ASLI ERTONGUC: Powinnością liderów biznesu jest analiza wpływu organizacji na otoczenie i odwoływanie się do takich wartości jak poszanowanie różnorodności i inkluzywność
Jak pani postrzega dzisiaj rolę liderów w biznesie?
Biznes nie może działać odpowiedzialnie bez analizy wpływu otoczenia na organizację, ale i organizacji na otoczenie. W wielu przypadkach, na przykład gdy mowa o odwoływaniu się do uniwersalnych wartości, to właśnie głos biznesu może być skuteczną siłą perswazji lub wsparcia, jeśli wymagają tego okoliczności i trzeba tych wartości bronić. Jest to sprawdzian dla każdego lidera. Już nie tylko ponaddwuletnia walka z pandemią, ale i najnowsze dramatyczne wydarzenia w Ukrainie zmusiły świat do konfrontacji z zagrożeniami o ogromnej skali i sile. To zarazem czas próby i weryfikacji stylu zarządzania, test na to, czy potrafimy dostosować się do nowych zjawisk i nieoczekiwanych sytuacji, czy jesteśmy na tyle elastyczni, by reagować szybko, zdecydowanie i odpowiedzialnie. Te wartości wydają mi się dzisiaj kluczowe u liderek i liderów, także jeśli chodzi o podejście do kierowania organizacją.
Co sprawia, że skutecznie zarządza pani międzynarodowymi zespołami?
Zacznę od tego, że moją ambicją wszędzie tam, gdzie pracuję, nie jest tworzenie naśladowców, ale wyłanianie i kształtowanie liderów. Dlatego mocno wierzę w „empowerment”, dawanie pracownikom sporej niezależności, co prowadzi do usamodzielniania się oraz wzmacniania ich samooceny i aspiracji. Uważam też, że siła lidera bierze się z szacunku do wszystkich interesariuszy firmy i czerpania z różnorodności. Od początku mojej kariery pracuję w międzynarodowych zespołach – i jako ich członkini, i jako liderka. Gdy zaczynałam karierę w BAT w Turcji jako brand manager, mieliśmy w zespole 27 osób pochodzących z 22 krajów. Wtedy po raz pierwszy przekonałam się o sile, jaką daje ta różnorodność. Później przeniosłam się do naszej centrali w Londynie, w której pracują osoby z całego świata. To doświadczenie jeszcze bardziej utwierdziło moje przekonanie o wartości, jaką wnosi do firmy międzynarodowy zespół utalentowanych ludzi. I nie jest to tylko kwestia płci czy narodowości, lecz także odmiennych punktów widzenia, doświadczeń pokoleniowych, preferencji czy upodobań.
Co pani najbardziej lubi w kontaktach ze współpracownikami?
Energię. Jestem ekstrawertyczką, więc czerpię ją z ludzi – z pracy z nimi oraz obserwowania ich rozwoju i postępów. Uczę się od osób, którymi kieruję, i dzięki nim również się rozwijam. Z tych kontaktów sama wiele czerpię i zarazem staram się skutecznie motywować innych, bo każdy powinien mieć świadomość, jaki jest jego osobisty wkład w realizację celów, i czuć się współtwórcą większego projektu. Jestem zwolenniczką zrównoważonego przywództwa. Możemy o nim mówić wówczas, gdy udaje się zjednoczyć ludzi wokół idei, która staje się dla nich w jakimś stopniu ważna, gdy podzielają te same wartości, co jest oczywiście niemożliwe bez przekonania o autentyczności i zaangażowaniu lidera.
Publikacja naszej rozmowy jest związana z konkretną datą w kalendarzu. 8 marca to doskonały dzień, aby zwrócić uwagę na wciąż istniejące stereotypy. Czy uważa pani, że potrzebujemy teraz więcej liderek?
W ciągu ostatnich kilku lat odbyło się wiele dyskusji na temat równych szans. To dobrze, że coraz częściej podejmuje się ten problem, bo nie tylko w kwestii liderowania, ale i w innych ważnych obszarach te szanse wciąż nie są równe. Moim zdaniem jednak, „biorąc na warsztat” samo przywództwo jako takie, kluczowe jest rozróżnienie liderów pod względem skuteczności. Chciałabym podkreślić, że zasadą powinno być tworzenie równych szans dla kobiet i mężczyzn, tak aby jedni i drudzy mogli sprawiedliwie konkurować i aspirować do roli lidera, rozwijając swoje umiejętności. Z dumą mogę powiedzieć, że BAT to firma równych szans i w naszej organizacji nie ma szklanego sufitu, zresztą ja sama jestem tego dobrym przykładem. Powiem więcej, wierzę, że sukces każdego lidera powinien być mierzony tym, czy udało mu się stworzyć zróżnicowany zespół. Na pewno jednak ten problem jest i musi być nadal podnoszony w dyskusji społecznej szerzej niż tylko przez pryzmat zarządzania w organizacji. O szacunek dla różnorodności powinniśmy też dbać jako społeczeństwo.
