Rysy na wizerunku

Gdy zakupy grupowe święciły największe triumfy, coraz głośniejszym echem zaczęły się odbijać ich wpadki. Najpierw wypłynęła sprawa fryzjera z Łodzi, który po sprzedaniu 1626 ofert niemalże zbankrutował, bo nie był w stanie obsłużyć tylu klientów. Potem powstał serwis AntyGroupon, na którym niezadowoleni klienci opisywali, jak są traktowani przez partnerów serwisów grupowych – dostają usługi gorszej jakości, a proponowane terminy są odległe o kilka miesięcy. Pojawiły się też negatywne sygnały z USA. Giełdowy debiut Groupona był przekładany, bo serwis, choć teoretycznie odnosił sukcesy, wciąż nie tylko nie zarabiał, ale wręcz przynosił straty. Wcale nie lepiej miały się jego klony. Owszem, chwaliły się liczbą klientów, liczonych jako osoby zapisane do newslettera oraz liczbą sprzedawanych kuponów. Ale wyników finansowych nie chciały ujawniać.

Kazik (copywriter, Groupon, 33 lata):

Miałem etat, płacili na czas, wpadały też dodatkowe pieniądze za dobrze wykonany plan. Praca specjalnie rozwijająca nie była, bo ile można pisać o mikrodermabrazji, farbowaniu ze strzyżeniem, kolacji dla dwojga albo kolonoskopii – największym postrachu każdego copywritera. Ale samo to, że praca była ciężka, czasem wyniszczająca, to pikuś. Coś innego nie daje mi spokoju. Przed Grouponem pracowałem w agencjach reklamowych. Wydawać by się mogło, że to reklama kłamie, ale to nic w porównaniu z tym, co robiliśmy w Grouponie. Te ich oferty – to była ściema. Ani ja sam, ani nikt z tam pracujących nigdy nie kupił żadnego kuponu. Kilku z tych ofert, które napisałem, do dziś się wstydzę, taki kit wciskaliśmy. Dziś znowu pracuję w reklamie i czuję się znacznie lepiej niż w Grouponie.

Złote dziecko internetu traci loki

Rok temu firma badawcza Forrester Research wyspecjalizowana w badaniach przedsiębiorstw z rynku nowych technologii oceniała, że model biznesowy zakupów grupowych to porażka i że wkrótce firmy te staną się przykładem „jak szybko może upaść internetowe złote dziecko”. A że właśnie wtedy Groupon, będący jeszcze na fali niedawnego sukcesu, postanowił wejść na giełdę, zaczęło się jego pierwsze rozliczanie. Wnioski były mało budujące: w drugim kwartale 2011 r. firma zanotowała stratę na poziomie 107 mln dol. Zaczęło się ogólnoświatowe poprawianie wyników. Nie tylko w tym serwisie, lecz także w jego klonach. Właściciele i inwestorzy uznali, że trzeba wreszcie zacząć zarabiać. – A u nas zaczęło być jak w obozie pracy – jednym głosem wspominają wszyscy pracownicy serwisów, do których dotarliśmy.

Nowy główny udziałowiec Grupera przeniósł siedzibę do swojego wydawnictwa, wyniki miały być dużo lepsze, koszty pracy niższe. Zaczęły się zwolnienia. – Któregoś dnia zwolnił internet i informatycy zakazali pobierania plików. Jednego z chłopaków nie było jednak w pracy w tym dniu, gdy wydano zakaz, i w czasie przerwy włączył YouTube’a czy jakiś inny muzyczny serwis. Informatycy zaraz to zauważyli i poskarżyli się szefom. Jeden z nich wpadł do pokoju i wysyczał: Ty w kapturze, pakuj się i wypierdalaj – opowiada jeden z pracowników Grupera. W polskim Grouponie ściślejszą kontrolę nad biznesem przejął właściciel, a konkretnie oddział niemiecki. W ocenie pracowników wyglądało to tak: w listopadzie 2011 r. zaczęło przyjeżdżać sporo niemieckich menedżerów, by pilnie kontrolować załogę na każdym szczeblu działania, zmieniać dotychczasowy tryb pracy i wyśrubowywać już i tak trudne do osiągnięcia wskaźniki. – Zero zaufania do pracownika, czuliśmy się wiecznie sprawdzani. Kiedyś wklepywałem umowę, słuchając jednocześnie muzyki przez słuchawki. To wystarczyło, by mnie zarówno kierownik, i jak niemiecki menedżer skontrolował, czy na pewno pracuję – wspomina handlowiec z Groupona obsługujący Kraków.

