Spotykamy się, by porozmawiać o normalizacji miesiączki w miejscu pracy.
Paulina Naumenko / foto: materiały prasowe
W ujęciu społecznym o miesiączce mówi się otwarcie od jakiegoś czasu, natomiast w biznesie jest to temat nowy, menstruacja nadal pozostaje tabu, ale też na horyzoncie jest już pozytywna zmiana. Na przykład w dużych firmach, w których pracowałam, są dostępne podpaski i środki higieny dla kobiet. Z kolei bezpośrednio w mojej pracy jako osoby, która odpowiada za zarządzanie różnorodnością, temat miesiączki wiąże się bardzo z tematem macierzyństwa, dlatego że już sam potencjał zajścia w ciążę mocno determinuje pozycję kobiet w biznesie.
Przepisy prawa pracy dotyczące kobiet w ciąży oraz matek są dość szczegółowe, czy to nie „czyści pola”, nie sankcjonuje macierzyństwa również jako części życia zawodowego?
Ciąży wciąż towarzyszą różne stereotypy. I jest to powód różnicowania kobiet i mężczyzn w pracy, np. jeśli chodzi o dostęp do awansów. Ze statystyk wynika, że największy rozjazd pojawia się, gdy kobieta jest w wieku, w którym może zajść w ciążę. Z tego powodu podejście do macierzyństwa jest ważnym elementem w obszarze zarządzania różnorodnością i inkluzywnością (Diversity & Inclusion).
Zdaję sobie też sprawę, że są kobiety, które bardzo trudno przeżywają miesiączkę, mają duże bóle i nie są w stanie normalnie funkcjonować. Stąd pomysł np. urlopu menstruacyjnego. Na polskim rynku to na razie nowość, ale spodziewam się, że coraz więcej firm będzie wprowadzać rozwiązania wspierające kobiety, które doświadczają dolegliwości miesiączkowych i to szybciej, niż zajmie się tym państwo. Firmy są dużo bardziej innowacyjne, szybciej odpowiadają na potrzeby pracowników i pracownic. Dlatego jestem optymistką. Wiele firm obserwuje, jakie dobre praktyki są stosowane u innych i stara się zapewnić podobne u siebie. Wciąż mamy wojnę o talenty i w interesie firm jest, żeby tworzyć maksymalnie optymalne warunki do pracy.
Z jednej strony mamy więc mocny wpływ różnic biologicznych na sytuację kobiet i mężczyzn, z drugiej - politykę firm odnoszącą się do tych różnic jako np. element budowania przewagi. Jak w praktyce wygląda adresowanie różnic między kobietami a mężczyznami?
Przez długi czas wiele firm, w kontekście zarządzania różnorodnością, skupiało się przede wszystkim na kobietach. Wydawało się to słuszne, ponieważ niska reprezentacja kobiet, zwłaszcza na wyższych stanowiskach, jest nieproporcjonalna do ich udziału w społeczeństwie, gdzie stanowią ponad połowę populacji. Ale jeśli chcemy sprawić, żeby w danej firmie było więcej kobiet i żeby miały te same co mężczyźni możliwości awansu i rozwijania kariery, to w pewnym momencie powstaje ryzyko, że ci mężczyźni poczują się zagrożeni, zaczną postrzegać kobiety jako uprzywilejowane. Spotkałam się z takimi obawami ze strony mężczyzn i, co ważne, także ze strony kobiet. Mężczyźni mogą czuć się obwiniani za mniejszą reprezentację kobiet i będą wówczas przyjmować postawę defensywną. Kobiety z kolei mogą nie chcieć być postrzegane jako te, które potrzebują wsparcia. Wszelkie działania wyrównawcze to duże wyzwanie. Bardzo ważne jest poszanowanie perspektywy różnych grup pracowników. Zafiksowanie się na jednej powoduje odwrotny skutek.
To może nawet w tej rozmowie za bardzo podkreślam podział na kobiety i mężczyzn?