Czy na własny użytek definiowała pani kiedyś swój styl działania jako liderki?
Określiłabym go mianem transformacyjnego, bo uwielbiam mobilizować organizację, poprzez zmianę wyprowadzać ją ze strefy komfortu i mobilizować do osiągnięcia większej efektywności. Jako dyrektorka generalna BAT na Polskę i kraje bałtyckie realizuję misję naszej firmy w ramach strategii pod nazwą „A Better Tommorow” (z ang. Lepsze jutro). Chcę wspierać innowacje, zachęcać do udziału i angażować pracowników. Jestem przekonana, że tworzenie środowiska, które sprzyja kreatywności i poczuciu odpowiedzialności, prowadzi zarówno do osiągania dobrych wyników, jak i do rozwoju całej organizacji. Ogromną satysfakcje czerpię z mentoringu i mam nadzieję, że moi podopieczni mają podobne wrażenia. Mentoring opiera się na zaufaniu, tworzeniu relacji, w której nie daje się gotowych odpowiedzi, ale zapewnia możliwość dostrzeżenia różnych perspektyw i ścieżek. Miałam podopiecznych we wszystkich krajach, w których pracowałam, i nadal utrzymuję z nimi kontakt. Gdziekolwiek jestem, służę im rozmową i ofiarowuję swój czas.
Co jest dla pani najcenniejsze w pracy?
Ewolucja i zmiana. Dołączyłam do BAT niemal 20 lat temu i czuję, że ciągle się rozwijam, doceniając oczywiście korzyści płynące z pracy i kolejnych etapów kariery zawodowej budowanej w międzynarodowym środowisku. Polska jest piątym krajem, w którym pracuję, wcześniej wiele nauczyłam się w Turcji, Wielkiej Brytanii, Rumunii i Niemczech. Dzisiaj te doświadczenia wykorzystuję, ale zarazem je wzbogacam, pracując w Polsce. To właśnie tutaj kilka miesięcy temu rozpoczęłam nowy rozdział, mając przed sobą ambitne cele, ale i zmotywowany zespół, na który mogę liczyć.
W jaki sposób kwestia społecznej odpowiedzialności biznesu zmieniła sposób funkcjonowania BAT?
Nasza globalna strategia mówi między innymi o celu, jakim jest zwiększenie przychodów z produktów alternatywnych wobec tradycyjnych wyrobów nikotynowych, a tym samym zmniejszenie wpływu naszej działalności na zdrowie. Jednym z jej elementów jest oferowanie użytkownikom nikotyny nowych alternatywnych wyborów, potencjalnie mniej ryzykownych dla zdrowia i środowiska, jak e-papierosy Vuse ePen i ePod, podgrzewacz tytoniu glo czy saszetki nikotynowe VELO. Status potencjalnie „mniejszego ryzyka” w porównaniu z paleniem tytoniu musi być odpowiednio poparty naukowo, dlatego tak ważne jest inwestowanie w naukę i zaawansowane badania laboratoryjne prowadzone w różnych ośrodkach na świecie, także w Polsce. W myśl naszej strategii „Lepsze jutro” to także zapewnienie zrównoważonego rozwoju, dlatego chcemy zrealizować szereg zobowiązań środowiskowych i społecznych, wśród których jest osiągnięcie do 2030 r. neutralności pod względem emisji dwutlenku węgla.
Czy możemy podać jakieś konkretne przykłady tych zmian?
Oczywiście. Warto pokazać przykład fabryki BAT w Augustowie, która jest jednym z najważniejszych zakładów produkcyjnych naszej firmy na świecie. Dzięki hybrydowemu podejściu Lean Green czy metodologii Lean Management służącej identyfikacji czynników mających negatywny wpływ na środowisko mogliśmy wprowadzić działania prowadzące do zmniejszenia lub całkowitej eliminacji szkodliwego wpływu działalności produkcyjnej na środowisko. Z kolei dowodem konkretnych działań podjętych w ramach realizacji strategicznego celu, jakim jest zmniejszenie zużycia wody o 30 proc., było wybudowanie centralnej stacji uzdatniania wody, dzięki której woda płynąca w rurach fabryki w Augustowie nadaje się do bezpośredniego spożycia. Umożliwiło to rezygnację z zakupu wody w plastikowych butelkach i zmniejszenie ilości odpadów. W fabryce wprowadzamy też nowy standard AWS (Alliance for Water Stewardship). W rezultacie przechodzimy od działalności, w której zrównoważony rozwój zawsze był ważny, do działalności, w której jest on priorytetem. Moją osobistą ambicją jest to, żeby misja naszej firmy, czyli „Lepsze jutro”, nie była jedynie sloganem, ale realizowała się poprzez konkretne, wymierne działania.
Materiał powstał przy współpracy z BAT