Mam nadzieję, że taka sytuacja nie będzie miała miejsca w naszym przypadku. Tym bardziej że PZU ma ciągle ogromny potencjał, choć prawdą jest, że potrzebuje też głębokiej restrukturyzacji. Liczymy również na przełom w biznesie korporacyjnych ubezpieczeń komunikacyjnych.

W tej dziedzinie PZU był do niedawna monopolistą, a teraz traci udziały.
Mnie nie interesują udziały, tylko zarabianie pieniędzy i wzrost wartości firmy. Dziś mamy ponad 50 proc. rynku ubezpieczeń komunikacyjnych dla klientów korporacyjnych pod względem składki przypisanej brutto, na którym w zeszłym roku straciliśmy 400 mln zł. Wolę już nie mieć żadnych udziałów i nie tracić takich pieniędzy.
Jak to możliwe, że doszło do takich strat?
Kiedy kilka lat temu rozpoczęto ten biznes, nikt w firmie nie miał pojęcia, ile on może generować kosztów. Dopiero dwa lata temu zaczęła się dogłębna analiza i jak otrzymałem jej wyniki, to długo przecierałem oczy ze zdumienia.
To na czym chce pan zarabiać?
Wartościowym biznesem są ubezpieczenia komunikacyjne dla klientów indywidualnych, ubezpieczenia majątkowe, grupowe oraz na życie.
Minister skarbu Aleksander Grad liczy jednak, że po wejściu na giełdę PZU nie będzie już tracił udziału w rynku i stanie się lepiej zarządzaną spółką.
Myślę, że PZU już jest dobrze zarządzany, o czym świadczą coraz lepsze wyniki finansowe. Podczas spotkań przed debiutem przedstawiciele inwestorów instytucjonalnych podkreślali jakość i kompetencje władz spółki. Powiem nieco arogancko – PZU ma dziś jeden z najlepszych zespołów zarządzających wśród firm ubezpieczeniowych w Polsce i w całej Europie Środkowo-Wschodniej. Poza tym nie warto demonizować udziałów w rynku. Zamiast liczyć wielkość przypisu składki, lepiej spojrzeć na zyski. W 2009 wynik techniczny z działalności bezpośredniej PZU w segmencie ubezpieczeń majątkowych i osobowych był dodatni, podczas gdy według danych KNF rynek zanotował stratę techniczną.



Lubi pan podkreślać, że PZU jest największą firmą ubezpieczeniową między Berlinem a Moskwą oraz między Sztokholmem a Atenami. Jakie ma to praktyczne znaczenie?
Gdy chcemy zainwestować w jakieś przedsięwzięcie, nie muszę dzwonić do Frankfurtu, Paryża czy Mediolanu. Podobnie jak nie dzwonią do mnie z firmy matki w czasie turbulencji na rynkach finansowych. Przecież kiedy zaczął się kryzys, prawie wszystkim bankom w Polsce – z wyjątkiem PKO BP, który jest w podobnej sytuacji jak PZU – niemal z dnia na dzień istotnie ograniczono udzielanie kredytów. Dzięki takim firmom jak PZU Polska ma szansę na budowę centrum finansowego w tym regionie Europy.
Czyżby mimo inaczej brzmiących zapewnień kapitał miał jednak narodowość?
Prawdą jest, że kapitał idzie tam, gdzie może uzyskać najwyższe zyski – ale ta prawda obowiązuje na poziomie spółek matek. Wewnątrz międzynarodowych koncernów kwestie narodowości kapitału mają już ogromne znaczenie. Kiedy brakowało środków w sektorze bankowym, najbardziej ucierpiała działalność bankowa poza państwem, gdzie znajdowała się siedziba centrali. Albo konkretniej: gdy irlandzki bank ma kłopoty, to sprzedaje swoje najcenniejsze aktywa poza Irlandią, na przykład w Polsce. Trudno się temu dziwić, ja postępowałbym podobnie.
Czy zatem PZU kupi BZ WBK?
Po pierwsze: w naszej strategii stwierdziliśmy, że zakup banku nie ma sensu strategicznego. Po drugie: bądźmy realistami. Mamy ok. 4 mld zł nadwyżki kapitału i jesteśmy duzi. Ale bank, o którym mówimy, kosztuje cztery razy tyle.
To jak Polska ma budować swoją potęgę finansową?
W języku chińskim słowo kryzys oznacza także „możliwość”. Pojawiają się okazje i myślę, że PZU podejmie walkę o ciekawe aktywa w regionie. Podobnie zresztą może się dziać ze spółkami z innych sektorów.
Skąd pan weźmie na to pieniądze?
Zapisów inwestorów na nasze akcje było dziewięć razy więcej niż samych akcji. Pozwala to sądzić, że gdybyśmy w przyszłości potrzebowali więcej kapitału na atrakcyjne przejęcia, to zapewne byśmy go dostali.
*Andrzej Klesyk
prezes PZU