Reklama
Przyszedł pan do bankowości spółdzielczej z komercyjnej. Jakie różnice widzi pan między jednymi a drugimi bankami?
Tomasz Styczyński, p.o. prezes Krakowskiego Banku Spółdzielczego, wcześniej wiceprezes Banku Pekao / Materiały prasowe
W części komercyjnej mamy ok. 30 banków. Banków spółdzielczych jest ponad 500. Ta część sektora jest rozdrobniona i trochę rządzi się swoimi własnymi prawami. Specyfiką jest to, że ten rynek ma mniejsze kapitały, niższą zyskowność, gorszą relację kosztów do dochodów. Wystarczy powiedzieć, że ponad 500 banków ma w sumie 175 mld zł aktywów - to niewielki procent tego, co posiada ok. 30 banków komercyjnych.
Będą potrzebne fuzje w bankach spółdzielczych?
W ostatnich latach coraz częściej banki spółdzielcze łączą siły, konsolidując sektor. Warto tutaj wspomnieć, że kilka z nich funkcjonuje samodzielnie jako niezrzeszone, w tym KBS, który jest największym bankiem spółdzielczym w kraju.
Wracając do różnic: bankowość spółdzielcza jest mocno osadzona w lokalnych relacjach. Lokalny oddział, lokalny doradca i często wieloletnia współpraca z klientem. Wszystko to jest doceniane przez klientów, którzy oczekują takiego podejścia.
Bankowiec komercyjny jest w stanie się przestawić na spółdzielczość?
Zdecydowanie tak. W banku spółdzielczym można wykorzystać doświadczenie z bankowości komercyjnej. W BS-ach generalnie brakuje pewnego uporządkowania, profesjonalizacji, odpowiedniej organizacji procesów. Połączenie lokalności BS-ów z zasadami obowiązującymi w bankowości komercyjnej jest, moim zdaniem, bardzo ciekawym wyzwaniem dla menedżera.
Mówi pan o uporządkowaniu - co ma pan na myśli?
Bankowość spółdzielcza działa inaczej niż komercja z punktu widzenia organizacji pracy, biznesowego rytmu, który jest w organizacji, priorytetyzacji zadań, skupienia się na rzeczach najważniejszych.
Inaczej, czyli wolniej? Od 9 do 15?
Trochę tak jest. Ale proszę mnie źle nie zrozumieć. Wszyscy są bardzo zaangażowani, tylko brakuje pewnej szybkości, rytmu, wzięcia odpowiedzialności na siebie, tak jak robi to właściciel. Elementy kultury organizacyjnej są inne niż w bankowości komercyjnej. To pierwsza rzecz, którą będę chciał zmienić. To nie jest proces szybki. Mając nawet najlepszą strategię i pomysł na jej operacjonalizację, bez pewnego rytmu i przejmowania indywidualnej odpowiedzialności na każdym szczeblu organizacji niewiele osiągniemy. Ale od samego początku, już w pierwszym tygodniu pracy, rozpocząłem spotkania terenowe z pracownikami oddziałów. Mamy ok. 70 placówek. To kluczowe, żebyśmy się nawzajem zrozumieli. I żeby był „team spirit”. Dla mnie to podstawa.
Ilu pracowników ma dziś bank?
Ponad 600.
Ilu zostanie za rok?
To jest element, który bardzo odróżnia bankowość spółdzielczą od komercyjnej. Te drugie idą bardzo mocno w centralizację, likwidację oddziałów. W BS-ach takie podejście byłoby naruszeniem DNA sektora. Bankowość spółdzielcza musi mieć oddziały. Należy natomiast zastanowić się, w jaki sposób, zachowując ten stan osobowy, można pozytywnie skorygować zasoby, wprowadzać narzędzia z obszaru digitalizacji, automatyzacji procesów, zachęcania klientów do samoobsługi. To pozwoliłoby wykorzystać uwolnione w ten sposób moce na budowę jeszcze lepszych lokalnych relacji z klientami, a przede wszystkim ekspertyzę, doradztwo i ich rozwijanie. Na bazie tradycyjnych usług bankowych możemy dodawać inne usługi. Ubezpieczenia, leasing, doradztwo regionalne i lokalne w zakresie funduszy UE, produkty inwestycyjne i wymiana walutowa, usługi księgowe i inne - to w bankowości spółdzielczej dziś nie działa optymalnie. Ona koncentruje się głównie na kredycie i depozycie. A świat idzie w inną stronę - żeby pod jednym dachem, „blisko”, załatwiać wszystkie sprawy.
