Lider musi być wszechstronny

Lista oczekiwań wobec przywódców w biznesie jest długa. Zdolność analitycznego myślenia, budowania zespołów, empatia, klarowna komunikacja – to tylko niektóre pożądane cechy. Dodatkowe wyzwanie polega na tym, że współczesny świat nie pozostawia liderom biznesu wielkiego marginesu na błędy

Kiedy zostałeś przywódcą, nie dostałeś korony, a powierzono ci obowiązek wydobycia z innych tego, co najlepsze – stwierdził kiedyś Jack Welch, legendarny szef koncernu General Electric w latach 1981–2001.

I było to z pewnością celne, choć oczywiście nie wyczerpuje definicji dobrego przywództwa. Zwłaszcza wobec wydarzeń ostatnich lat, a nawet miesięcy, w których olbrzymiej zmienności oraz niepewności co do warunków działania towarzyszy w biznesie nowy rozdział w relacjach międzyludzkich. Choć mogłoby się wydawać, że zdalne wykonywanie pracy osłabi znaczenie relacji, stało się odwrotnie. Pragnienie osobistego kontaktu z jednej strony oraz zaniknięcie biurowego teatrum z drugiej, wniosły do firm więcej autentyczności.

Jak w tej rzeczywistości mają odnajdywać się i funkcjonować przywódcy? Na trzy związane z tym zagadnieniem pytania odpowiedzieli liderzy.

Jakie kompetencje lidera są obecnie kluczowe?

Grzegorz Olszewski, prezes Alior Banku: Dzisiejszy lider musi mieć zdolność szybkiego podejmowania decyzji, działania intuicyjnego, ale opartego na wiedzy i danych oraz własnym doświadczeniu. Do tego konieczna jest zdolność szybkiego, analitycznego myślenia lub zdolność słuchania. Ostatecznie to on musi podjąć decyzję, która może zmienić kierunek działania firmy.

Zdolność analitycznego myślenia jest dziś ważniejsza niż jeszcze przed kilku laty. Wiele biznesów przechodzi – lub już przeszło – zaawansowaną rewolucję technologiczną. Dlatego przy podejmowaniu decyzji wykorzystujemy zdecydowanie więcej danych. To pozwala, oczywiście przy odpowiedniej analizie, skuteczniej wyznaczać nowe kierunki.

Kolejną cechą lidera jest zdolność do budowania zmotywowanych i kreatywnych zespołów. Po pandemii obserwuję zjawisko zwiększonej rotacji kadrowej oraz spadku zaangażowania pracowników, co wynika z osłabienia zespołowości i utożsamiania z firmą. Jest to negatywne następstwo pracy zdalnej. Uważam, że liderzy, którzy znajdą sposób na pogodzenie dwóch systemów: pracy zdalnej oraz biurowej będą potrafili skutecznie budować przewagę konkurencyjną.

Barbara Woźniak, prezes spółki Ovotek, dyrektor sprzedaży Eggs Product i pełnomocnik zarządu Ferm Drobiu Woźniak: Inspirujący, kompetentny, ale i wspierający lider to kluczowy element dobrze funkcjonującej organizacji. Warto więc wykazywać się nie tylko kompetencjami twardymi, ale i umiejętnościami miękkimi – znakomitym wyczuciem, empatią, szacunkiem i otwartością. Dzięki temu budujemy kulturę organizacyjną opartą na zaufaniu, dobrych relacjach, co z kolei niebagatelnie wpływa na funkcjonowanie firmy, jej kondycję i odbiór na zewnątrz. We współczesnym świecie, jak nigdy wcześniej, liczą się doskonałe umiejętności interpersonalne i biegłość w dostosowaniu przekazu do indywidualnych potrzeb pracowników. Wielką siłą jest także czerpanie z różnorodności zespołu – prowadzenie realnych działań z obszaru diversity & inclusion może pomóc skutecznie przyciągać nowe talenty, utrzymać obecnych pracowników, a także znacząco wzmocnić firmę pod kątem dalszego rozwoju na rynku.

Osobiście, chcąc stworzyć dobrze prosperującą firmę, musiałam najpierw zdobyć w niej różne szczeble kariery. W mojej opinii to proces, który bezwzględnie trzeba przejść, by móc z pełną odpowiedzialnością zarządzać innymi. Poznanie organizacji od podszewki buduje pokorę, doświadczenie i daje szeroką perspektywę oraz jasną wizję przyszłych działań.

Zygmunt Gzyra, prezes spółki Bioagra: Lider, niezależnie od warunków i okoliczności, musi umieć łączyć bieżące zarządzanie z myśleniem strategicznym. Dziś, w dobie największego kryzysu energetycznego po drugiej wojnie światowej, w wielu firmach kwestia przetrwania wychodzi na plan pierwszy. Lider musi jednak umieć łączyć tę perspektywę z wizją spółki po zakończeniu kryzysu. Chodzi o określenie np. nowego modelu biznesowego, nowych produktów i usług, kolejnych innowacji, które firma zamierza wprowadzić do swojej branży lub ścieżki przejścia do innej branży, czyli wizję transformacji spółki. Sukcesem lidera i organizacji będzie zrozumienie nieuchronności i powtarzalności tego procesu, ponieważ nic nie jest dane na zawsze.