Faktycznie jest tak, że jeśli w firmie powstaje strategia różnorodności, to najczęściej zaczyna się właśnie od aspektu płci. Jednocześnie biznes też już zaczyna rozumieć, że na płeć nie można patrzeć binarnie. Trzeba być bardzo uważnym, jeśli chodzi o uwzględnianie tożsamości płciowej osób zatrudnianych. Trzeba też uważać na stereotypy związane z płcią. Przez pewien czas popularne było promowanie kobiet w biznesie ze względu na przypisywane im cechy, takie jak empatia czy zdolności komunikacyjne. Tymczasem takie podejście może tylko utrwalać stereotypy i prowadzić do myślenia, że tylko kobiety mogą takie być. W związku z czym zadania, które są związane z komunikacją, rozwojem osobistym czy prowadzeniem ścieżki rozwoju kariery, będziemy delegować kobietom, przy czym te kobiety wcale nie muszą być tym zainteresowane. A mogą być w firmie mężczyźni, którzy byliby tym zainteresowani.
Jak być uważnym na potrzeby różnych grup pracowników?
Trzeba posłuchać pracowników, ale też trzeba otworzyć się na krytykę zarówno ze strony tych, którzy mogą mieć obiekcje, jak i ze strony tych, do których kierowane są działania wyrównawcze. Nie możemy działać na zasadzie, że wspieramy np. kobiety, ale nie pytamy, czego konkretne zatrudnione w tej konkretnej firmie potrzebują.
Ale kiedy mówimy o potrzebach związanych z obszarami tabu, jak miesiączka, albo z jakiegoś innego powodu trudnymi, to firma nie powinna jednak wyznaczać kierunku postępowania? Albo uprośćmy to - czy każda firma musi mieć rozwiązania dotyczące osób menstruujących, czy tylko te, w których zatrudnieni tego chcą?
Rola edukacyjna jest ważna, w tym zawiera się również uświadamianie, że różnimy się między sobą nie tylko jako ludzie, lecz także jako pracownicy i w związku z tym istnieją specyficzne potrzeby, których nie trzeba bać się uznać. Tego rodzaju edukacja powinna tak naprawdę obejmować wszystkie poziomy w firmie od wykonawczego po zarządczy. Osoby na stanowiskach kierowniczych ponoszą szczególną odpowiedzialność za to, jaka jest kultura firmy, jakie zachowania są akceptowalne, a jakie nie. Badania wskazują, że liderzy biznesu, firm cieszą się większym zaufaniem niż liderzy rządów, ich odpowiedzialność jest tym większa.
Potrzebujemy zatem osób, które będą przecierać szlaki. Tak widzę rolę liderki czy lidera ds. różnorodności. Zawsze staram się myśleć trochę do przodu. Jednocześnie - powtórzę jeszcze raz - bez otwartości na głosy pracowników nie będzie skutecznego działania, tzn. przełożenia deklarowanej polityki firmy na konkretne rezultaty. W tym kontekście mogę sobie wyobrazić taką strukturę, w której dla kobiet tam zatrudnionych są pilniejsze potrzeby niż normalizacja miesiączki.
A jak przekonywać, że uwzględnienie potrzeb związanych z menstruacją będzie z korzyścią dla zatrudnionych i firmy?
Warto sięgnąć do badań, analiz skutków działań wspierających w innych organizacjach, poprosić tych, którzy je wprowadzili, o podzielenie się doświadczeniem. Ale trzeba mieć też w swojej firmie osoby, które wesprą dane postulaty, które będą potrafiły i zechcą mówić o swoim osobistym doświadczeniu. Zmiana niewątpliwie zadzieje się szybciej, jeśli wysoko postawione kobiety w firmie dadzą przykład, że jest to ważna sprawa.
Rozmawiała Anna Zaleska
Więcej o programie: www.cyklkariery.pl
foto: materiały prasowe