- Wahania cen polis będą mniejsze niż w przeszłości. Konsolidacja wpływa na stabilność sytuacji na rynku. Coraz mniej jest małych, agresywnych graczy, którzy mogliby go rozregulować. No i mamy aktywną rolę regulatora - mówi w wywiadzie dla DGP Marcin Nedwidek, szef polskich spółek ubezpieczeniowych austriackiej grupy Uniqa.
Jaki był w Polsce zeszły rok dla Uniqi i Aksy pod względem wyników finansowych?
Spółki Axa zostały przejęte przez Uniqę pod koniec roku, posłużę się więc wynikami pro forma. To był dobry rok, jeśli chodzi o składkę. Zebraliśmy jej ok. 4 mld zł, co oznaczało wzrost o ok. 4 proc. Po stronie Aksy wyniósł on ok. 6 proc., po stronie Uniqi przypis był stabilny – to efekt strategii rentownego rozwoju: z części portfeli zdecydowaliśmy się wyjść. W sumie na koniec roku mieliśmy 6,3 proc. udziału w rynku wobec 6 proc. rok wcześniej. Jeśli chodzi o finalne wyniki – to także był bardzo dobry rok, szczególnie po stronie, jak to określamy, ex-Axa. Zyski były nie tylko znacząco wyższe w porównaniu z 2019 r., ale też przekraczające cele. Po stronie Uniqi mieliśmy nieco większe rezerwy w portfelu komunikacyjnym z lat poprzednich, m.in. związane z uaktualnieniem stopy dyskontowej na skutek spadku stóp procentowych.
Jaki był wpływ pandemii?
Obserwowaliśmy podobne tendencje jak cały rynek. W ubezpieczeniach komunikacyjnych – jeśli chodzi o częstość szkód – był pozytywny efekt, ale średni koszt szkody był wyższy. COVID-19 to oczywiście wyzwanie po stronie biznesu życiowego. Przyszło późno, dopiero w IV kwartale 2020 r., ale jest odczuwalne do tej pory. Z uwagi na podwyższoną śmiertelność najtrudniejszy był listopad.
W jaki sposób fuzja wpływa na wyniki? Jej koszty obciążą saldo ubiegłego czy tego roku?
Część z nich ponieśliśmy już w 2020 r. To było kilkadziesiąt milionów. W tym roku kwota będzie podobna. Tegoroczne wydatki są związane m.in. z kampanią marketingową i wdrożeniami w systemach IT. Są też koszty odpraw dla zwalnianych pracowników. Każda większa fuzja łączy się z programem restrukturyzacji.
Jak duże będą zwolnienia?
W sumie kilkaset etatów, czyli 15–20 proc. zatrudnionych. To proces, który potrwa jednak do 2024 r. Staramy się być w tym bardzo transparentni wobec pracowników. Łączne efekty synergii szacujemy w granicach 15–20 proc. bazy kosztowej połączonych firm.
W ubezpieczeniach często jest tak, że przejmowaną spółkę zostawia się bez większych zmian. Stara marka nadal funkcjonuje, bo klienci są do niej przywiązani. Tu nie było takiej możliwości, bo chodziło o odkupienie spółek jednego z największych europejskich graczy. Co zrobicie, żeby nie stracić klientów Aksy?
Stary brand rzeczywiście znika. Kończymy kampanię wizerunkową, w której pokazywaliśmy obie marki. Co do przywiązania klientów – moje doświadczenie również z wcześniejszej pracy konsultanta wskazuje, że znaczenie ma nie tyle przywiązanie, co znajomość marki. Znajomość marki Axa była bardzo wysoka. To był u nas pod tym względem brand numer trzy, w niektórych badaniach numer dwa. Mamy teraz ambitny cel, aby markę Uniqa tak wzmocnić, by znalazła się w top 3. Nie ma tu drogi na skróty, będziemy w to mocno inwestować. Jeśli chodzi o odnowienia, to nie spodziewam się dużych problemów. Do tych klientów, których już mamy, łatwiej dotrzeć z informacją o zmianie.