Z końcem ubiegłego roku z Groupona odszedł jeden z jego założycieli Marcin Szałek. Pracownicy oceniają: to była ogromna strata, bo wiele osób wytrzymywało ciężką pracę, wierząc w niego. Dziś Szałek prowadzi nowy serwis DaWanda. – Odszedłem, bo firma zaczęła się przekształcać w korporację i potrzebowała osoby zorientowanej na realizację celów sprzedażowych, a nie na strategiczne plany i budowanie nowego biznesu – tłumaczy. Zastrzega, że nie wie, co się obecnie dzieje w Grouponie, ale zapewnia, że przez pierwsze 1,5 roku serwis intensywnie się rozwijał, a rotacja pracowników była niewielka. – Dla mnie i dla wielu współpracowników to było cenne doświadczenie, szkoła pracy, ale też wyczerpujący okres, okupiony wieloma wyrzeczeniami – przyznaje Szałek. – Firma sprzedażowa wymaga, zwłaszcza od handlowców, dużych umiejętności negocjacyjnych i zdolności analitycznych. Poza tym specyfika pracy w zakupach grupowych przypomina tę w redakcji dziennika: ciągły stres, deadline’y. Nie wszyscy potrafili się odnaleźć – przyznaje.

Aleksandra (copywriter, Groupon, 27 lat):

A to się przyczepiali, że literówka, a to że jakiegoś przecinka brakuje. Duperele, ale mieszano nas z błotem, wydzwaniano po nocy. Non stop zmieniano nam formy: jak pisać, co wyciągać, jakie metafory. Codziennie raportowanie, ile ofert napisanych, czy z leadem, czy na główną stronę, czy na boki. Za każdą – inna liczba punktów, potem zliczanie i porównywanie wyników w dziale. Nie jestem słabą dziewuszką, ale po kilku miesiącach byłam rozbita. Wieczorem brałam po trzy tabletki na sen, już po drodze do domu kupowałam jedno, dwa piwa, a i tak nie mogłam spać. Nie wytrzymałam i wylądowałam na dwa tygodnie na L4, miałam zwolnienie od psychiatry. Po powrocie usłyszałam, że szefowie nie są zadowoleni z mojej pracy i musimy się pożegnać. Wiedzieli jednak, że jestem już na granicy wytrzymałości i poszli na ugodę: dostałam odprawę i zapłacono mi za kilkanaście dni zaległego urlopu.

Prawie jak yuppie

Dotarliśmy do trzech pracowników szykujących się do pozwów lub do takich, którzy po złożeniu papierów przekonali firmę do ugody i wypłacenia odszkodowania. Oficjalnie jednak tego problemu nie ma. Za kadencji Szałka w Grouponie zdarzył się tylko jeden przypadek pracownika, który chciał się z firmą procesować. Sprawa zakończyła się polubownie. Z naszych informacji wynika, że w warszawskim sądzie na razie złożono tylko jeden pozew z tytułu prawa pracy – przeciwko Gruperowi. Firma potwierdza nasze informacje, ale nie chce mówić o szczegółach.

