– Pomimo że kwestie ESG często nazywane są niefinansowymi, to zarówno szanse jak i ryzyka związane ze zrównoważonym rozwojem mają coraz bardziej mierzalny wpływ, a realizacja zrównoważonej strategii staje się odpowiedzią na rosnące oczekiwania konsumentów, partnerów biznesowych i inwestorów – mówi Agnieszka Gajewska, partnerka w PwC, liderka działu Government and Public Services. Podkreśla, że szczególnie ci ostatni wskazują, że samo sprawozdanie finansowe nie daje pełnego obrazu profilu ryzyka i potencjału firmy, oczekują więc integracji aspektów środowiskowych i społecznych z modelem biznesowym firmy.
Odpowiedzią na te oczekiwania jest dobrze przygotowana strategia ESG, której fundamentem powinna być ustrukturyzowana ocena kluczowych obszarów zrównoważonego rozwoju zawierająca również cele, które są istotne dla organizacji i jej interesariuszy. Strategia ESG może również być narzędziem do oceny ryzyka i identyfikacji trendów, wspierając jednocześnie zarząd w podejmowaniu kluczowych decyzji i związanych z nimi inwestycji.
Dr Tomasz Wiśniewski, koordynator strategii ESG dla rynku kapitałowego na Giełdzie Papierów Wartościowych, zwraca uwagę, że w tej chwili coraz więcej spółek giełdowych buduje swoją strategię biznesową w połączeniu ze strategią ESG. – Najczęściej wiąże się to z określeniem długoterminowych założeń związanych z łagodzeniem zmian klimatu, weryfikacją działań na rzecz społeczeństwa oraz wzmocnieniem systemu wartości i etyki biznesu – mówi. GPW, wspólnie z PwC oraz NN Investment Partners TFI, jest organizatorem konkursu „Liderzy ESG”, w którym jedną z nagradzanych kategorii jest właśnie strategia ESG.
Reklama
Tomasz Wiśniewski wskazuje, że dobra strategia ESG powinna być mierzalna i weryfikowana, a jej realizacja powinna mieć wpływ na ocenę zarządu spółki. Firmy z dobrą strategią mogą zostać nagrodzone przez inwestorów, którzy uznają kwestie ESG za priorytetowe, ale przede wszystkim odpowiednie działania firmy mogą przełożyć się na optymalizację różnych procesów i poprawę wyników finansowych.
– By strategia była skuteczna – tłumaczy Agnieszka Gajewska – powinna adresować ryzyka zidentyfikowane w ramach całego łańcucha wartości przedsiębiorstwa. Szacuje się, że 80 proc. negatywnego wpływu firmy na otoczenie pochodzi właśnie z łańcucha dostaw. Tymczasem, według raportu PwC Polska „ESG w dobrach konsumenckich i handlu detalicznym: nadal deklaracje a nie rzeczywistość”, jedynie 4 proc. ankietowanych przedsiębiorstw w Polsce wymaga raportowania śladu węglowego przez swoich dostawców. – Takie podejście nie pozwala na skuteczną realizację strategii. Co z tego, że sama spółka monitoruje i zarządza swoimi bezpośrednimi emisjami lub innymi czynnikami wpływającymi na środowisko, skoro 90 proc. sprowadzanych przez nią komponentów potencjalnie nie spełnia wymogów środowiskowych. Na świecie świadome firmy już promują współpracę z podmiotami zewnętrznymi w ramach swojego łańcucha dostaw opartą na rygorystycznych kryteriach ESG – zauważa Gajewska.

Reklama
Dawid Drzewiecki, prezes zarządu spółki Vertigo Farms, zwraca uwagę na inny aspekt. – Młode organizacje, firmy, startupy często utożsamiane są z konkretnymi produktami lub usługami, które wprowadzają na rynek. Dostosowanie ich do obranej strategii ESG sprzyja wobec powyższego pozycjonowaniu i postrzeganiu takiej firmy jako całości. W przypadku dojrzałych organizacji rzadko kiedy pojedynczy projekt, przedsięwzięcie, kampania jest w stanie doprowadzić do zmiany wieloletnich przyzwyczajeń, redefinicji tożsamości, przebudowy całych procesów w organizacji; tym cenniejsze dlatego jest tworzenie i wdrażanie strategii ESG nawet w najmniejszych przedsiębiorstwach, na najwcześniejszych etapach ich rozwoju – uważa.