Uniqa dzięki przejęciu jest w pierwszej piątce krajowych ubezpieczycieli. Ale to przejęte spółki Aksy były większe. Pan pracował w Aksie, teraz jest pan szefem Uniqi. Z organizacyjnego punktu widzenia – czy to Uniqa przejęła Aksę, czy odwrotnie?
Decydując o tym, kto będzie się, czym zajmował, nie patrzymy, skąd pochodzi. Wybieramy to, co mamy najlepsze w obu firmach: z perspektywy procesów, produktów i ludzi. Tu mieliśmy przywilej – ja go wcześniej tak mocno nie doceniałem – że mogliśmy wybierać osoby z największym doświadczeniem i kompetencjami.
Staliście się znaczącym graczem. Jakie są cele, jeśli chodzi o udziały w rynku?
Mamy strategię nastawioną na wzrost, ale to rentowność ma priorytet. Nie mamy planów, by urosnąć dwu- czy trzykrotnie.
Pewnie to łatwiejsze, niż starać się o wzrost.
Nie sądzę. Urosnąć jest dość łatwo, szczególnie przy dużym udziale portfela komunikacyjnego. Strategia polega na tym, żeby zwiększać rentowność, co bez wzrostu trudno budować.
Jak zdefiniowany został główny cel? Zwrot z kapitału? Dywidenda?
Najważniejszym wskaźnikiem jest wynik techniczny, czyli podstawa działalności ubezpieczeniowej. To oczywiście przekłada się na możliwość wypłaty dywidendy.
Gdyby była okazja, nadal bylibyście skłonni kupować na polskim rynku?
Dotychczasowe inwestycje Uniqi w polski rynek pokazują, że on jest strategiczny dla grupy. Już dziś, mimo że Uniqa działa w 18 krajach, jesteśmy na drugim miejscu pod względem wyników po Austrii, a pod względem liczby klientów – największym. To przekłada się na dalsze zainteresowanie tym, co się dzieje na rynku fuzji i przejęć. Ze strony grupy niekoniecznie więc padło już ostatnie słowo.
Jaki będzie długoterminowy wpływ pandemii na ubezpieczenia? Co się zmieni, jeśli chodzi o dystrybucję? Czy to nie jest moment na wzrost znaczenia kanałów direct kosztem agentów?
Obserwujemy rozwój directu, ale on ma charakter ewolucyjny. Nie zakładam, że COVID-19 to zmieni. Widzimy np., że konkurencja inwestuje w tego rodzaju możliwości, co może napędzać rynek. Dystrybucja zdalna się rozwija, ale to nie zmienia struktury rynku. Kanał agencyjny nadal ma podstawowe znaczenie – tyle że zmienia się sposób kontaktu z agentem.
Nie idziemy do niego, tylko dzwonimy albo wysyłamy e-maila. Mówił pan o konkurencji, która stara się wejść w bezpośrednią dystrybucję…
My nie planujemy na razie wprowadzenia oddzielnej marki directowej. Jako grupa Uniqa będziemy starali się rozwijać koncept directu, jaki obowiązywał w Aksie. Tu wielu próbowało, nie wszystkim się udało. Nasz koncept polega na uspójnieniu oferty we wszystkich kanałach dostępu. Żeby klient ją dobrze rozumiał, ale też, by mógł zacząć proces zakupowy w jednym kanale, a dokończyć w drugim, tak jak jemu najwygodniej. Stawiamy na omnikanałowość.
Jak to działa z punktu widzenia sprzedaży? Kto jest wynagradzany za sprzedanie polisy – porównywarka, gdzie sprawdziłem cenę, czy agent, u którego kupię polisę?
Co do zasady – ten kanał, który finalizuje sprzedaż.
A mogę zacząć u agenta, a kupić przez internet?
Takiej sytuacji raczej się nie spotyka. Jeśli klient wejdzie do agenta, to zwykle wychodzi z ubezpieczeniem.
Czy w związku z pandemią coś się zmieni, jeśli chodzi o produkty?