Żeby cokolwiek skutecznie robić w tym zakresie, lider musi umieć budować zespoły zdolne do działania w zmieniających się warunkach i tworzące organizację zdolną do samouczenia. Dobór odpowiednich ludzi do tych zespołów staje się kluczowy, zatrudnianie mądrzejszych od siebie nie powinno stanowić dla niego problemu.

Współczesny lider to multiinstrumentalista: sprawny analityk, wizjoner, organizator, mówca i psycholog. Czasy rządów silnej ręki i tzw. folwarcznego systemu zarządzania minęły. Dziś liczy się empatia, docenianie, klarowna komunikacja, kultura organizacyjna nastawiona na analizę rynku i ciągłą wymianę informacji. Bez tego, w nieprawdopodobnie zmiennych warunkach rynkowych, geopolitycznych, społecznych czy w końcu klimatycznych, biznes ogranicza swoje szanse na wprowadzanie nieustannych zmian, od których zależy rozwój i utrzymanie się na rynku.

Co cechuje ten świat, z perspektywy człowieka biznesu?

Zygmunt Gzyra: Wyróżnikiem teraźniejszości – w ujęciu biznesowym, ale i społecznym – jest upadek dotychczasowych paradygmatów myślenia. Postępowanie w zgodzie z paradygmatami jest wygodne. Pozwala na pewien konserwatyzm w podejściu do rozwiązywania problemów. Można korzystać z wiedzy, którą dotychczas przyswoiliśmy i sprawdzonych metod działania. To wszystko, nieodwołalnie, przestało mieć rację bytu. Czymś w rodzaju nowego paradygmatu stała się wszechogarniająca zmienność. Tempo zmian przyśpieszają idące falami wielkoskalowe kryzysy: obecny – związany z geopolityką i wcześniejszy – wynikający z pandemii.

Obecnie, jak w wielkim tyglu, mieszają się ze sobą sztuczna inteligencja, zmiany technologiczne i digitalizacja z ręcznym sterowaniem gospodarką, nieuchronne globalne procesy z niewystarczającymi kompetencjami krajowymi, brak przejrzystości w polityce makroekonomicznej z narracją o omnipotentnej roli państwa, konwulsje targające łańcuchem dostaw i systemem energetycznym z apelami o przywrócenie zdolności wytwórczych w Europie. Na dodatek biznes stoi w obliczu zawirowań klimatycznych, które redefiniują pojęcie rachunku ekonomicznego i celu funkcjonowania organizacji gospodarczych.

To jest środowisko, do którego nie przywykliśmy. A staje się ono coraz bardziej środowiskiem „naturalnym”, w którym ryzyka biznesowe uległy multiplikacji. Ludzie biznesu od dawna, a może nigdy wcześniej, nie działali w aż tak ciekawych czasach – nawiązując do chińskich, niekoniecznie dobrych życzeń „Obyś żył w ciekawych czasach”.

Grzegorz Olszewski: W ciągu ostatnich lat zmaterializowały się ryzyka, które wcześniej były zagrożeniami wyłącznie teoretycznymi. Pandemia i wojna za naszą granicą pokazały, że firmy muszą posiadać umiejętność szybkiego reagowania i przystosowania się do zmieniającej się rzeczywistości.

Pandemia i wojna spowodowały, że żyjemy w niełatwych czasach. To źródło zagrożeń. Jednak z drugiej strony rewolucja cyfrowa otworzyła nowe pola do wykorzystania przez biznes. Współczesny klient jest osobą ceniącą sobie przede wszystkim jakość. Dostęp do internetu upowszechnił wiedzę, dzięki czemu przed decyzją zakupową każdy może zrobić szerokie rozpoznanie. To zmusza firmy do konkurencyjności cenowej oraz świadczenia usług na wyższym poziomie niż konkurencja. Wygrają firmy, które lepiej zrozumieją klienta i otaczający świat oraz szybciej odpowiedzą na jego oczekiwania.

Internet pozwala klientom na błyskawiczne zrecenzowanie towaru czy usługi. Pojedyncza opinia trafia często do tysięcy potencjalnych klientów i wpływa na ich decyzje zakupowe. Efekt jest taki, że otaczająca nas rzeczywistość w zdecydowanie mniejszym stopniu akceptuje błędy i niedociągnięcia. Jeszcze przed dekadą organizacje nie musiały tak mocno mierzyć się z tym wyzwaniem.

Od jakiegoś czasu obserwujemy globalny trend, jakim jest coraz szerszy, instytucjonalny zakres ochrony klienta. „Regulacje ochronne” powstają najczęściej w efekcie zdarzeń rynkowych, które – dzięki rozwiniętym kanałom komunikacji społecznej – wywołały duże emocje i wzbudziły szerokie zainteresowanie. Dla klienta to dobry kierunek. Jednak w długiej perspektywie może prowadzić do spadku konkurencyjności i atrakcyjności ofert, nad którymi pracuje biznes. Firmy, obawiając się kar, mogą unikać wprowadzania ofert innowacyjnych, ale wymagających od klienta konsekwencji w działaniu i odpowiedzialności za podejmowane decyzje biznesowe.