Jego zdaniem różny stopień elastyczności w małych i dużych organizacjach stwarza realną szansę biznesową na zmianę status quo. – W świecie innowacji bardzo często można się spotkać ze sformułowaniami „disruptive technology”, „disruptive change”, „disruptive innovation capabilities”. Ich wspólnym mianownikiem jest zmiana i gotowość na nią. W obecnych realiach rynkowych, naznaczonych konsekwencjami pandemii oraz wojny w Ukrainie, cele ESG zyskują większe szanse na ich praktyczne stosowanie. Dotychczasowy imperatyw redukcji kosztów zastępowany jest stopniowo dbałością o bezpieczeństwo łańcuchów dostaw, wiarygodnością kontrahentów, przejrzystością procesów produkcyjnych i usługowych. Kierując się tylko celem redukcji kosztów, trudno jest wdrażać cele przemyślanej i uczciwej strategii ESG – podkreśla prezes Vertigo Farms. – Z drugiej strony – punktuje Drzewiecki – elastyczność małych organizacji może stanowić pokusę do zbyt częstego zmieniania celów strategii ESG. Ta zaś – jak każdy dokument strategiczny – powinna podlegać jedynie minimalnym modyfikacjom.
Eksperci zwracają uwagę, że nawet w małych firmach zdecydowanie warto posługiwać się narzędziami stosowanymi przez większe organizacje. Cele ESG powinny być owskaźnikowane i ujęte w konkretne ramy czasowe. Inaczej stają się ulotnymi mrzonkami i wyświechtanymi sloganami marketingowymi.
Wraz ze wzrostem roli, jaką rynek przypisuje przestrzeganiu zasad ESG, pojawiają się głosy o potrzebie stworzenia „zielonego indeksu”, który nagradzałby na parkiecie spółki legitymujące się strategią zrównoważonego rozwoju.
– Pierwszy indeks spółek odpowiedzialnych społecznie GPW wprowadziła ponad 10 lat temu. W latach 2009–2019 był obliczany RESPECT indeks, który obejmował firmy wypełniające określone przez GPW zasady dotyczące środowiska i ładu korporacyjnego. Od 2019 r. obliczany jest WIG-ESG, który obejmuje największe spółki giełdowe, a ich waga w tym indeksie zależy m.in. od ratingu ESG. Rozwój oferty w zakresie szeroko rozumianych zielonych indeksów będzie determinowany liczbą raportujących spółek i jakością udostępnianych danych. Sytuacja w tym zakresie może się zmienić w ciągu najbliższych trzech lat w wyniku wejścia w życie dyrektywy CSRD, wówczas może nastąpić skokowy wzrost liczby raportujących spółek i jakości udostępnianych danych – ocenia Tomasz Wiśniewski z GPW.
____________________________________________
Co trzeba uwzględnić?
Elementami kluczowymi z punktu widzenia budowania dobrej strategii ESG są:
• określenie konkretnych działań, które pozwolą na osiągnięcie przyjętych długoterminowych założeń związanych z łagodzeniem zmian klimatu;
• przedstawienie działań wraz z planowanymi nakładami umożliwiającymi realizację strategicznych celów krótko- i średnioterminowych w obszarze ESG;
• mierzenie oddziaływania, w szczególności na środowisko, co może być punktem wyjścia do określenia priorytetów w tym obszarze;
• włączenie ESG w podejmowane decyzje biznesowe oraz polityki wynagrodzeń;
• zarządzanie obszarem ESG, w tym wyzwaniami i czynnikami ryzyka, jakie się z nim wiążą;
• dbałość o pracowników, ich rozwój i satysfakcję, co jest kluczem do osiągnięcia stabilnego i długoterminowego rozwoju;
• wzmocnienie działań na rzecz społeczności;
• wzmocnienie systemu wartości i etyki biznesu;
• wzmocnienie oddziaływania na pozytywne zachowania klientów w obszarze ESG.
Źródło: Raport „Liderzy ESG 2021”