Po stronie klienta indywidualnego zmieniają się nastroje. 40–50 proc. z nich mówi, że zastanawia się, czy przy wznowieniu zrobi jakieś zmiany dotyczące zakresu ochrony. Z drugiej strony – świadomość ubezpieczeniowa i chęć eksploracji oferty rośnie. Branża na to odpowiada, wprowadzając nowe elementy, np. rozwija się telemedycyna, ale nie zakładam, że to mocno wpłynie na kształt oferty.
Po stronie ubezpieczeń korporacyjnych nie widzimy negatywnych efektów, poza branżami, które zostały najmocniej dotknięte, jak np. biura podróży, co wpłynęło na ubezpieczenia turystyczne. Nie przekłada się to jednak w istotny sposób na nasze finanse. W segmencie „korpo” większe znaczenie ma to, co generalnie dzieje się w gospodarce. Mogłoby niepokoić, gdyby tu pojawiły się jakaś bardziej trwałe negatywne tendencje.
A co z cenami?
Możemy obserwować presję na ich wzrost w ubezpieczeniach życiowych.
To byłaby trwała tendencja, czy raczej „wykorzystanie koniunktury”, a gdy już wszyscy będziemy zaszczepieni, powód do podwyżek zniknie?
Zakładom jest bardzo ciężko wykorzystać koniunkturę. Te, które zdecydowałyby się na podniesienie znacząco cen, żeby pokryć obecnie zwiększoną śmiertelność, mogłyby dużo stracić, gdyby rynek wrócił do normy. Jeśli w perspektywie kilku miesięcy sytuacja się znormalizuje – trwałego wzrostu cen nie będzie. Inaczej, jeśli sytuacja pandemiczna utrzyma się nie do końca czerwca, a do końca roku.
Jaki będzie wpływ zerowych stóp procentowych na wyniki branży?
W środowisku niskich stóp procentowych nabiera znaczenia wynik techniczny (zarobek na sprzedaży polis pomniejszony o koszty szkód i sprzedaży ubezpieczeń – red.), a maleje wyniku inwestycyjnego (zarobku z lokat – red.). Stąd też naszym głównym celem jest wynik techniczny. Przy wyższych stopach były okresy, że ubezpieczyciele potrafili zarabiać głównie na wyniku inwestycyjnym, oczywiście zależało to od linii biznesowej.
To oznacza, że w warunkach niskich stóp nie wrócą wojny cenowe?
Chciałbym wierzyć, że rynek ewoluuje. Wydaje mi się, że są inne powody, dla których wahania cen będą mniejsze niż w przeszłości. Pierwszy to konsolidacja, która wpływa na stabilność sytuacji na rynku. Coraz mniej jest małych, agresywnych graczy, którzy mogliby go rozregulować. No i mamy aktywną rolę regulatora, który nauczony doświadczeniem z lat ubiegłych stara się na bieżąco monitorować, czy nie ma praktyk sprzedawania nierentownych ubezpieczeń.
Jakie są wasze projekcje co do tempa wzrostu rynku w najbliższych latach?
Krótkoterminowo główny wpływ na to będzie miała pandemia, więc trudno powiedzieć. Ale zakładając, że sytuacja z koronawirusem w ciągu kilku miesięcy się wyjaśni, prognozowałbym w najbliższych latach stabilny wzrost na poziomie 3–4 proc. w skali roku. W biznesie detalicznym to będzie napędzane „inflacją szkodową” – wzrostem cen napraw i części. Nie pomaga tu w ostatnim czasie kurs euro. Jeśli chodzi o rynek korporacyjny – jest duża korelacja z koniunkturą w gospodarce.
3–4 proc. wzrostu rynku ubezpieczeniowego to mniej niż przewidywana dynamika PKB. Zatem nie ma mowy o zwiększeniu tzw. penetracji rynku.
Trudno założyć, że w perspektywie paru lat będzie znaczący wzrost. W długim terminie – pięć lat i więcej – jest to już bardziej prawdopodobne. ©℗
Rozmawiał Łukasz Wilkowicz
