem, przekonanych, że znajdując pracę, złapali Pana Boga za nogi. Nawet jeśli zaoferowano im 600 zł na śmieciówce i nienormowane nadgodziny. Z takimi pracownikami nie trzeba było się martwić o równowagę między życiem zawodowym i prywatnym, o planowanie i spokojne tempo pracy. Byli w stanie gasić pożary, tak jak komendant każe.
Sytuacja się zmieniła, ale nawyki się tak szybko nie zmieniają. Owszem, firmy w niektórych branżach (np. IT) bardzo szanują doświadczonych pracowników, bo po prostu nie ma ich wystarczająco na rynku. Ale czy to rzeczywiście przemiana w kierunku spokojniejszego zarządzania i traktowania firm jako wspólnego dobra? Czy faktycznie, jak namawiał Norwid, pracujemy coraz częściej „z potem czoła”, a nie „z potem grzbietu”? Śmiemy wątpić.

Co robić?

Rolą zarządzania jest stabilizowanie organizacji, sprawianie, by była sterowna w warunkach niepewności. Ekspert w tej dziedzinie Krzysztof Obłój pisał, że strategia przetrwania firmy to główna, pierwotna strategia. A menedżer jest jak kapitan statku, a nie jak kierowca Formuły 1. Zarządzanie ryzykanckie (reckless management) długo nie było cenione. Dopiero ostatnio, po latach ciągłej optymalizacji, zaczęto w mediach i w popularnej edukacji biznesowej celebrować szefów ryzykantów. Tymczasem poważna nauka na pierwszym miejscu stawia sustainability (trwałość) i resilience (odporność).
Amerykański profesor zarządzania James March podkreślał też znaczenie pasji i dyscypliny w zarządzaniu (w Polsce idee te rozwijał wspomniany Krzysztof Obłój). Z jednej strony chodzi o myślenie przekraczające granice, co wymaga głębokiej refleksji i wielkiej odwagi. March stawiał menedżerom za wzór wielkiego odmieńca i outsidera, jakim był Don Kichot. Uważał, że powinni myśleć i ryzykować śmieszność tak jak on. Z drugiej strony najważniejszą rolą menedżera jest branie odpowiedzialności – za firmę, za ludzi, za siebie. Tak właśnie definiował zarządzanie Krzysztof Obłój. Do tego niezbędne są ogromna dyscyplina i refleksyjność. Brytyjska profesor zarządzania Ann Cunliffe uważa, że dobry szef jest jak platoński filozof król, cały czas stara się utrzymać stan samoświadomości, namysłu na sobą i innymi. Każda z tych rzeczy wymaga czasu i żadna nie idzie w parze z pośpiechem.
Dziś – przynajmniej dopóki nie wybuchnie kolejny kryzys – nie żyjemy już w epoce niedoboru i chaosu, w jakim trwaliśmy przez wiele lat po 1989 r. Jest coraz więcej wzorców, które pozwalają na stworzenie systemu zarządzania slow – spokojnego, opartego na planowaniu i refleksji etycznej. Nareszcie jest czas, by się tego nauczyć.
Monika Kostera – profesor nauk ekonomicznych i humanistycznych, zatrudniona na Uniwersytecie Warszawskim, w Institut Mines Télécom Business School we Francji i na Uniwersytecie Södertörn w Szwecji
Jarema Piekutowski – socjolog i publicysta, członek zespołu „Nowej Konfederacji” i „Laboratorium Więzi'