Zaczynamy realizację projektu dofinansowanego z Europejskiego Funduszu Społecznego (EFS). Mamy szczegółowy budżet, harmonogram, zespół i sprecyzowane zadania do wykonania. Jesteśmy świadomi, że przed nami nie tylko wyzwania merytoryczne, ale także sprawozdawcze. Musimy być w tej materii bardzo skrupulatni i dokładni. Instytucje wdrażające rozliczą nas bowiem z każdej złotówki i z każdego przesunięcia w harmonogramie. Jak zatem tej złotówki nie zgubić?
Grzegorz Krzeszowiak konsultant w departamencie projektów europejskich, Doradztwo Gospodarcze DGA Na pierwszy rzut oka osoba realizująca projekt stoi przed prostym zadaniem. Skoro wszystko zostało rozplanowane w sposób tak szczegółowy, że z poszczególnych kart wniosku aplikacyjnego można dowiedzieć się, jaką kwotę za kilkanaście miesięcy wydamy na pączki dla uczestników szkolenia (których liczbę również mamy opisaną), to w czym tkwi problem? Właśnie ta szczegółowość stanowi dla kierownika projektu największe wyzwanie. Dynamiczne otoczenie, zmienne warunki na rynku, niestabilność prawna oraz największy problem – zmiany wymuszane na realizatorach projektu przez jego uczestników – sprawiają, że ogarnięcie całości bez korzystania z dobrodziejstw informatyki wydaje się niemożliwe. Nie da się sprawnie zarządzać projektem, nie mając stałego i szybkiego dostępu do kluczowych informacji finansowych (wydatkowanie poszczególnych pozycji kosztorysu) czy organizacyjnych (organizacja czasu pracy, stała kontrola założonych wskaźników, bieżąca koordynacja). Kiedy mamy do czynienia z niewielkimi projektami, w zupełności wystarczy powszechnie używany MS Excel. Osoba, która potrafi poruszać się w miarę sprawnie po meandrach funkcji i formuł arkusza kalkulacyjnego, w ciągu stosunkowo krótkiego czasu będzie w stanie stworzyć narzędzie, które w sposób radykalny ułatwi pracę kierownikowi projektu. Niestety, w przypadku projektów o wielomilionowych wydatkach poczciwy Excel już nie wystarczy. W niektórych przypadkach można posiłkować się systemami wspomagającymi zarządzanie dostępnymi na rynku (np. MS Project), ale specyfika danych oraz szczegółowość niezbędnych do uzyskania informacji sprawia, że często takie programy są bezużyteczne. Warto zastanowić się nad napisaniem dedykowanego narzędzia, które obejmie swoim zasięgiem kluczowe obszary projektu i pozwoli na sprawną analizę i kontrolę. Uprzywilejowane pod tym względem są firmy, w których istnieje komórka informatyczna i które same mogą się podjąć napisania takiego programu. Ma to dwie zasadnicze zalety. Koszty przedsięwzięcia ograniczają się praktycznie tylko do wynagrodzeń wypłacanych programiście, co wydaje się być istotne w sytuacji, gdy instytucja wdrażająca na podstawie zatwierdzonego kosztorysu nie zakłada zwrotu środków za tego typu narzędzie. Drugim argumentem jest bardzo dobry przepływ informacji pomiędzy komórką zarządzającą projektem a programistą. Pozwala to na bieżące testowanie budowanej aplikacji oraz elastyczne podejście do jej funkcjonalności. Co w przypadku, kiedy firma zmuszona jest do zlecenia wykonania takiego oprogramowania na zewnątrz? Jeśli już zdecydujemy się na taki krok, pamiętajmy o podstawowej zasadzie – określeniu studium wykonalności (feasibility study) nazywanej czasem fazą strategiczną. Jej zadaniem jest określenie celów tworzonego systemu oraz wymagań dotyczących jego funkcjonowania. Musimy jednak mieć na uwadze, że wszelkie zmiany nieujęte w specyfikacji, które wprowadzane są w trakcie tworzenia aplikacji informatycznej, to zagrożenie przekroczenia budżetu projektu. Czasami jednak warto ponieść koszty, by usprawnić sobie pracę, a co za tym idzie, docelowo, wpłynąć na sukces projektu.