Kiedy w KBS będą te dodatkowe usługi, które pan wymienił?
Na razie najważniejsze jest to, by organizacja miała bardzo dobry model biznesowy. Już jest kilka osób, które w ostatnich tygodniach przyszły do nas z banków komercyjnych.
A kiedy nowa strategia?
Dopiero gdy ułożymy na nowo organizację, wzmocnimy jej wewnętrzną efektywność, będziemy mocniej koncentrować się na cross-sellingu, usługach dodanych, zachęcaniu klientów do korzystania z kanałów cyfrowych. Nowa strategia to plan na przyszły rok.
KBS działa samodzielnie, poza zrzeszeniami. A równocześnie mówi pan o konieczności konsolidacji sektora spółdzielczego. Pana bank będzie brał w niej udział? Czy myśli pan, żeby z KBS uczynić instytucję ogólnopolską?
KBS jest największym bankiem spółdzielczym w Polsce. To potencjał sam w sobie do wykorzystania. W przeszłości KBS przejmował też inne banki, więc to nie jest organizacja, która boi się fuzji i przejęć. Ale podkreślam, że najpierw chciałbym zbudować model biznesowy, który będzie adekwatny do sytuacji - i to nie dziś, nie za rok, ale do tej, jaką będziemy mieli za pięć lat. Jak to zbudujemy, to odpowiemy sobie na pytanie, czy powinniśmy być „konsolidatorem” rynku, czy włączać się do zrzeszeń. Dziś byłbym bardziej nie tyle za zrzeszaniem się, co szukaniem możliwości współpracy w ramach wspólnych systemów, serwisów, wartości dodanej z innymi bankami i firmami. Ale z zachowaniem własnej tożsamości i niezależności.
Mówi pan o rozwoju, ale bank ma kuratora. Czy jest realizowany program sanacyjny?
To prawda, bank ma kuratora. Został powołany, aby poprawić komunikację z KNF, ale także by nadzorować poprawę modelu biznesowego. Natomiast w programie naprawy nie jesteśmy.
Zanim przyszedł pan do banku, we władzach przez kilka miesięcy trwała karuzela kadrowa. Czy ona już się skończyła, czy jeszcze jest potrzeba uzupełnienia składu zarządu?
Ja też dostrzegam zmiany kadrowe, które miały miejsce w banku. Ale mamy już nowy zarząd pod moim przywództwem. Uzupełnienia wymaga jeszcze stanowisko szefa ds. ryzyka. To prerogatywa rady nadzorczej. Rozmowy trwają. Myślę, że to kwestia tygodni. Ta nominacja spowoduje, że zarząd będzie nie tylko profesjonalny, ale i kompletny.
To jednak oznacza, że w tej chwili bank nie ma zatwierdzonego przez KNF prezesa ani osoby odpowiedzialnej za ryzyko.
Ale też nie jest to sytuacja, która nie występowała w największych bankach komercyjnych. Przychodząc do banku, wziąłem na siebie odpowiedzialność za znalezienie odpowiedniego zespołu.
Do ryzyka przyjdzie ktoś z Pekao?
Nie odpowiem na to pytanie. Mam jednak głębokie przekonanie, że musimy w KBS budować centra kompetencji i stawiać na różnorodność. Chcę stawiać na osoby, które poprawią bezpieczeństwo banku, poprawią zarządzanie w obszarze ryzyka, prawnym, sprzedaży czy IT. W ostatnich dniach z mojej inicjatywy dołączyli do KBS dwaj byli szefowie departamentów, którzy wcześniej pracowali w największych bankach komercyjnych w Polsce.
Powołanie kuratora, zmiany we władzach były też związane z problemami banku w ostatnich latach ze złymi kredytami. Głośno było o śledztwie w sprawie wyłudzeń kredytów. Czy to bariera dla rozwoju? Czy to wpłynęło na postrzeganie banku wśród klientów?
Nie mogę udzielać informacji o tej sprawie z uwagi na toczące się śledztwo. Najważniejsze jest to, że z mojego punktu widzenia pewne mechanizmy zadziałały: zgłoszenie było ze strony rady nadzorczej. Mnie bardzo zależy, żeby ten temat został wyjaśniony. Ale równocześnie na tym, by organizacja odcięła się od tych problemów i pozytywnie patrzyła w przyszłość, tworząc nowy KBS.
Czy straty z przeszłości nie ograniczają możliwości rozwoju? Czy obniżone w efekcie współczynniki kapitałowe nie są barierą dla rozwoju?