Podsumowując: żyjemy w czasach bardzo dużej zmienności, ale też nowych możliwości. To bardzo dobre środowisko dla organizacji posiadających zwinne struktury i zdolność szybkiej adaptacji do otoczenia, ale często wymaga nakładów inwestycyjnych. To zaś, z powodu ciągłego braku zasobów technologicznych, promuje firmy o większym kapitale oraz zdolnościach do generowania wysokiego wskaźnika rentowności kapitału własnego (ROE).

Barbara Woźniak: Współczesny świat cechuje przede wszystkim duża dynamika zmian. Oczywiście pewne determinanty rynkowe są cykliczne i przewidywalne, ale jak pokazały ostatnie dwa lata – rzeczywistość potrafi zaskoczyć nas wszystkich. Dla biznesu zmiany zawsze powinny być inspiracją i motywacją w kreowaniu nowych dróg. Podstawowym atutem na dzisiejszym rynku jest więc elastyczne podejście.

Drugą ważną cechą dzisiejszego świata jest jego transparentność. Mamy nieograniczony dostęp do informacji, a co za tym idzie – coraz wyższą świadomość konsumencką. Współczesny biznes musi być więc transparentny i wierny wartościom, które deklaruje. Dla każdego biznesu, bez względu na branżę, koniecznością jest również działanie w duchu poszanowania środowiska naturalnego i szeroko pojętego zaangażowania społecznego.

Co robić, aby inni podążali za liderem?

Barbara Woźniak: Odpowiedzialnością każdego lidera jest transfer wartości organizacji wśród wszystkich członków zespołu. Aby pracownicy chcieli podążać za liderem, konieczna jest więc jego integralność, widoczna w działaniu na co dzień, w wyznawanych przez niego wartościach. Nie ma tu miejsca na fałsz, bowiem raz stracone zaufanie niezwykle trudno będzie odbudować.

Dobry menedżer powinien także umieć wyznaczać jasne cele – zarówno dla całej firmy, jak i dla poszczególnych pracowników. Kolejnym istotnym aspektem jest także otwartość na różne punkty widzenia oraz informację zwrotną – prawdziwy lider nie powinien szukać poklasku, ale rzetelnych, wartościowych informacji, które pozwolą mu realnie spojrzeć na prowadzony biznes.

Lata pracy i doświadczenia pokazały mi również, że kluczem do sukcesu jest przede wszystkim praca nad sobą i własnymi ograniczeniami. Menedżerowie każdego szczebla powinni stale doskonalić swoje umiejętności, aby dostosowywać się do coraz to nowszych wyzwań w zarządzaniu zespołami.

Zygmunt Gzyra: Lider, szczególnie teraz, musi być wiarygodny i musi potrafić oddziaływać osobistym przykładem, musi słuchać ludzi i im ufać oraz dawać pole do działania. Lider powinien postawić na swobodne wyrażanie tego, co myślą i czują pracownicy. W szczególności dotyczy to podejmowania decyzji w ważnych dla spółki sprawach.

Warto pamiętać, że prawdziwy autorytet zawsze wynika z osobistej postawy a nie pełnionej funkcji prezesa, ministra czy dowódcy. Lider to człowiek, który lubi ludzi i zaraża ich swoją pasją. Bez pozytywnych emocji trudno obecnie zintegrować wokół siebie zespół i wydobyć z ludzi drzemiący w nich potencjał.

W szczególności dotyczy to młodego pokolenia, które ma nieco inny system wartości. Liczą się nie tylko zarobki, ale też poczucie sensu i misja. Tradycyjne zarządzanie oparte na strachu nie spowoduje, że w momencie kryzysu ludzie pójdą „w ogień” za liderem. Pójdą, o ile wizja lidera będzie zgodna z ich myśleniem. To jednak wymaga wcześniejszej pracy, obopólnego zrozumienia, komunikacji ze współpracownikami, czerpania z ich wiedzy i pomysłów oraz udowadniania w praktyce - wynikami firmy - że lider obierał słuszną drogę.

Grzegorz Olszewski: „Podążanie za liderem” definiuję jako rozwój organizacji w kierunku, który wyznacza lider. W tym procesie najistotniejsza jest wiarygodność przywódcy, kształtowana na wielu płaszczyznach. Najważniejsze są: jasne określenie zasad współpracy i komunikacji w organizacji oraz rozliczania z efektów. Lider, który ma doświadczenie w biznesie jest lepiej rozumiany przez organizację. Zna ją bowiem od podszewki. Lepiej też rozumie jej potrzeby, bo pełnił rozmaite funkcje. Dlatego skuteczniej komunikuje się z ludźmi. To zaś pozwala na otwieranie fantastycznych, twórczych płaszczyzn sporu. Obu stronom daje możliwość wymiany myśli i doświadczeń. Lider rozumie bowiem organizację, potrzeby klienta i procesy decydujące o sukcesie.

_______________________________________________________

O firmach