Dane dotyczące wynagrodzenia samego prezesa w ciągu ostatnich sześciu lat różnią się od siebie, ale można założyć, że Bob Diamond zarobił około 100 mln funtów. Tylko w ubiegłym roku jego pakiet płacowy był wart blisko 21 mln funtów.
W ubiegłym roku prezesi stu największych brytyjskich spółek otrzymali podwyżki w wysokości średnio 12 proc. (rekordziści dociągnęli do 41 proc.). Ich średnie wynagrodzenie oscylowało wokół 4,8 mln funtów. W tym samym czasie podwyżki dla pracowników wyniosły około jednego procentu. BBC szacuje, że przeciętny prezes zarabia 200 razy więcej niż pracownik sektora prywatnego.
Kolejny przykład z ostatnich tygodni: brytyjska firma GlaxoSmithKline została uznana za winną oszustw na rynku medycznym w USA i skazana na karę trzech miliardów dolarów (jedno w amerykańskim systemie prawnym jest dobre – nie cacka się z szubrawcami). Nie powinno być zaskoczeniem, że jej prezes należy do najwyżej opłacanych menedżerów w Wielkiej Brytanii. W ubiegłym roku zarobił 6,7 mln funtów, a w tym kwota ta ma wzrosnąć do 10 mln funtów. Najwyraźniej był niedoceniany.
Tak się składa, że brytyjski premier, który musi się zmierzyć z bardziej odpowiedzialnymi zadaniami, zarabia rocznie 142 tys. funtów, czyli nieco ponad trzy procent średniego wynagrodzenia czołowego brytyjskiego prezesa. O pensji polskiego premiera nawet nie mówmy. W tym kontekście to grosze.
Sytuacja w USA jest jeszcze gorsza niż na Starym Kontynencie, jeżeli chodzi o stosunek płacy szeregowego pracownika do prezesa, ale musimy wziąć pod uwagę, że Amerykanie wyznają inny system wartości niż Europejczycy.
Można z powodzeniem zapytać, czy ma to jakiekolwiek znaczenie. W końcu w stosunku do łącznych zysków i obrotów wypłacane sumy są „umiarkowane”, a rola dobrego prezesa jest nie do przecenienia w „sukcesie” firmy. Celowo wziąłem oba te słowa w cudzysłów, ponieważ terminy te są co najmniej niejednoznaczne.
Na powyższych przykładach możemy zobaczyć, jak kultura firmy cierpi na takiej strukturze płacowej. Zawrotne sumy wypłacane prezesom za wyniki finansowe odbijają się negatywnie na innych celach. Niżsi rangą menedżerowie są kuszeni premiami, co prowadzi do upadku zasad moralnych, a czasami wręcz do zachowań przestępczych. Pamiętajmy, że kultura bonusów była jednym z decydujących czynników kryzysu finansowego.
Warto podkreślić, że nie chodzi tylko o pieniądze. Wynagrodzenie staje się substytutem wewnętrznego poczucia satysfakcji, przekonania, że wykonuje się dobrą robotę, i miernikiem statusu w firmie. Badania pokazują, że nagrody pieniężne zazwyczaj redukują wydajność, a nie ją wzmacniają. Mamy wiele przykładów, jak prezesi wprowadzili swoje firmy na mieliznę, szukając maksymalizacji zwrotów.

Nadmierne wynagrodzenie skłania prezesów do przekonania, że sukces firmy jest ich sukcesem. Porażka wynika oczywiście z czynników rynkowych

Jeszcze bardziej niezwykły jest sposób, w jaki szefowie takich spółek tłumaczą, że to jedynie problem kilku nieuczciwych traderów, którzy w żaden sposób nie reprezentują wartości firmy. Fragment listu Diamonda do akcjonariuszy Barclays to przykład takiego rozumowania: „Chciałem z całą siłą podkreślić, że działania podjęte przy okazji tego incydentu były sprzeczne ze wszystkimi zasadami, które wyznajemy”. Przykro mi, panie Diamond, ale to bzdura. Te incydenty były naturalną konsekwencją zasad i priorytetów narzuconych przez zarząd.
Psychologia społeczna ma koncepcję, która bardzo się przydaje, gdy słucha się podobnych nonsensów. Teoria wyznawana mówi o tym, w co firma rzekomo wierzy – dla przykładu, że klient jest najważniejszy. Istnieje jednak również teoria stosowana, która oddaje prawdziwą kulturę firmy i to, nad czym jej ludzie pracują codziennie, na przykład sprzedając niepotrzebne i źle skonstruowane produkty tym, którzy ich nie potrzebują.
Można z tego wyciągnąć wniosek, że nadmierne wynagrodzenie skłania jego beneficjentów do przekonania, że są dla firmy kimś wyjątkowym i że jej sukces jest ich sukcesem. Porażka wynika oczywiście z czynników rynkowych. W rzeczywistości wszyscy pracownicy mają pewną rolę do odegrania, bo współczesne korporacje są po prostu za duże, by jedna osoba mogła je udźwignąć. Steve Jobs był wyjątkiem, a Bob Diamond nie jest Steve’em Jobsem. Stawianie na jednostkę jest błędem (pomyślcie tylko o dobrych szkołach, w których współpracuje cały zespół, a nie tylko utalentowane jednostki, tak ukochane przez niektórych reformatorów edukacji).
Przesłanie dla polskich firm jest proste. Dajcie swobodę talentom, ponieważ one istnieją w każdej organizacji. Ale nie zapominajcie o zwykłych pracownikach, ponieważ to oni stanowią większość. I nie wierzcie, że istnieje jakikolwiek związek pomiędzy wysoką płacą dla kierownictwa i długoterminowymi wynikami. Nie istnieje. Pamiętajcie, że pula talentów na czołowe stanowiska jest znacznie wieksza, niż się wielu wydaje. I wreszcie najlepsze firmy to te, w których gra się zespołowo.