Jedną z podstawowych rzeczy jest rozsądne i stabilne zarządzanie bankiem. Sytuacja KBS jest stabilna. Mamy nadpłynność…
…jak chyba wszystkie banki w Polsce...
…podnoszenie stóp procentowych na cały sektor działa pozytywnie. Muszę dodać, że na KBS szczególnie pozytywnie. Bank od lat świetnie zarządza działalnością skarbcową, dzięki czemu powinien pokazać bardzo dobre wyniki.
Ceny obligacji spadają chyba najmocniej w historii.
A jednak można tu zarobić.
Co do kapitału: przychodząc do KBS, położyłem bardzo duży nacisk na zarządzanie wskaźnikami, w szczególności w zakresie wykorzystania kapitału.
To znaczy, że nie daje pan dużych kredytów?
Portfel kredytowy powinien być zdywersyfikowany. W bankach tej wielkości kilka, kilkanaście nietrafionych dużych kredytów może zagrozić sytuacji. Spełniamy wskaźniki związane z wypłacalnością, a kapitał staramy się dobrze wykorzystać. Oczywiście patrząc na działalność, którą planujemy, zastanawiam się także nad tym, jak najefektywniej kapitał pozyskać.
Od dotychczasowych udziałowców? Ich liczba w sektorze banków spółdzielczych cały czas się obniża.
Na dziś mamy grubo ponad 35 tys. spółdzielców. Kwestia nowych emisji jest jednym z kierunków pozyskania kapitału. Inny to poprawa proporcji między przychodami i kosztami, co przełoży się na poprawę wyniku, a następnie kapitału. Zajmujemy się teraz przeglądem wszystkich pozycji przychodowych, umów, tego, co pomoże znaleźć dodatkowe przychody, zwłaszcza te pozaodsetkowe. Równocześnie prowadzony jest audyt w zakresie kosztów.
Jakie inicjatywy bank może wprowadzić, żeby zanotować zauważalny wzrost przychodów pozasodsetkowych?
To np. cały obszar wymiany walut, intensyfikacja sprzedaży ubezpieczeń. Zmiana podejścia do kwestii opłat, które są generowane w zależności od tego, czy mamy do czynienia z klientem aktywnym, czy nie.
Złe kredyty to mniej więcej jedna trzecia portfela. Jaki jest plan na rozwiązanie tego problemu?
Przede wszystkim stworzenie bardzo sprawnego obszaru restrukturyzacji i windykacji. W restrukturyzacji chodzi o to, że gdy kredyt wpada do kategorii „pod obserwacją”, to od razu takie zaangażowanie znajduje się w sferze zainteresowania odpowiedniej jednostki eksperckiej mającej wiedzę dotyczącą powodów i możliwości optymalnego wyjścia z tej sytuacji dla dobra klienta i banku. A jeśli sytuacja jest już bardzo trudna, to włącza się windykacja. Druga rzecz to zbudowanie odpowiedniego procesu w tym obszarze: monitoringu, przeglądu zabezpieczeń, przeglądu prawnego sytuacji, pewnych mechanizmów w codziennym działaniu.
W jakiej części portfel złych kredytów to wynik błędów w podejściu do ryzyka, a w jakiej wprost wyłudzeń?
Przede wszystkim trzeba powiedzieć, że zdecydowana większość zaangażowań, które są problematyczne, została udzielona przed 2020 r. Czyli jeszcze w czasie, gdy był inny zarząd, inna rada nadzorcza. Podkreślam to, bo obecnie finansowanie jest udzielane według nowych metodyk. Jeśli zaś chodzi o odpowiedź na pana pytanie, to zdecydowana większość to są kredyty klasyfikowane jako „poniżej standardu”, a nie takie, co do których może istnieć podejrzenie, że zostały udzielone w sposób niezgodny z regułami.
Przejście z bankowości komercyjnej do spółdzielczej oznacza dla pana obniżkę? Jak zarabia prezes BS-u?
Ani dużo, ani mało, ale w taki sposób, że osoba, która wywodzi się z bankowości komercyjnej, jest w stanie podjąć decyzję o przejściu. Biorąc pod uwagę również poziom wyzwania menedżerskiego, work-life balance. Nie jestem pierwszą osobą, która robi coś takiego. Spodziewam się, że takich transferów będzie coraz więcej. Najlepszym dowodem jest to, że ściągam do KBS ludzi, którzy pochodzą z banków komercyjnych. ©℗
Rozmawiał Łukasz Wilkowicz