– Postępowanie nie zostało jeszcze zakończone – zastrzega Piotr Majcherkiewicz, prezes Grupera, i dodaje, że ostatnio wiele się w firmie zmieniło. – W bardzo krótkim czasie zwiększyliśmy zatrudnienie, pojawiło się tu wielu młodych ludzi, dla których to była pierwsza praca. Część negatywnych zjawisk, jakie mogły się pojawić, to „choroby wieku dziecięcego”. Jednak ekipa dojrzała. Tak jak dojrzał rynek zakupów grupowych – tłumaczy. Obecnie na ok. 150 pracowników Grupera setka ma etat, a zbyt szerokie klazule o zakazie konkurencji zostały wycofane. Jeszcze w 2011 r. zatrudnionych tu było ponad 200 osób. – Trzeba było poprawić wyniki firmy, a więc zmniejszyliśmy zespół – mówił z rozbrajającym się uśmiechem prezes na konferencji prasowej.

Dziś zapewnia, że obecnie inwestycje w pracowników to jeden z priorytetów firmy. – Konkurencja jest spora i można ją wygrać tylko wtedy, gdy ma się dobry zespół. Jeżeli były w przeszłości jakieś uchybienia, to mogę powiedzieć „przepraszam” i zapewnić, że robimy wszystko, by nasi pracownicy byli zadowoleni i mogli podnosić swoje kwalifikacje – dodaje.

O ewolucji mówi też Groupon. Zaczynali od małego start-upu, który stworzyło 6 osób, teraz zatrudniają ponad 300. – Ponad pół roku temu zapoczątkowane zostały zmiany na lepsze, a od momentu mojego przyjścia przed blisko dwoma miesiącami, proces ten przybrał na sile. Jestem tu po to, by poprawić nie tylko wynik firmy, lecz także wprowadzić nowy styl zarządzania – zapewnia Aniela Hejnowska, nowa dyrektor zarządzająca Groupon Polska. – Po pierwsze zmieniony został system wynagradzania i prowizji. Nie jest uznaniowy, tylko oparty na ściśle określonych po konsultacjach z pracownikami, celach. Oczywiście wielkość tych targetów w przypadku handlowców zawsze budzi pewne opory. Nigdy nie spotkałam się z sytuacją, by byli oni z nich zupełnie zadowoleni, ale zapewniam, że staramy się wprowadzać realne wymagania – dodaje. – Po drugie, wprowadziłam bardziej płaską strukturę firmy. Taką, by było jak najmniej szczebli między mną a pracownikami. Po trzecie, chcę, by moi pracownicy mieli szansę na karierę. Stąd sporo rekrutacji wewnętrznych, czyli po prostu awansowania pracujących już osób. Sama w ciągu pięciu tygodni awansowałam trzy osoby z dziesięciu, które bezpośrednio do mnie raportują – mówi. Hejnowska zapewnia też, że poprawia się stabilność pracy: – 60 proc. zatrudnionych jest u nas dłużej niż rok. A trzech z sześciu założycieli Grouponu wciąż, czyli od kwietnia 2010 r., pracuje w firmie.

Dlaczego młodzi ludzie lgnęli do pracy w zakupach grupowych? – Pokazywaliśmy, że firma rośnie i na początku można było tu sporo zarobić. Mieliśmy też bardzo płaską, 2–3 poziomową strukturę w firmie, pracownicy czuli, że mogą się rozwijać – tłumaczy Szałek. Porównania do pracy w dyskontach czy sieciówkach go nie dziwią. A właśnie „pokoleniem Biedronki 2.0” sami określają się nasi rozmówcy. Gdy mówią o nadgodzinach, mobbingu, wyścigu szczurów i walce o niewypłacone prowizje, błyskawicznie pojawia się skojarzenie z pokoleniem yuppie. Tyle że kiedy ich starsi koledzy zaczynali pracę w tradycyjnych korporacjach, mieli szansę na pięcie się po szczeblach zawodowych i na awans finansowy. Pokolenie Biedronki 2.0 ani nie awansuje, ani – po tym jak zapowiedzi sukcesu serwisów okazały się przesadzone – nie ma szans na godziwe zarobki.

*Na życzenie bohaterów tekstu zmienione zostały nie tylko ich imiona, ale i szczegóły wskazujące na ich tożsamość